企业日常管理

1、.,企業日常管理實務,生產及物料控制執行監控 互動工作室,主講:申大成先生,.,請用雙眼全神貫注盯住以下扑克牌,用心記住自己所想的那一張!,小小魔術,.,小小魔術,您想要的那一張牌被移走了嗎?,.,春,光,乍,泄,2分鐘思考,在生產計劃和物料控 制層面上,PMC人員是 所有生產部門的上司,.,個案演算 -物料成本演算啟示,變動前 變動后,材料成本 人工成本 製造費用 營銷費用 毛 利,58 10 12 10 10 100,55 10 12 10 13 100,.,個案演算 -物料成本演算啟示,結論: 欲獲得相同毛利可採行手段有:,材料成本: 人工成本: 製造費用: 營銷費用: 營業收入:,-5

2、% -30% -25% -30% +30%,.,個案演算 -物料成本演算啟示,后 知 后 覺 先 知 先 覺 不 知 不 覺,機會錢 管理錢,售价 成本,利潤,Cost Down,.,第一室:物料控制管理概述,物料管理範圍和意義,物料管理的範圍,物料計劃及物料控制 Material Control,采 購 Purchasing,倉儲 Warehouse,.,物料管理三大因素結構圖,物料管理,物料計劃,倉儲管理,物料管理 品質因子,*物料分類 *物料編號(易於管理及電腦化) *基準建立 *存量管制(安全庫存量) *物料需求 *采購 *備料,*數量點收 *品質驗收 *貨品上架 *料賬登錄 *備料作

3、業/催料 *實體收發 *領/發/補/退料 *存貨盤點 *廢料處理 *損耗控制,*領料:間接材料 *發料:直接材料 *補料:損耗補足 *退料:剩余退回,*庫存周轉率 *差異率 *盤點正確率 *呆料率,.,物料管理執行流程,訂定生 產計劃,依照客戶 訂單發出 工廠訂單,產品登記 分析,發出物料 用量清單,核準材料 樣品,尋找廠商 報價、送 樣品,新產品,制定物料供 應商計劃(時 間/數量),議價/訂購,物料製造 生 產,進料檢查,倉儲管理,生產排期,物料規格訂定(驗收標準) 物料編號管制,存量管制 交期管制,供應商評估與選擇 供應商考核 執行采購及異常處理,儲存防護 儲位規則 收發管理 存量管制

4、呆滯料管理,發 料,成品包裝 入 庫,成品管理及運輸,產品識別、檢驗與測試、品質狀況識別、不合格管制、包裝、移轉,生產製造 成 品,.,第一室:物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓,物料控制的精髓是“三不”,即:,不斷料、呆料:不會讓生產線停工等待所需的物料. 不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進來,不要讓不需 要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動. 不囤料、積料:物料購入要適時,貯存數量要適量, 以減少資金的積壓.,.,第一室:物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓,物料管理死穴:,追加料處理; 緊急用料處理; 備用料處理;

5、生產後散料進倉後處理;,物料拆lot後處理; 倉庫主管現場感不足; 倉管員無成本概念; 廢料、品處理.,.,第一室:物料控制管理概述,案列分析和組發表,東莞某印刷廠印前部在2004年2月1號印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過程中發現: 生產單編號:124824的訂單在完成后需要補500PCS(交貨數6464石) 補貨原因:印刷損耗. 於是PMC立即補貨500PCS,詳見附頁. 1. PMC與印前部在生產損耗過程中有否問題?若有怎樣跟進,並畫出跟進損耗流程. 2. 補貨時機和數量MC是怎麼監控?,.,第一室:物料控制管理概述,案列分析和組發表,.,第二室:物料工程管理,物料規格四方面的訂定與管制,圖面、

