中项冲刺笔记-2010.10.23-24

1、上午一、项目管理的一般知识1、项目定义：项目是为完成某一独特的产品、服务或成果的一次努力。2、项目目标：遵守SMART原则(具体、可测量、达成协议、现实、受时间限制)、项目目标的特性(有优先级、层次性)。 一个项目可能有几个目标，目标的重要性不同。3、项目特征：暂时、独特性、渐进的细目。 项目资源有时间、成本、人员等限制。4 .项目和日常业务的差异：1 )日常工作是连续反复的工作。 一个目标的达成还有一个目标。2 )项目是一次独特的工作。 项目的目标达成后，项目就结束了。5、项目相关人员：参加项目，有利益影响，可以影响项目。 项目经理必须管理项目相关人员的期待(交流管理)。6、组织结构：(功能

2、型、项目型、矩阵型、复合型)。职能型项目类型矩阵型优点有力的技术支持，明确的晋升途径，职责明确，有利于以反复工作为中心的流程管理。结构单一，有利于指挥，目标明确，沟通方便，决策快项目经理负责，有明确的项目目标，项目经理获得资源管理、及时应对、功能组织支持，充分利用公司资源，部门间合作、制约因素平衡，团队成员有归属感，容易解决争端缺点职能由于项目狭窄，部门协调困难，缺乏项目经理的权威。管理成本高，资源配置效率低，关闭不利于知识共享，员工缺乏业务的持续保障成本管理的增加、多领导、监督困难、资源分配和项目优先问题冲突，权利不平衡人员的去向职能部门失业者职能部门7、PS :项目管理事务所。1) PMO

3、是组织级的，不在项目内2 )可以解决项目问题。 例如，资源冲突、综合数据分析、数据管理、流程规范、组织能源问题的改进。8、项目生命周期和产品生命周期的差异：项目的生命周期包含产品的生命周期，项目比产品短。 项目的生命周期是开始、计划、执行、终止。产品生命周期是成立、开发、运输、消灭。9 .产品生命周期模型的特征：1 )瀑布：各阶段划分明确，需求明确。2 )反复：一次一次的循环，因为需求不明确而使用。3 )螺旋：用于大型开发项目，风险管理要求高。十、项目管理流程组：1 )启动过程组织有两个活动，在整体管理内，在项目启动时进行。2 )计划过程活动最多，最重要。 成本预算发行计划。3 )各知识领域的

4、计划形成了项目管理计划。 其中可能有配置管理计划、需求管理计划4 )活动的排序、资源的估计、持续的估计可以在活动的定义后进行，但资源的估计、持续的估计不一定需要在活动的排序后进行，可以并行进行5 )计划一定有效，指导后续工作。 计划必须监视和管理-监视和计划的执行结果比较-为了发现项目在执行中是否偏离- -偏差分析原因-应对措施-结果跟踪-有效的话，不调整计划。 无效的情况下，计划再调整，进行变更。6 )合同结束后，项目结束二、立案管理1、立案管理的内容：需求分析、项目建议书、项目可行性研究报告2、立件管理分为建设方的立件管理和承包方的立件管理1 )建设方的立案管理：项目建议书：重视立案申请的

5、编制、申报和审查经济指标、社会利益、收益。项目可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评价、提交。详细的可行性研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估计法、增量网利润法。项目论证的内容：财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价。项目评价方法：项目评价法和全球评价法、总量评价法和增量评价法、成本效益评价法、成本效益分析法、多目的系统分析法。项目招标。 招标、招标、评估、承包人的确定。2 )承包人的立案管理：项目识别-承包人项目立案的第一步，以选择投资机会，鉴别投资方向为目的。项目论证：承包人的技术可行性分析。 从技术、人员、财务、风险、竞争对手的几个方面

6、进行分析。机会研究：寻求投资机会，识别投资方向初步可行性研究：项目是否有生命力，是否有利详细的可行性研究：比较多个方案，选择最佳方案投标签订合同3、财务净现值(NPV ) :本项目每年的现金流折扣为建设起点现值之和。 财务净现值大于零时，项目可以执行。 财务净现值越大，项目利润水平越高。4、投资回报率ROI :完成生产后，运营正常年获得的净利润与项目总投资的比率。5、投资回收期：项目从投资资产年开始，按每年净利润收回初始投资资金的时间。三、整体管理1 .次级方案的有效整合。2、项目的选择方法：收益测定法、决定数、头脑风暴、德尔菲3 .项目的开始根据是合同，SOW。 成果是项目的章程。 项目章程

