国美电器人力资源战略规划(ppt 74页).ppt

1、人力资源中心 2010-2012年战略规划,人力资源中心 2009年11月,人力资源现状与分析 2010-2012年人力资源战略规划 2010年上半年发展计划,目 录,人力资源现状与分析 2010-2012年人力资源战略规划 2010年上半年发展计划,目 录,.（.）,集团人员概况,此数据截止至10月31日,员工学历结构及年龄结构,统 计 时 间：截止2009.10 员工总人数： 58401人,.（.）,分部总经理岗位人员状况分析,分部总经理信息一览表,.（.）,门店管理人员学历分布情况,8,门店管理人员年龄分布情况,店长 副店长 30岁以下人员 数量应控制在 15以内,！,主任 副主任 25

2、岁以下人员 数量应控制在 15内,.（.）,人员基本情况分析,关键岗位（副店长以上人员）年龄结构偏低，管理团队成熟度不足; 整体学历层次偏低，特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升; 从分部总的背景看，自营运体系晋升的比例过小。,解决源头问题：营业员招聘的学历构成是门店管理岗位学历结构改善的关键，新聘人员学历比例构成为本科5，大专55，大专以下40 后续主任/副主任及以上人员选拨，原则上须为大专及以上学历 加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队建设，使关键岗位知识技能结构整体提升,在人员培养过程中引入轮岗制，提升分部总综合管理能力,现状分析,改进方向,通过人员调整，提升管理团

3、队成熟度： 店长/副店长-30岁以下人员占比调整为15%, 主任/副主任-25岁以下人员占比调整为15,07-09编制与员工数量,07-09入离职情况对比,.（.）,07-09离职情况分析,离职原因分析,.（.）,人员流动情况分析,营 业 员,07年到08年经历了人员增长高峰，自08年下半年起，通过人员调整员工数量大幅下降,优化编制模式： 建立以成本包干为基础与多维度定编原则（管理模式和管理幅度、组织规模、盈利能力、区域特点以及人员服务比例等）相结合的各岗位定编模型,从人员离职情况来看，主动离职率明显高于被动离职率。离职原因主要是薪酬福利的问题、工作压力问题及发展前景问题。,适当提高薪酬福利待

4、遇： 将人工成本预算分解到各业务单元，通过人员调控，实现结余分享，提高员工收入 通过绩效考核，实现“多劳多得”,现有单一的编制模式不足以支撑分部的个性化差异，对实际工作的指导作用不强,现状分析,改进方向,66830,83256,79039,核心骨干概况,国美九格图,Aa类人员原则上为核心骨干人员 Ab、Ba类人员择优进入核心骨干 核心骨干占比原则上不超过35,半年度总晋升率,5014,5174,2619,155,152,69,核心骨干 总晋升人数,核心骨干 总晋升人数,半年度核心骨干晋升占比,半年度经理级及以上核心骨干晋升占比,核心骨干晋升情况分析,.（.）,17,每录用10000名蓄水池，

5、可培养： 总监2人 经理27人 店长38人 主管291人,蓄水池员工培养情况分析,人员发展现状与分析,核心骨干离职率整体显著低于平均水平，但09年剧烈上升，说明伴随组织机构调整造成了一定的人才流失,加强对核心骨干的关注与培养,核心骨干中的晋升人员在整体晋升人员中占比偏低，多数核心骨干人员未获得发展机会,蓄水池员工有效的补充了中层管理岗位，但整体出苗率较低，特别是05年扩招的蓄水池员工。,坚持蓄水池人才培养方式，通过政策引导促进良性发展 引导各体系重视蓄水池工程推进，加大对SOL教练/导师的管理和考核的力度,现状分析,改进方向,.（.）,0709年销售及人工成本分析,9700万,07-09人效及

6、投入产出分析,.（.）,0709年销售及人工成本分析,09上半年在销售额有所下降的情况下，人效与投入产出均有显著的增幅，人工成本管控效果较为显著,调查结果（样本：49470人,占比84.71%）,结论,1、占调查总数82.62%的员工认同日常奖罚的考核方式； 2、占调查总数56.81%的员工认为该考核方式具有激励作用； 3、占调查总数65.92%的员工认为奖罚文件数量较多，以09上为例，全国共计下发了16897个文件， 其中关于五一活动下发了557个； 4、占调查总数67.53%的员工认为奖罚不合理； 5、占调查总数59.28%的员工希望日后能够减少奖罚文件。,绩效单项奖罚问卷调查结果及分析,