6、尺寸、公差,材質、物性、化性,其他規格,核準、分發、變更等管制,.,第二室:物料工程管理,材料清單(BOM),BOM為物料系統內最原始的物料依據,建立時機,建立方法,修改時機,.,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,互斥的原則: 各分類必須相斥 凡能歸類者僅能 歸入該類,絕無歸 入他類之可能,故 互斥之目的在於 不致於發生重復,周延的原則: 各分類必須包括 分類之一切物料, 物不能歸入某一 類者,定可歸入另 一類,故周延的目 的為不致遺漏.,一致的原則: 所有分類之基準, 必須符合邏輯之 基本原則,.,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,簡單性 編號

7、之目的在於 將物料名稱化繁 為簡,便於物料之 處理,分類性 較復雜之物料編 號,在大分類後還 需要加以細分,完整性 在原則上有物料 都應有編號,當有 新物料產生時,即 給予新的編號,以 確保物料編號之 完整性,.,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,單一性 一個編號只 能代表一种 物料,換言之, 一种物料也 只能擁有一 個編號,一貫性 物料編號要 統一並具有 連貫性,伸縮性 要考慮到以 後新產品之 開發,以及產 品規格變化 而發生之物 料增加或變 動等事情之 可能性,組織性 物料編號系 統應有一定 之組織與排 列,以便隨時 抽查某項物 料之庫存量,單一性 一個編號只 能代

8、表一种 物料,換言之, 一种物料也 只能擁有一 個編號,.,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,對機械之適應性 在設計物料編號 時,必要時應考慮 須能配合制程機 械,以免將來重編,充足性 所采用的文字、 符號或數字,必須 有足夠之數量,可 以代表所有個別 物料,以應付將來 物料增加時之需 要,易記性 物料編號應選擇 易記憶之文字、 符號或數字,並應 有暗示性及聯想 性,以便記憶,.,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,合理之物料編號方法:,大分類+中分類+小分類+序號,(1)-(2) (3)-(4) (5)-(6) (7) 不同規格,0199 019

9、9 0199 A,B,那一類型,材質,產品類別,.,第二室:物料工程管理,物料分類/編號-三大原則、十項性質,物料編號範例:, ,其它特性:如加工芯數 顏色 長度 電線 金屬,注:其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類 例：ABC公司紅色電線號為2660R14,.,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,分類:,A類 品种10-15%, 資 75-80%.,B類 A、C之間 品种20-30%, 資 15-20%.,C類 物資 品种60-65%, 資 5-10%.,.,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,必須 A類 品种少 , 占用資 計 最优的訂購,集中大量C

10、類 品种繁多 , 占用資 訂貨 統計 定額 A類為 力求簡 宜行.以提高管理效率.,之B類的重要程度及管理要求介于A、C兩間.,.,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,特點:,有利於物資和資金的重點管理 簡化管理工作,提高管理效率 促進生產有重點地進行 節約資金占用,.,第二室:物料工程管理,物料ABC分析法和運用,B類,C類,A類,100,90,65,與總金額百分比,與貨物品种百分比,存貨金額分配圖,.,第二室:物料工程管理,物料ABC進行六步驟,A.確定目標 多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目都作分析,當分析對象的項目太多時,應采用抽樣法抽出200項加以分析 B.搜集資

11、料、名稱、表式、要點、資料來源等 C.核對資料,.,第二室:物料工程管理,物料ABC進行六步驟,D.按多、少、大小順序排列. E.製作分析卡. F.製作分析圖表,.,物料ABC進行六步驟,下面舉一個例子,只用10項貨品去單釋如何作出ABC分析法.第一個步驟先列出貨品名目其每年用度,然后把每年用度與單位或成本相乘,跟著按每年最高幣值用度,把貨品排列次第,編上號數.一如表所示.,繪制一張ABC分析表,.,下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列,並將累和每年用度加累和百分率計算出來.這個ABC分析法之第二步驟見下表,倘決定把首20%貨品編入A類,A組則將包括第一及第二項貨品.隨后的三項將屬B類,並占總

