生产计划与进度控制管理工作流程(ppt 40页).ppt

1、生产计划培训，讲师：培训日期：2，主要内容，1.1什么是生产和材料管理(PMC )？ 1.2良好的PMC管理应该几点？ 1.3 PMC管理不好，容易发生什么现象？ 3.1生产能力3.2销售和生产计划3.3生产进度管理、2.1管理职责2.2管理职员的素质要求、生产和计划管理概论、生产和资料管理(PMC )是什么？ PMC是Product Material Control的缩写，意思是生产和材料管理。 这通常分为PC :生产控制或生产限制(台，日系公司通称管)两部分，主要作用是生产计划和生产进度控制。 MC :资材管理(通称物质管理)，主要功能是资材计划、采购申请、资材计划、资材管理(不良资材管理

2、和正常出入管理)等。 生产和计划控制概论，良好的生产和物理控制管理应该几点进行？生产和物权管理是企业的总计划，企业整体的生产和材料的运营是以本部门为中心运营的，PMC部门的计划能力、控制能力和协调能力对企业的运营有着非常重要的影响。 企业必须建立良好的生产和物权管理：1.建立完善的生产和物权管理体系(从销售到发货的整体运营流程)。 2、预测和制定比较合理的短、中、长期销售计划。 3 .详细分析自己的生产能力负荷，制作完美的资料。 4 .生产前制定完整的月销售额计划(总生产计划)和周生产计划。 5、配合生产计划实现良好的物料管理。 6、对生产进度和材料进度的及时跟进和沟通的调整。 生产和计划控制

3、概论、PMC管理差，容易发生什么现象？ 如果PMC的计划能力、控制能力和通信协调能力差，容易发生以下现象。 1 .频繁停止待机材料，由于没有生产计划或没有材料计划，导致材料进展缓慢，成为频繁停止待机材料。 2 .生产上的饥饿和吃饱，经常因为停止材料，交货期自然变短，生产时间不足，加班急于商品，结果会饿死。 3 .资材计划的不许可和资材管理不良，半成品和原材料无法连接，不应该来的，不应该来的大量仓库堆积了大量的资材和半成品，生产不自然顺利。 生产和计划控制概论，4 .生产计划只是发挥着形式上的作用，与实际生产相差甚远，计划是成套的，生产是成套的，生产计划完全没有作用，只是形式上的。 5 .销售预

4、测不允许，或者生产能力分析不允许，不能合理安排生产能力，没有馀地，生产计划动机不强，生产计划变更频繁，紧急订单多，生产计划的执行浪费。 6、计划、生产和材料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7 .生产经常紊乱，质量失控，引起经常性的重做，影响生产计划的执行，引起恶性循环。 7、主要内容、3.1生产能力3.2销售和生产计划3.3生产进度管理、2.1生管人员的工作职责2.2生管人员的岗位素质要求、生管人员的工作职责、生产管理部门的作用主要是什么？生产管理部门的作用主要是：1.对销售部门收到的订单，可以调整比较合理的年度、季度、每月的销售计划。 2 .销售部门可以对擅自变更生产计划、紧急订

5、货、取消生产计划进行适当的限制。 3、根据产能负荷分析资料，制定合理完善的生产计划，为生产订单的起伏、生产计划的变更，预约“备份程序”。 4 .能准确控制生产进度，促进资材管理员的资材进度。 5、生产进度落后的情况下，可以迅速与有关部门协商对策，协商解决办法，采取行动，进行纠正。 生管人员的工作职责，生产管理部门的工作职责是什么？生产管理部门的工作职责主要是1 .销售计划的调整。2 .制定生产计划。 3 .控制生产进度。 4 .促进资材的进展。 5 .分析生产能力负荷。 6 .生产数据统计。 7 .生产异常协调。 生管人员的岗位素质要求、生产管理主管的工作条件通常有哪些？PC主管的工作条件通常

6、主要在1 .大专以上。 2.3年以上物流管理工作经验。 精通ISO9000的运营，能写有关文件。 4 .精通MRP/ERP原理和系统的实施，能推进和完善MRP/ERP系统。 5、具备相应的英语水平和计算机操作技能。 11、主要内容、3.1生产能力3.2销售和生产计划3.3生产进度管理、生产能力、生产能力是什么？ 生产能力(简称生产能力)是生产设备在一定时间内能生产的产品数量，生产能力通常是标准直接工时单位。 生产能力通常分为生产能力和最大生产能力。 正常生产能力：年度生产设备的平均使用量。 最大产能：生产设备能生产的最大产量或能计划的最大负荷量。 超过生产能力的工作负荷会使顾客失去信用，提高产

