管理学第10章ppt课件

1、.,1,第10章:领导,.,2,一个例子 东风机械厂的金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了10几个人的名。,.,3,没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,.,4,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二

2、班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？,.,5,上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,.,6,一、领导和领导者 领导的含义：名词的含义是指人，过程的含义是指 领导职能。,.,7,是指在目标既定的条件下，领导者行使权力，发挥影响，引导组织或群

3、体成员为实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程和艺术。 （1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不等的。 （2）领导是一种艺术创造过程。 （3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。,.,8,领导和管理的联系, 两者都是一种在组织内部通过影响他人的活动协调并实现组织目标的过程。,.,9,领导和管理的区别,领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。 管理的权力是建立于合法的、强制性权力基础上的。 领导的权力既可以建立在合法的、强制性的基础上，也可以建立在个人的影响力和专家的影响力上。,.,10,领导者的含义,领导者是指组织或群体中掌握更

4、多权力，能够对其他成员发挥影响的人。 管理者与领导者也是两个既相关又有区别的概念： 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。 有效的领导者未必能很好地行使每一项管理职能，也不是所有的管理者都能够有效影响自己的下属而成为好的领导者。,.,11,领导者不一定是管理者，管理者也不一定领导者。两者既可以合二为一，也可以相互分离。 领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随，才使他成为了领导者。 因此领导者既存在于正

5、式组织之中，也存在于非正式组织之中。 有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他不是领导者。 有的人没有正式职权，却能以个人影响去影响他人，他是一位领导者。 为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者都培养成为领导者。,.,12,往届考题举例 虽然组织中所有管理者都要执行计划、组织、领导、控制四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项职能上耗费的时间是不一样的。对于基层管理者来说，更多的时间耗费在（ ） A、计划 B、领导 C、控制 D、组织,.,13,领导的作用,沟通协调 指挥引导 激励鼓舞 领导效能=F（领导者，被领导者，环境）,.,

6、14,领导体制的演进,封建家长式领导 硬专家领导 软专家领导 专家集团领导,.,15,张瑞敏的领导观,企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要。 领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛

7、盾的能力是企业老总必须具备的。,.,16,张瑞敏的领导观,要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。 此外张瑞敏对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。第一，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一企业没有文化就等于没有灵魂。老子道德经中无形就是灵魂。第二，柔弱胜刚

8、强，弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。,.,17,领导者的权力,领导者权力的来源（分类）,.,18,.,19,往届考题举例 某大型企业的陈先生多年担任该公司的总工程师职务，前不久正式退居二线，但是他的继任者在进行重大工程技术决策前，总是还要主动前去征询他的意见。之所以出现这种情况，主要是因为陈先生拥有（ ）影响力 A、分配权 B、否决权 C、专家权 D、势力较大,.,20,二、领导理论,特质理论阶段(20世纪初-30年代） 行为理论阶段(20世纪40年代-60年代） 权变理论阶段(20世纪70年代-

9、）,.,21,特质理论阶段,领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 这一理论侧重于研究领导人的性格特征，其观点认为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特征方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。这一理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。,.,22,领导者有六项特性： 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。 领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得

10、满足和利益。,.,23,正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。 自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。,.,24,智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。 工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。,.,25,我国对企业领导者的素质要求,.,26,魅力型领导的特征,.,27,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；

11、(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；,(6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。,.,28,企业家精神,朝气蓬勃，具有使命感和责任感 国际视野，胸怀全局，具有战略眼光 以人为本，关注道德和人文关怀 重视顾客的需求，以满足顾客为导向 社会责任，认识企业的原始目的、社会属性和社会义务 自信、刚毅，胸有成竹，并

12、敢于创新 自知之明，敢于认识错误，并迅速改正,.,29,完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合的行动。 从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者行为风格的研究。,.,30,行为理论阶段,侧重于研究领导者的风格，把领导者行为划分为不同的领导类型，分析各类领导的特点、优缺点并进行相互比较。 “三极端”理论 领导四分图理论 管理方格理论,.,31,案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解