7、绩效单项奖罚现状与分析,营 业 员,半数以上员工认为日常考核的频次过多，奖罚力度不一，导向作用不明显,通过规范单项奖罚范围、频次、力度及流程，提升单项奖罚的导向意义与激励作用,多数员工认同日常奖罚的方式及激励作用，但对奖罚执行过程中的合理性认可度偏低。,现状分析,改进方向,.（.）,07-09士气度调查结果分析,人力资源现状与分析,营 业 员,08较07年士气度得分有所提升，但09年士气度在各项目上的得分均有下降。且07-09年的尊重与合作项目得分均为最低。,营造尊重与合作的工作氛围，提高员工士气度与敬业度,现状分析,改进方向,.（.）,人力资源现状与分析 2010-2012年人力资源战略规划

8、 2010年上半年发展计划,目 录,20102012年人力资源战略目标,高效HR,优化绩效管理 人工成本效率提升,绩效体系优化 编制模式优化 薪酬体系优化 用工形式优化 工时制度优化,文化变革： 打造公司软实力 组织变革： 组织机构支撑业务发展,关注两个岗位 打造一支团队,继任计划 蓄水池工程 领带计划 促销员转化,E-HR信息系统建设 共享服务平台和能力开发平台建设,2010-2012年人力资源战略目标,战略目标： 组织变革-组织机构支撑业务发展 文化变革打造公司软实力,高效HR,文化组织变革,组织变革组织机构支撑业务发展,组织机构支撑业务发展， 通过集权和分权简化流程,逐步向 沙漏型 组织

9、机构过渡,.（.）,文化变革打造公司软实力,倡导群策群力，快速执行，行之有效,倡导平等、开放、坦诚的沟通氛围,提倡跨部门之间的协同,打造公司软实力,07-09年士气度得分回顾及结论,07-09年尊重与合作项得分始终最低，也是提升员工士气度的机会点和努力方向。,建立尊重与合作的机制制度建设 建立尊重与合作的氛围-企业文化体系建设 建立尊重与合作的渠道-增强沟通,敬业度 反映了公司能在多大程度上激发员工对公司投入感情，智慧与承诺。与员工士气度、满意度密切相关,重点工作1 敬业度及管理者管理风格分析,敬业度与企业业绩及股东回报有着密切的关系。计划通过敬业度调研以及管理者管理风格的分析逐步提升员工敬业

10、度，提高员工绩效，减少人才流失。,重点工作2 企业文化体系建设,培训模块,高级,中级,初级,文化模块,体育模块,艺术模块,.（.）,重点工作3 适当提升员工福利费用,09上半年用于 员工沟通平均费用： 50.7元,员工福利组合,巧妙而适当的福利组合可以起到长臂杠杆的作用 小投入 高产出,员工 敬业度 工作绩效,2010-2012年人力资源战略目标,高效HR,战略目标： 优化绩效管理 组织考核到单店 产品考核到单型号 绩效评估到个人 人工成本效率提升,目标设定,关注财务与非财务指标的平衡 通过差异化实现精细化,重点工作1 绩效管理体系优化,产品考核到单型号 绩效评估到个人 组织考核到单店,关注绩

11、效管理的规范性和连贯性 关注绩效过程的沟通与反馈,.（.）,通过差异化实现精细化,区分差异，针对性设定考核指标,重点工作1 绩效管理体系优化,人员 服务比率,管理模式 及幅度,业务 体系,营运 体系,行政 体系,财务 体系,监管 体系,多维度的 定编原则,盈利能力,组织规模,地域特点,重点工作2 人工成本效率提升-编制模式优化,打破现有的单一维度的固定编制体系，建立按照体系划分的多维度的编制组合模型。,.（.）,多种薪酬结构 组合,菜单式 福利计划,薪酬调研,薪酬构成单元 模块化,复合式薪酬 策略,岗位评价,薪酬体系优化,内部公平,外部公平,重点工作3 人工成本效率提升-薪酬体系优化,0 4%

12、,1.46% 2%,0 6.1%,4.3% 4.3%,97.72% 85%,合同制用工 劳务用工 实习生 小时工 临时用工 劳务派遣,用工形式 优化,0.39% 8%,重点工作4 人工成本效率提升-用工形式优化,标准工时制,综合计算工时制,不定时工时制,B班次,C班次,A班次,.,工时优化,.,通过合理工时制与科学班次的灵活组合，降低用工风险及劳动力成本,重点工作5 人工成本效率提升-工时制度优化,.（.）,2010-2012年人力资源战略目标,战略目标： 关注两个岗位,打造一支队伍,两个岗位：分部总经理、店长的能力提升及其梯队培养 一支队伍（促销员转化）：具有较强销售能力与服务意识的营业员队