7、品的库存标准，相反，较少的工作负荷会带来高生产能力差，成本上升。 决定生产能力、生产能力的步骤是什么？ 确定生产能力的步骤分为以下三个步骤：1.确定总生产能力：假设套管挤出厂的细管挤出机为19台，每周7天，每天2班，1班12小时，而且没有任何停机时间。 这是细管挤出设备在完全理想的状态下发挥最大的生产潜力。 总生产能力是理论的值，是理想的值，或者是标准的参考值，作为计算今后实际生产能力的基准。 如果19台细管挤出机需要配备4名工作人员，每周7天，每天2班，1班12小时，4名工作人员一周的总生产能力标准时间，19*7*2*12=3192小时，包装工厂以人员为基础计算生产能力。 如果包装现场是4人

8、，每周7天，每天2班，1班12小时的话，4个包装工人一周的总生产能力，4*7*2*12=672工时，生产能力，2 .决定计划生产能力：这个计算是基于每周工作天数，每台机器的预定工作小时数和工作小时数。 这是对总生产能力的进一步修改，但不足以表示有效生产的实际生产能力。 实际上，19台细管挤出机(总人数需要4人)每周5天，每天2班，1班10小时，因此计划生产能力的标准工时为19*5*2*10=1900小时，生产能力，3 .确定有效(可用)的生产能力：有效生产能力基于计划生产能力，停机时间和步骤成品率的损失包括可避免的废弃物和不可避免的废弃物的直接工时。 机器生产有机器的检查、保养、待机、吸尘器、

9、调整等时间，实际工作时间未达到计划时间，生产的产品有次品。 以上计算的细管挤出机一周的计划工时为1900，工作时间目标百分比为80%，成品率百分比为90%，有效生产能力标准直接工时为1900*80%*90%=1368工时，生产能力、生产能力分析主要针对哪个方面？ 生产能力的分析主要以1 .进行哪个机型及其生产流程为对象。 2 .工艺路线中使用的机械设备(设备负荷能力)。 3 .产品的总标准时间、各工序的标准时间(人力负荷能力)。 4 .材料的准备前置时间。 5 .生产线和仓库所需场所的大小(场所负荷能力)。生产能力、人力负荷如何分析？ 1 .根据计划生产量、标准工时计算必要总工时：总工时=标准

10、工时*计划生产量2 .如果每周工作6天，则该人员需求为总所需时间(1天的工作时间为10h*周的工作日) *(1小时的缓和率)时间的缓和率=1-工作时间的目标百分比(假设90%)=10%以上1 .机械分类：例如挤出机、注射机、扩张机、照射机等2 .计算每台机械的生产能力负荷：例如：成形注射机每30秒一个，即每分钟两次，每分钟两个每天的工作时间1440分钟(24h ) 工作时间目标百分比=90%工作时间缓和率=1-工作时间目标百分比=10%总成形机数=10台启动率=90%，10台机器的24小时总生产能力=每分钟的生产量*1天的工作时间/(1小时的富馀率) *机器台数*启动率=2* 1440/(90

11、%=23563个，即10台注射机24小时的总生产能力为23563个，生产能力为3 .计算生产计划期间每台机器的每天产量。 每天生产数=各设备设备的计划生产数/计划生产天数4 .将现有设备的生产负荷与能力调整进行比较：每天生产数此设备的总生产能力需要生产能力调整(加班、补充机械或外包等)，生产能力、短期生产能力如何调整？出现临时订单，生产数量发生很大变动， 如果人力负荷和机械负荷很重，调整的方法有：1.加班、两班或三班，机械增加启动台数、启动时间。 2 .培训员工熟练操作的程度，增加临时工人。 3 .利润低或工艺简单的可以外包。 没有销售和生产计划，良好的销售计划，会有什么不好的结果呢？ 如果没

12、有良好的销售计划，可能会产生以下结果。 1 .销售计划不完善，材料、零部件购买数量、购买可靠，材料购买准备时间延长，交货期延长。 2 .由于销售计划不准确，机械设备在调整等方面没有充分准备，生产能力在短时间内无法提高。 3 .销售计划淡季，季节预测不准确，没有录用的计划，会招聘很多人，裁剪很多人，严重影响生产效率和产品质量，严重影响公司的人心。 销售和生产计划、月发货计划和月生产计划应该如何调整？ 仅限于材料、人才、机械等各种原因，销售部门的月出货计划和电脑部门的月生产计划往往不能完全一致。 电脑部门可以根据人力负荷、机械负荷、材料进度、流程、环境等因素适当调整和安排计划，不仅生产计划能满足生