12、項目30%.其余50%則列為C類類貨品,.,第三室:材料計劃與存量管制,材料計劃流程七步驟,建立生產計劃表 (應含制單號碼/品名 /數量/生產日期),計算標準 用量,查庫存量及 調整,查訂購方式,進料控制,收料,生產備料,.,第三室:材料計劃與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量:, 安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不 為平時所用,安全存量只用於緊急備用的用途. 安全存量=緊急訂貨所需天數X每天使用量,.,第三室:材料計劃與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量:, 最高存量是指生產高峰固定時期內,某項物料 (如通用標準物料)允許庫存的最高存量. 最高存量=一

13、個生產周期的天數X每天使用量 +安全存量,.,第三室:材料計劃與存量管制,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量:, 最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配 合生產所需的物料庫存數量的最低界限. 最低存量=購備時間X每天使用量+安全存量,.,第三室:材料計劃與存量管制,物料成本,10种物料成本阺低途徑和操作方法,1. 產品的設計 2. 材料、零件的標準化 3. 交貨期的長短 4. 物料的價格 5. 庫存量的大小,6. ABC物料分析法的利用 7. 進料的品質 8. 搬運和包裝費用 9. 客理辦法與流程的簡潔化 10. 呆廢料的預防與處理工作,.,第三室:材料計劃與存量管制,存量管制,存量

14、管制八功效:,1.不斷產 2.減少物料備購時間 3.減化運作 4.方便緊急訂單,5.協調供應商 6.降低采購成本(價格) 7.控制容易 8.減少采購和運輸成本,.,第三室:材料計劃與存量管制,存量管制,七种情況下存量管制訂購:,1. 存貨型生產 2. 少品種多批量經常 性的物料 3. 共用性多的物料 4. 大宗的物料,5. 購備時間長 6. 供料源與使用工廠 距離遠 7.ABC管理法之C 類或B類物料,.,第三室:材料計劃與存量管制,存量管制,安全存量三种設定方法,直覺判斷法 A-B-C存貨價值分類法 固定比例法 緊急采購的前置時間X每天平均耗用量 必須在需求穩定且連續的情況才有效,.,第三室

15、:材料計劃與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺八大原因和七种預防對策,緊急訂單 供應商脫期 超出預算的損耗 產品設計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉問題 人為疏忽 特發事件,.,第三室:材料計劃與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺八大原因和七种預防對策,了解物料現在及將來的供應情況 了解現在及將來的需求情況 庫存記錄必須正確和及時 根據物料懷況安排生產,經常檢討調整 定期審查每個物料的供求情況,采取適當行動 與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動 培訓員工,.,第三室:材料計劃與存量管制,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺八大原因和七种預防對策,有效成本的采購及生產批量 原材料

16、的價格變動 不穩定的供應 變幻莫測的需求 產品更改 庫存記錄不正確 人為的錯誤,.,第四室:生產計劃控制監控,PMC職能圖,物料控制是對本企業物料的進、儲、出、耗所有環節進行控制.,追蹤物料欠料報 告(ABC采購量 及交貨期),提供物料狀態報告,呆料處理,.,第四室:生產計劃控制監控,PMC職能圖,生產及物料控制職能圖:,主生產計劃,生產計劃及 控制,物料計劃及 控制,協助新產品 的開發,外發加工計 劃及控制,.,第四室:生產計劃控制監控,生產和計劃控制七途徑,協調銷貨計劃,分析產能負荷,制訂生產計劃,控制生產進度,生產數據統計,督促物料進度,生產異常協調,.,第四室:生產計劃控制監控,生產與

17、計劃管理不善警覺,順口溜,一頓飽來 一頓飢,物料不準 或不良,計劃實際 全脫節,生產紊亂 品失控,生產物料 皆不調,預測產能 皆不準,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定 的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位.,產量,正常產量,最大產量,分為,和,指歷年來生產 設備的平均使 用量.,指生產設備所 能產出的最大 產量或所能安 排的最高負荷 量.,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,決定計劃產量 以車床為例,可用車床有10臺,每臺配置車工1人,總人為10人.,實際上車床每周計劃開5天,每天2班,每班

