课件-项目管理实战10步法(常耀俊)

1、10步项目管理实践培训课程项目管理实践培训课程原联想集团战略项目管理总监常受清华大学国际工程项目研究所2008北京奥组委特聘教授邀请，2常精通清华大学首席顾问特聘教授、联想集团前战略项目管理总监、知名外贸电子商务网站DHgate战略与人力资源副总裁。2008年，北京奥组委邀请项目管理培训专家PMI认证和PMI认证，历时八年多。工作经历：在联想集团工作八年，曾任联想集团软件事业部产品规划高级经理、战略项目管理总监、集团流程管理总监。2001-02年组织并参与联想集团软件模型能力成熟度模型从CMM1到CMM4的推广过程，2003-05年组织并参与联想集团从分销业务到两种业务模型的业务转型过程，20

2、06年联想集团收购IBM计算机事业部后参与组织和业务重组。联想集团首次启动并实践了通过战略项目和项目群完成重大战略变革、业务重组和并购等战略活动的管理流程。它是联想集团战略项目管理和战略项目管理办公室管理的发起者、策划者、组织者和实践者。长期担任联想集团高级讲师，讲授战略管理、项目管理、流程管理等核心课程。2005年，他应邀参加北京奥组委为期8天的项目管理培训，内容涵盖单项目管理、多项目管理、组织项目管理和战略项目管理等各个领域。2006年，他被聘为清华大学国际工程项目研究所特聘教授。典型客户：北京08奥组委、宝钢集团、AVIC集团、大亚湾核电站和石化干部管理学院。经典课程：战略项目管理、组织

3、级项目管理、项目管理实战10步法、从技术走向管理、从管理迈向领导和项目经理职业素养和领导力，由教师介绍。这个项目只是暂时努力去完成一个独特的产品、服务或成就。独特性：以前从未做过；暂时性：定义开始和结束时间；渐进的细节：对项目的理解是一个渐进的过程，由运营企业年复一年、日复一日进行的重复性活动称为运营。项目运作是一个独特的、重复的、临时的和循环的虚拟团队，正式组织，项目应用工程：建房、修路、筑坝、三峡工程软件：信息建设、电子商务、软件外包产品：新产品开发和老产品升级，神舟飞船销售：需求-方案-合同-交付，定制销售技术：前瞻性高科技研究863计划变革：组织重组、流程再造、企业间并购活动：周年纪念

4、、庆典、新闻发布会、香港回归、项目管理价值目标管理：按客户交付，按目标评估和整合资源，虚拟团队：打破组织内部的职能界限，实现跨部门的资源整合，专注于做大事和降低级别，并使组织扁平化：打破金字塔式的僵化组织体系，提高组织的决策和响应能力将项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足利益相关者的需求管理需求：管理已确定的需求，并确定不明确的需求； 资源整合：人、物、机、钱、信息、科技方法、市场等。通常称为7M。要素平衡：利益相关者的需求是不同的，满足利益相关者的需求需要不断的综合、平衡和妥协。项目生命周期项目经理或组织将项目分为几个阶段进行有效的管理和控制。这些项目阶段统称为项目生命周期。

5、项目生命周期定义了项目的开始和结束，并定义了项目阶段和每个阶段的可交付成果。，概念阶段，设计阶段，实施阶段，交付阶段，职能组织，项目协调，优势：根据专业化，上级有明显的缺点：受部门约束，与上级协调扯皮，效率低，矩阵组织薄弱，项目协调，优势：项目协调人或接口人明显的缺点：协调困难，矩阵组织平衡，项目协调， 优点：缺点是项目经理承认全职项目经理的必要性：他没有授权项目经理全面管理项目和提供资金，职能经理，总经理，职员，职员，成员，职能经理，职员，职员，成员，职能经理，职员，职员，职员，项目经理，项目组织结构。 职能经理、员工、职员、成员、职能经理、职员、职员、成员、职能经理、职员、职员、项目经理、