7、由高层、客户、发起人公布。4、组织流程资产：规章制度、模板、工具、管理系统、优秀案例、经验教训、项目总结、项目存档文件。5、项目管理计划：子计划必须合并，审查合格。 (由项目相关人员共同制定，不是一个项目经理)。 审查的主要目的是消除各次级方案之间的冲突保证项目计划得到项目相关人员的认可。6、制定初步范围说明书是项目管理计划的依据。7、指导和管理项目的执行：项目预算的大部分在执行中消耗，项目的产品实际上发生在这个过程中。8、变更：管理项目的所有变更，统一流程。 申请和批准的变更。9、变更管理流程：提交变更申请、分析变更风险、批准/审查变更(CCB变更管理委员会)、执行变更确认变更10 .配置管

8、理和变更管理的差异：1 )整体变更控制在整个项目中是一致的。2 )整体变更包括：有识别可能发生的变更的变更管理活动；对每个认识的变更进行管理；保持原始基线的完整性；根据批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，调整项目整体变更；根据质量报告及时保持正确的项目产品及其相关文件的知识库，直到控制项目质量达到标准项目结束为止。3 )部署管理系统包括变更控制流程，部署管理系统在项目范围内的应用主要有：建立一个方法，前后一致地识别并提交对基准的变更请求，并且评价这些变更的价值和有效性；通过考虑每个变更的影响，提供改善项目的机会；) 整体变更控制流程的一部分构成管理活动是构成识别项目、构成状态、构

9、成验证和审计。4 )部署管理是一个通过识别产品生命周期的不同时间点的产品配置项目，对这些识别出的产品配置项目的变更进行系统控制，来保持产品的完整性、一贯性、可塑性的过程，部署管理系统是项目管理信息系统的一种系统。 变更管理系统是配置管理系统的子系统，是定义如何管理、变更和批准项目交付件和文档的正式规范的集合。11、项目结束和合同结束的区别：从合同结束到项目结束。1 )合同结束：与结算和关闭项目确立的合同、购买或购买合同相关，定义项目正式管理结束所需的项目相关活动，与合同有关，如验收、支付等。2 )项目结束：合同结束和管理结束(总结经验教训)。四、范围管理1 .项目范围和产品范围的差异1 )产品

10、范围：描述某产品、服务或结果的性能和功能。2 )项目范围：为了提供具有特定特征和功能的产品、服务或者结果而必须完成的工作。3 )项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS词典为测量标准，产品范围是否完成以产品要求为测量标准。 两个范围管理必须很好地结合，使项目工作能够生产规定的产品并准时交货。2 .范围管理和需求管理的差异1 )需求工程的活动分为两类。 一个属于需求开发，另一个属于需求管理。 需求开发的目的是通过调查和分析获得用户的需求，定义产品的需求。 需求管理的目的是管理和控制需求变更，以确保各方对需求的一致理解。从需求到最终产品的双向跟踪。2 )项目范围管理的目的是确

11、保包括项目和仅包括必须完成的工作。3 )首先通过需求开发获得项目需求，在此基础上确定项目范围，进行项目范围管理。 需求管理是指在整个生命周期中管理批准项目的需求，包括定义需求管理、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。4 )对于项目的需求，可以根据需求的紧急重要性、项目本身和甲乙双方的实际情况，分阶段或分阶段地满足。 在确定了必须满足每年的需求后，为本期的范围管理奠定了基础。5 )需求管理处理需求的变更，需求的变更引起项目范围的变更。3、WBS :最下位的工作单元被称为工作包(一系列活动的基础)，定义工作范围，定义项目组织，设定产品质量规格，进行费用的估计和管理，估计期间和日程

12、的进展基础。1 )指导原则：工作不允许交叉(一项工作WBS只出现一次)，采用80原则或880原则。2 )采用滚动计划：对于项目，在项目的后期不需要详细的分解，只有在项目的成果充分清楚的情况下，才有详细的计划，因此在项目刚开始时，计划会随着项目的进展一点点地被详细化4、范围确认：客户等项目相关人员正式检查并接受项目交付件不是一次性的工作，而是跨项目分阶段地进行范围确认、对软件开发的需求范围确认、基线确认、需求文件确认等。5 .范围确认和质量管理的差异质量管理是检查工作产品是否符合要求，范围的确认包括整个项目，阶段性的确认等，属于项目整体的管理管理。 两者目的不同。 在确认范围之前进行品质管理。6