13、伍,高效HR,人才开发的重点工作项目一览,针对分部总岗位的人才发展继任计划,选 人才盘点与选拔,评 人才评价,育 人才培养,用 人才的考核与晋升,利用在线360度评价系统对候选人进行遴选，形成梯队候选名单,使用评价中心，对候选人进行二次选拔，得出最终名单，并形成发展评估报告,辅导员制度与导师制度相结合，在职培养与课堂培训相结合,对培养效果进行评估，合适人选进行晋升和调配,1、关注总经理的继任计划 2、关注现任分部总经理的稳定、培养、中长期目标考核及离任审计,.（.）,“领带” ，就是指高管和主管级员工的优秀核心骨干（具备晋升至店长岗位的潜质）进行结对，使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到迅

14、快速提升，在一到两年的培养后可晋升至店长岗位。入职国美四年的蓄水池员工可优先获得领带候选资格,针对店长岗位的人才发展领带计划,以年度为周期，自2010年起，以店长为目标岗位有针对性的选择中层管理梯队人员进入“领带计划”，培养店长岗位的梯队人员，形成店长岗位的有效补充。,针对店长岗位的人才发展蓄水池工程,针对目前蓄水池员工留用率、出苗率低的现状，明确蓄水池的组织机构及发展路径，通过选育用留四个环节促进蓄水池工程的良性循环。,通过精益培养，已沉淀并发展到公司主管岗位的蓄水池员工得到晋升和发展，有效的改善店长层级的学历及年龄结构。 每年招聘新的蓄水池员工，通过一到两年的培养成长至公司初级管理岗位，形

15、成公司初级管理人员梯队的有效补充。,管理通道,专业通道,见习 3个月,针对店长岗位的人才发展蓄水池员工成长路径,.（.）,育,提高人才选拨和招聘过程中人员评价的科学性和预测性，为高管队伍选拨和建设提供可靠依据。通过评价发现评价对象的优势与短板，与培训有效的结合，提高高管队伍培养的针对性,评价中心 系统的数据整合,测量多重能力,多个评估人参与,多重方法的整合,多个被评估人加入,客观、公正的评价 对被评估人未来的工作表现预测性高,重点工作1 评价中心建设,评价中心技术的特点及价值,重点工作2 轮岗制,部门A的传统路径,通过轮岗制培养懂业务通营运的复合型管理队伍,A4,A3,A2,A1,B4,B3,

16、B2,B1,部门B的传统路径,.（.）,重点工作3 高管管理俱乐部,重点工作4 国美E学院,岗位实操,前店,课堂培训 /E-LEARNING,教练示范,实操训练,实操考核,讲师授课,教材阅读,书面测试,后校,SOL培训模式,重点工作5 SOL建设,.（.）,重点工作5 SOL建设,2010-2012年人力资源战略目标,战略目标：E-HR信息系统建设 共享服务平台和能力开发平台建设,高效HR,E-HR信息系统建设,综合信息平台,共享服务平台,能力开发平台,高效HR,人才引进 校园招聘 猎头 。,入离职管理 合同管理 档案管理 。,绩效考核 日常奖罚 年度评优 。,薪酬调研 薪资核算 社保缴纳 。

17、,员工培训 文化建设 领导力开发,员工关系,绩效管理,薪酬管理,培训与发展,招聘管理,建设高效HR团队,能力开发平台 绩效管理模型 领导力开发 能力素质模型 测评中心 编制核定模型,共享服务平台： 员工招聘 入离职管理 劳动合同 薪酬核发 劳动保险,.（.）,20102012年人力资源战略目标,高效HR,优化绩效管理 人工成本效率提升,绩效体系优化 编制模式优化 薪酬体系优化 用工形式优化 工时制度优化,文化变革： 打造公司软实力 组织变革： 组织机构支撑业务发展,关注两个岗位 打造一支团队,继任计划 蓄水池工程 领带计划 促销员转化,E-HR信息系统建设 共享服务平台和能力开发平台建设,人力

18、资源现状与分析 2010-2012年人力资源战略规划 2010年上半年发展计划,目 录,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,制定2010年上半年人员规划,推演2010年 人员配置,2010年经营计划 公司既往经营规模下各岗位人员配比状况 既往各岗位人员流动状况 人均效率 企业组织模式 新业务（电子商务、OEM等）的发展计划,形成2010年 人员规划,.（.）,2010年上半年重点工作,制定2010年上半年人员规划,结合人工成本进行编制优化,根据2010年各体系人员配置情况核定人工成本,根据多维度的定编原则建立各岗位定编标准,建立以成本包干为基础与多种定编原则相结合的各岗位定编模型,在部分体系及区域进行试点,2010年上半年重点工作,制定201