13、雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。,.,32,任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。,.,33, 他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。 当然，任厂长也承

14、认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。,.,34,案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟 压音”，大家都不愿和他接近。,.,35,严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。 所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性

15、，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。,.,36,严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。,.,37,案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把螺丝拧得紧紧的，又要给予其温

16、暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通 快。鼓励下级自己作出相应决定。,.,38,他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证”。,.,39,他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，

17、想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。 在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。,.,40,“三极端”理论,德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。,.,41,专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。

18、有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。,.,42,民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,.,43,放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。 莱温的

19、发现： 只有民主参与型领导效率最高。,.,44,专制 （权力定位于领导者）,民主 （权力定位于群体）,放任 （权力定位于个人）,莱勒温的领导理论,.,45,群体参与式领导方式最有效,利克特的四种领导方式理论与三极端理论相类似 利克特的领导方式,.,46,案例分析 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题。,.,47,例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的

20、数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 请你分析以上问题出现的原因及对实践的指导意义。,.,48,问题产生的原因： 由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。,.,49,对实践的指导意义： 对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是

21、首先应清楚的问题。,.,50,如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。,.,51,如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，

22、困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地应对，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。,.,52,领导行为四分图理论,1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述

23、领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:第一类是关心下属；第二类是关心组织的行为。,.,53,关系组织指的是指以工作为中心，通过设计组织结构、明确职责和权力、制定规则和制度等来控制下属行为，实现组织目标。 关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示：,.,54,领导行为四分图理论,美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出,低,高,组织-建立制度,高,体 谅-关心下属,低组织 高体谅,高组织 高体谅,低组织 低体谅,高组

24、织 低体谅,.,55,总体来说，高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也需要考虑情境因素。,.,56,几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。,.,57,结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。 生产导向的领导与低群体生产率

25、和低工作满意度联系在一起。,.,58,管理方格理论,美国管理学家布莱克和莫顿提出,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,.,59,“管理方格图”横坐标表示领导者“对生产的关心程度”纵坐标表示领导者“对人的关心程度”。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。 “对生产的关心”表现在政策决策的质量、程序与过程、研究的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产品质量等。 “对人的关心”指保持员工自尊、对员工的关怀和信任、保持良好的工作环境和人际关系等。,.,60,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 “乡村俱

26、乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境,9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、信任和尊敬,5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的,1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成,9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度,.,61,管理方格中五种典型的领导方式是： 1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生

27、产效率而不关心下属。 9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。,.,62,布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展。 管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。,.,63,往届考题举例 某公司总裁个

28、性坚强，在工作中强调规章制度和改善组织结构，尽管有些下属人员反应其做事生硬，但是他仍然坚持自己的做法。几年来，公司的业绩也取得很大的发展，根据管理者方格理论，该总裁的工作作风最接近于（ ） A、1-1型 B、1-9型 C、9-1型 D、9-9型,.,64,领导行为连续统一体理论,美国管理学家坦南鲍姆和施米特提出,.,65,坦南鲍姆和施米特认为： 领导方式的变化应是一种连续的变化过程。 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程。 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。,.,66,坦南鲍姆和施米特提出有种有代表性的领导风格： 1)经理

29、做出并宣布决策； 2)经理做出并推销决策； 3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答； 4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改； 5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策； 6)经理规定决策的界限，让团体做决策； 7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权,.,67,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。 从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,.,68,权变理论阶段,侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并不是到处都

30、使用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 菲德勒随机制宜领导理论 布兰查德领导生命周期理论,.,69,菲德勒权变模型 是具有代表性的一种权变理论。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用。,.,70,影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面： 领导者与被领导者的相互关系 任务结构 职位权力,.,71,1）领导者与被领导者关系 双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差； 2）工作任务的结构 工作

31、任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确； 3）领导所处职位的固有权力 领导者职位越高，所拥有的职权越大。,.,72,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,.,73,菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。研究结果表明： 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格,.,74,上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式,关系导向型（高LPC分） 任务导向型（低LPC分）,菲德勒权变领导模型,领导的情景理论,.,75,菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。,.,76,领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查