13、、范围控制：使所有被要求的变更按照整个项目的变更过程进行处理。7 .选择生命周期模型、WBS、报价并制定计划。8 .变更仅在范围定义已经存在时进行变更。 开发过程中不需要遵循变更进程。 需求验证手段是审查，代码运行检查是测试。9 .项目经理制定项目管理计划前的工作：1)选择生命周期模式2)WBS 3 )估计4 )制定计划10 .在软件开发过程中，不需要遵循范围变更的流程。11 .需求验证的手段是审查。 代码验证的手段是测试。五、时间管理1、活动定义工具：检查点、里程碑、基线、角色规则1 )检查点：规定的时间间隔，检查项目用，例如每周例会2 )里程碑：不是单纯的检查点，而是象征性的点，不需要花费

14、时间、资源，只是标志性的点。3 )基线：一系列标准、基准、参照作用。4 )滚动计划：最近完成的工作是WBS的下层计划，前几天完成的工作是WBS的上层计划2 .活动排序工具：1 )前导码PDM (单码网络图AON ) :用于关键路径法CPM (需要画画)2 )箭头线图ADM (双重编码网络图AOA )3 )计划网络模板：标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分被称为子网络，可以在项目中包含相同或几乎相同的结果的情况下使用。重要信息： PDMADM关键路径的第一次开始时间、最后的开始时间等(需要计算)3 .活动持续时间计算1 )估计工作量的工具-模拟、功能点(生产率测定)、COCOMO2 )

15、三点推定法PERT活动工期计算每个活动的平均工期=(乐观4 (尽可能)悲观)/6每个活动工期的标准偏差=(悲观-乐观)/6每个活动工期的分散=(乐观、悲观)/6 )4、进度计划：制定进度计划是一个反复多次的过程。关键路径：至少有一个，可能有多个。5、缩短工期的方法：抓紧，迅速跟进。 快速跟进：更改项目活动的正常顺序，但有风险。使用正引法计算最早开始日(ES )、最早结束日(EF )。使用逆算法计算最延迟开始日(LS )、最延迟结束日(LF )ES工期欧盟作业编号洛杉矶公司时差PS6、总时差和自由时差的差异1 )总时差：指工作不影响总工期的前提下所具有的机动时间。=LS-ES=LF-EF2 )自

16、由时差：工作不影响后续工作所拥有的时间。 用紧接着的工作的最初的开始时间和该工作的最初的完成时间之差来表示。 (自由时差对任何活动都没有影响)3 )总时差和自由时差一样大7、时间戳网络图：以时间刻度表示活动关系。 在时间戳网络图中，波浪线表示自由的时差，可以用于资源的优化。六、成本管理1、项目成本：各种费用的合计。 分类：可变固定、直接间接、沉没的机会1 )可变成本(variablecost ) :资源企业随业务量变化而变化的成本。 生产必要的原材料(生产汽车所需的钢材等)配置在生产线上的生产工人工厂生产所需的能源等。 可变成本等于总成本减去固定成本(VC=TC-FC )。2 )固定成本(固定

17、成本) :资源企业不受业务量变化影响而不变的成本。3 )直接成本(directcost ) :发生项目费用时，可以直接计入某个成本计算对象的费用。4 )间接成本(indirectcost ) :难以形成生产产品和服务的直接关系的资源投入成本。 主要包括固定资产的折旧成本、管理费用、营销费用等。5 )埋没成本(SunkCost ) :因为发生了过去的决策，所以不能根据现在或将来的决策变更的成本。 发生了不能回收的支出。 比如，前期投入的钱。6 )机会成本(opportunitycost ) :为了得到一个东西，放弃另一个东西的最大价值。 也就是说，两个项目之间的预期收入差。2、质量三角：质量、成本、进度之间存在相互制约。3、管理储备：为了防止未来发生不可预见的事件，如管理预约、风险储备金。4、成本标准：形成基线的计划。5、学习曲线理论：用于大规模生产，单一成本随工作量的增加而成本下降。6、成本估计的类型：