13、产需求，还能满足客户的要求。 在调整发货计划和生产计划方面，主要有：1.发出哪些订单：如果订货量超过了能力，则根据优先顺序调整哪些订单？ 2 .从哪个客户那里订购：哪个客户是重点客户，哪个客户是一般客户，哪个客户可以协调。 3 .推出哪种产品：从整体来看，选择哪种产品最有利。 4 .产品数量：产品数量有多少有利于生产？ 5 .总数量是多少？ 6 .根据以往的情况，留出适当的时间馀地，使之紧急、简单地使用。 销售和生产计划、周发货计划和生产计划如何协调？ 每周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性必须非常高。 否则，应该在没有充裕的时间内进行修改和调整，周生产计划必须根据月生产计划和周发货计划充

14、分协调。 应考虑以下因素：1.人力负荷能否充分支持，如果不能，能否解决加班、轮换？ 2 .机械设备是否准备好，其生产能力是否达到预定生产能力，人才或机械没有达到的情况下，能否解决外包问题。3 .材料是否到达，是否没有到达，是否完全掌握在规定的时间内到达。 4 .流程是否有问题，是否能在规定的时间内解决。 5 .环境是否适合生产产品的环境要求。 销售和生产计划、生产计划的作用是什么？通常，生产计划通过制定下个月、下周的生产计划，工作进度是事先确定的，各部门能很容易地控制生产效果。 在制定生产计划之前，解决了所有预计会发生的问题，可以节省时间，降低成本。 生产计划主要有以下作用：1.各部门和各设备

15、的工作负荷容易理解。 2 .机器的时间数是预先决定的，一眼就能看出来，心中有数。 3 .制造部门的领导、领导班可以利用所列的工作标准。 4 .周生产计划再分解成日计划，由基础生产管理者管理。 5 .明确机器过载和使用率低，进行适当的调整。 销售和生产计划、生产类型一般分为几类？ 1、离散型Discrete； 2 .有时也称为按订单生产MTO(Make To Order )或按订单组装，有时也称为按订单生产型bto (build to order )。3 .生产按库存的MTS(Make To Stock )，有时也称为需求计划型BTN(Build To Need )。 5 .批量生产Batch

16、6.连续生产Continuous； 7 .流程型流程、销售和生产计划、需求计划型和订单生产型的优点和缺点是什么？1 .需求计划型的优点是a .具备一定的库存，能够预防旺季生产能力不足。 b .因为准备充分，人、桌子、材料有很好的计划。 c .因为能提前准备，所以很快就能交货。 d .能调节淡季人才需求，人员稳定，产品质量有保障。 2 .需求计划型的缺点是，销售预测不正确的话，容易浪费产品。 3 .订单生产型的优点是不通过订单安排，给人、机械、材料带来很大的浪费。 4 .按订单生产型的缺点是a .人、桌子、材料准备不充分，交货期容易推迟。 b .赛季容易缺乏生产能力。 c .容易对人力需求产生很

17、大影响，影响员工的稳定性和产品质量，在决定销售和生产计划、周生产计划后应该做什么准备？ 周生产方案决定后，必须在以下方面做好准备：1.人员：人员负荷是否合理，人员是否负荷需求数量。 2 .机器：机器能否使用，生产能力能否立即提高，是否有其他异常问题。 3 .模具、夹子、夹具：准备是否充分，质量是否良好。 4 .项目：是否充分准备了项目，未充分准备的项目是否能按时返回，质量是否有异常。 5 .生产技术：生产技术、生产流程是否存在问题。 6 .质量管理：是准备了质量管理方法、规程还是各控制点？ 7 .培训：人员培训是否到达，是否习惯工作岗位操作，进度如何，是否影响生产效率。 销售和生产计划、生产混乱的原因是什么？很多公司有生产混乱的现象。 例如，顾客每天催促货物，计划部门频繁变更发货计划，生产部门有时加班，质量一直不提高，生产效率极低等，主要原因有以下11点：1.销售部门不做销售预测，没有制定适当的销售计划。 2、销售部门没有审查订单，没有按照企业的生产能力订货，大量超额订货。 3 .生产部门没有进行完全的生产