生产管理-流程再造培训

1、*有限公司 生产管理培训,2003年12月,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001 qq: 282148179,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对

2、于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,什么是流程？,流程定义 企业流程是指为了完成企业某一目标或任务而进行的一系列跨越时间与空间的逻辑相关活动的有序集合 Oxford English Dictiona

3、ry 一个或一系列连续有规律的行动，这些已确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,流程包括哪些要素？流程的构成要素,流程的构成要素： （1）活动； （2）活动之间的逻辑关系，即哪个活动应该先完成，那个活动应该后完成； （3）活动的实现方式，比如：活动是通过计算机来完成，还是通过手工来完成； （4）活动的承担者，此项活动由哪个人来完成比较合适。 在进行流程优化时，可从流程的过程要素来考虑流程的合理性。看看怎样做更有效率。审视流程的突破口，“追问流程为什么要设计成这样？是否有更合理的方式？”,流程编写时的立足点 提取一级流程，要站在公司层面。例如：产能建设管理工作流程（包括计划、实施等环节），各

4、部门负责不同阶段。有些业务已经含在上一级业务中，例如：钻井含在勘探开发一体化，这些业务可以作为二、三级流程。 识别哪些活动可以看作是流程？ （1） 一个流程有特定的输入和输出。 （2） 每个流程的执行都要跨越组织内多个部门或岗位。 （3） 一个流程要有确定的目标和结果。 （4） 所有流程都是与顾客及其需要相关的。,企业流程的特点与特征,企业流程的特点 每个流程都有输入与输出 每个流程都有顾客 每个流程都有一个核心处理物件 一个主流程往往是实现一个物件对象的生命周期 流程大多是跨职能部门 流程系统应为 Close Loop System 流程的特征 可衡量的投入 可增加附加值的作业活动 可衡量的

5、产出 可重复的过程,流程是增加附加价值的作业活动,流程的分类 依流程活动性质分类,(Business process / Strategic process) ：透过经营流程组织规划和开拓未来 战略规划 新流程开发 产品/服务开发 (Operational process) ：通过作业流程组织实现其日常功能 满足顾客 现金支出管理 得到顾客 财务报表 (Enabling process)：为经营流程和作业流程顺利实施提供保障的流程 人力资源管理 管理会计 信息系统管理,SIPOC模式,SIPOC模式为戴明博士系统图的另一版本，为Supplier, Input , Process , Outpu

6、t ,Customers 各字头字母的合成字。 学会应用SIP0C，是了解如何将新哲学应用于人们日常生活工作中不可或缺的第一步。你的工作（以及你组织内所有人的工作都为SIPOC的集合而成。你及他们的工作都是一整体流程中的一部份，其前、后都是还有作业、步骤。要让你的同事开始能以更大系统的（systemic）脉络来看待工作，就是把它视为一SIPOC，而如山外有山般，它又属更大SIPOC的部分如此类推。,内部链The Internal Chain ：造纸公司,几个现场例子及某些关键因素或关键杠杆点,SIPOC分解案例,需要把你顾客的“关键质量特性”(顾客对“良好工作的定义”)转换成你工作的关键流程指

7、标,而那些特性,因素和情况,如在控制下,就可用例行方式,适时,适当的交给内外顾客.,什么是流程再造？,BPR的定义 根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、质量、服务及速度获得戏剧化的改善 Key Word 根本（Fundamental）：根本问题 / 不预设立场（如审查顾客信用效率） 彻底（Radical）：从根改造 戏剧性（Dramatic）：大改进 流程（Process）,明确企业内的经营管理活动,企业内的经营管理活动 例行 (部门 / 流程) ： 维持改善 例外 (项目 / 团体改善) ： 改善维持 计划性变革 (策略 / 方针) ： 突破创新 组织环境 (

8、文化) ： 环境塑造,创新：基础建立在改善不断的突破 改善：基础建立在现今基础稳定的标准化,为什么要进行流程再造？亚当斯密的劳动分工理论,BPR是再造，而不是PDCA式的改善,BPR的改造是 根本性,关键性,戏剧性,过程性 BPR的主要任务 根本性(Radical)反省 再设计与改进 改变企业文化与策略 BPR基本原理 价值链 (产业链 / 供应链 ) 价值工程 工业工程,BPR与改善的比较,BPR再造原则, BPR再造原则 横向集成活动 实行团队工作（Team Work） 组织扁平化，压缩组织层级 决策权力下放，授权员工作决定 推行并行同步工程（Concurrent Engineering）

9、 减少审查、核对、控制等工作 灵活运用信息科技 打破规则,衡量流程指标（一）,衡量流程指标（一）：无增值活动低减率（Non-Value Adding Cutdown）,无增值活动低减率 =,原无增值活动时间 改善后无增值活动时间,原无增值活动时间,案例1,某塑料成型公司,部分半成品采外包加工.为确保半成品外包品质,每一批加工品进料都必须检验.凡未达抽样标准与规格要求,一律退回外包商处进行重工,而后再进料检验,直到达到允收为止. 请问其中有哪些可能是可改善的无增值活动时间?,衡量流程指标（二）,衡量流程指标（二）：效率（Through-Put Efficiency）,流通效率 =,工作所花时间,