18、開10小時,因此計劃產量標準工時為10*5*2*10=1000工時,決定1周計劃產量,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,決定有效(可用)的產量 有效產量是以計劃產量為基礎,減去因停機和良率所造成標準工時損失,良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.,機器生產有機器檢修、保養、待料等時間,實際的工作時間達不到計劃時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量直接工時為1000*80%*90%=720工時,決定1周有效產量,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,產能分析, 規格及流程 設備 總標準時間和每個制程的標準時間(人力負 荷能力) 材料 場地,.,第五室

19、:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,人力負荷,1.依據計劃產量、標準工時計算所需總工時,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,人力負荷,2. 設定每周工作6天,每天工作時間為10小時,則其人員需求為:總需工時/(每人每天工作時間*每周工作日)*(1+時間損耗率) 時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10% 人員需求=470/(10*6)*(1+10%)=8.6人,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,機器負荷,2.計算每種機器的產量負荷, 例:啤機每6秒成型1次,每次出8個(1出8模),即每分鐘成型10次. 每分种生產80PCS 每天作業時間=

20、24小時=1440分鐘 工作時間目標百分比=90% 時間損耗率=1-工作時間目標百分比=10% 總啤機數=90% 則10臺机24小時總產量=每分鐘生產量*每天作業時間/(1+時間損 耗率)*機器臺數*開機率=80*1440/(1+10%)*10*90%=942545 即每臺啤机24小時總產量為942545PCS,.,第五室:生產計劃與進度控制,產量規劃,生產能力,機器負荷,3.計算出生產計劃期間,每种機器每日應生產數,每种機器設備的總計劃生產數/計劃生產日數=每日應生產數,4.比較現有機器設備生產負荷和產量調整.,每日應生產數小於此機器總產量者,生產計劃可執行;每日應生產數大於此種機器總產量者

21、,需要進行產量調整(加班、增補機器或外協等),.,第五室:生產計劃與進度控制,插單產量規劃和應變六方法,增加機臺數 利用庫存調節生產能力 安全庫存 變動勞動時間調節生產能力 加班、放假及培訓 利用外部資源增加生產能力 外協加工 推遲交貨期 培訓/增加員工 提升效率 改善生產流程或工藝,.,生產計劃要點、內容及編制演練,以下面條件,使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃 1.設備與作業者(L)印刷機1臺,(M)啤機1臺,(D)沖床1臺,作業者各1名 2.一天之作業時間(正常)七小時,(加班)三小時 3.產品之工程順序、所要時間、交貨期 4.限制條件 1)制程順序不可變更 2)一個制程可以跨二天,但

22、不可中斷夾中間做別的工作 3)完工期限為當天加班終了為止,.,見/周生產計劃排程表制定與執行重點演練,.,見/周生產計劃排程表制定與執行重點演練,.,第五室:生產計劃與進度控制,生產排序優先五規則,優先順序的安排,產品別或訂單別之間 0. 出貨順序 0. 訂單大小 0. 客戶等級,一般原則 0. 閑置最少(最好減少加班) 0. 先到期先做(次好,安全掌握交期) 0. 先到先做 0. 工期最短行做,.,第五室:生產計劃與進度控制,生產排序三种標準,滿足顧客或下一道工序作業的交貨期 盡量減少, 流程時間 在制品庫存 設備和工人的閑置時間,.,第五室:生產計劃與進度控制,2.生產計劃制訂與跟進,生產計劃進度控制,事前控制方式 利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃決策,事中控制方式 利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊, 及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由於干擾產生的不良後果,確保計劃目標的實現 事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中 事后控制方式 利用反饋經驗實施控制的,控制的重點是今後的生產活動,.,第五室:生產計劃與進度控制,生產進度落