10、系统所花时间,100%,案例2,若某产品须经过四个加工工程,经调查平均每一工程的加工时间为15分钟,而在工程间的半成品平均等待时间为5分钟,请问此产品流通效率为多少? 请问有什么方法可以改善流通效率?,衡量流程指标（三）,衡量流程指标(三)：资源分享率 (Resources Sharing Rate),资源分享率 =,共享资料笔数,系统资料笔数,某公司的品保部门有五台示波器, 一般经常使用有四台,平均每台每日使用时间为4小时.请问该部门的资源共享率为多少?,流程再造的原则的确定？ BPR再造七大原则核心是价值增值理论,1 结果（outcome）运作，而非依任务（task）工作 企业在设计工作时

11、，不应绕着任务或技能，而应依围绕着目标或结果每一位员工皆执行或负责某一流程的所有步骤，而非如以往只负责单一步骤或任务 流程由使用者主导任何流程将由使用者主导，可大幅缩短沟通、联系与处理时间沃玛特（Wall Mart）为例，自从发展出与宝洁公司(P&G)联机的订购系统之后，存货控制系由其代劳，宝洁可依(Wall Mart)的销货情形，自动将货源送出，不必再等待订单处理的时间，为双方省却不少管销成本 将工作和信息处理连结在一起 以往信息的处理几乎集中式的，创造或经手讯息的人，并不负责处理或传达讯息； 要实施企业再造，处理工作的人亦须处理信息,流程再造的原则的确定？BPR再造七大原则（续）,4 科技

12、将分散的资源连结在一起 资源的集中或分散常形成企业的难题，企业既想要获得分权的好处，又不想丧失集权的优点，今日先进的科技帮助企业完成这项愿望 5 通过整合结果的方式连结平行的活动 例：独立研发单位将其各自的最新研究成果，存于数据库中，让同时进行相关所造成的不 良影响，减少重复修改之可能性，大幅地加速研发的脚步 6 让执行工作者拥有决策的权力 7 信息发生的源头即需采集,BPR再造如何来作？工作的六大重点,1 要从根思考 公司必须反问自己： 为什么我们要做我们现在所做的？ 为什么我们要以这样的方法来做？ 2 要从根改良 企业再造工程不是对公司原有的工作设计作些浅层的增补,而是要把旧有的工作规则做

13、根本上的改变 企业再造工程宛如要在一张白纸上勾勒出公司未来应如何架构,以及未来工作应如何执行 3 要达到突破性的进展再造工程所要达到的目的是要让绩效做倍数的跳跃式的大幅度改进,BPR再造如何来作？工作六大重点（续）,4 以企业流程（Business Process） 一个企业流程指的是一组企业活动的集合，这种活动结合了多项投入并创造出对顾客有价值的产出。着眼点是一完整的工作成果，而不是片段的不完整工作 5 必须借重现代信息科技的力量 来自高层主管的认同 企业再造工程是一个由上而下的变革过程，需要高层主管强烈的支持和参与,流程再造变革的困难,BPR可能的失败原因 忽略了流程重设计以外的事 忽略了

14、人们的价值观 贪求眼前小改善的局部效果 限制再造的范围 允许现有的企业架构与管理心态继续存在想要由下而上做再造工程 想要在大家高兴的状况下成功 有人反对时，坚持被松动 中途抽出资源，暂停努力 过于重视IT技术导入,BPR如何切入？创新技巧原则,BPR 创新技巧原则 正常业务作业 化“复杂流程”为“简化流程” 例外处理作业 化“灰色流程”为“规范流程” 信息共享 将信息分层加密，同层信息可以共通共享 接触点单纯 业务流程间尽量实现单点接触 重要部份严格监控 Control Point ( 控制点 )设立与PDCA落实 人力资源创新与组织改造 IT技术活用,什么样的企业需要进行流程再造？什么样的流程需要再造？,再造的时机： 已陷入困境的公司,别无选择. 目前没有遇见麻烦,但管理者与预见未来可能面临麻烦 处于鼎盛时期的企业 编写流程从哪里下手，流程编写到什么程度，（如何避免面面俱到）？ （1）对于有些工作，平时程序混乱，例外的情况非常多时，需要重新整理建立新流程。 （2）过程相对复杂，且有明显的先后顺序的业务，可以用流程表达出来。 两、三个步骤就可以完成的业务，只需要用工作规范说明。流程不能覆盖所有工作内容，也不能覆盖所有的部门。也就是说，不是每项业务都需要有流程。,流程与组织结构的关系鸡生蛋