6、项目干系人与项目利益相关并对项目施加影响的一群人，如客户、供应商、监管机构等。项目经理必须：(1)确定利益相关者(2)确定他们的需求(3)管理和影响这些需求，以确保项目的成功：利益相关者有明确的需求和隐含的期望；由于利益、技术观点和部门主义等因素，利益相关者往往有不同的期望。寻求不同需求和利益之间的妥协和平衡，而不是以损害客户利益为代价；在与更高层次的利益相关者会面时，你永远不应该表现得高人一等，并试图找出答案。项目管理的六种模式1。业主建造的团队管理模式2。业主聘请咨询单位管理模式(PM) 3。项目管理合同模式(PMC) 4。项目总承包模式(工程采购施工，工程总承包)5。施工管理(CM)，也

7、称为阶段包模式，子代理管理，风险管理6，施工运营移交(BOT)，主要项目参与者1，业主2，监理3，项目经理4，总承包商5，施工分包商6，设备供应商7，政府和行业主管部门，项目管理过程开始过程规划过程执行过程控制过程结束过程，项目管理知识领域，总体项目管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，人力资源管理，项目沟通管理， 项目风险管理、项目启动、可行性分析、必要性分析、方案可行性、经济可行性管理、项目章程、项目业务目标、项目经理任命职责、权限定义、项目章程高级管理层发布的正式批准项目的文件。 它授权项目经理将组织资源用于项目活动。项目经理任命应满足的业务要求、产品和服务的描述

8、项目经理权限的定义、项目经理的整合、项目目标和运营目标的沟通和协调、三个控制、两个管理和一个协调、组织启动会议的必要项目经理授权、范围计划、范围描述、目标描述、解决方案、主要可交付成果、项目约束、WBS分解产品分解和过程分解工作包是独立的，易于调度，也易于估计项目的成本和时间限制。工作包持续80小时，范围描述(书)在项目涉众中建立了关于项目范围的共识，作为未来项目决策的文件基准。项目目标项目要满足的业务需求、营业额、利润和品牌。项目方案提供的产品或服务的概述。交付物交付物，为实现项目目标而必须完成的任何独特、可验证和可衡量的产品、服务或成果，包括阶段成果和最终成果。交付物的完整和满意完成标志着

9、项目的完成。项目约束确定了项目成功必须满足的量化标准。如质量、成本和进度。项目目标必须量化。工作结构分解(WBS)，在可交付成果的指导下，分解项目的元素，总结和定义整个项目的工作范围，并且每个下降的级别代表项目工作的更详细的定义。过程分解、产品分解及其混合物；便于准确估算工程包的成本和工期；它可以分配给独立的组织和人员，以便于管理和接受；信息技术项目通常需要不到80小时来完成一个工作包；分解工作分解是一个持续改进和滚动计划的过程。煤炭开采WBS，审批，设计，开采，试生产，验收，交付，采矿权，总体设计，防水，通风，土建，土建，开挖，设备，试生产，调整，验收，认证，设备，文件，工期估算专家判断最早

10、时间，最晚时间，浮动时间，关键路径三点估算法进度，缩短工期，催速跟进快速崩溃，网络图单代码网络图双代码网络图资源估算专家判断自下而上， 活动依赖性硬依赖性：软依赖性软件项目测试用例，产品项目供应商交付期的产品描述的外部依赖性关系，环境保护项目环境影响评价，项目启动许可，功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务关系功能服务它也称为单

11、代码网络，节点上的活动，a (18)，b (14)，d (11)，e (13)，f (16)，开始(1)，结束(1)，c (12)，发生概率，期望值=(o 4 ml p)/6，最优，悲观，关键路径(CPM)网络图，带时间(最早开始，结束和最晚开始，结束和浮动时间)。A(18)，B(14)，D(11)，E(13)，F(16)，开始(1)，结束(1)，C(12)，0 0 1，1 1 19，1 0 15，1 2 13，19 1 30，15 3 28，15 0 31，31 0 3 2，31，32，20，31，2，20，18，31，15，31，3，15，1，15，进度控制中的问题：不完整、不精确、不匹配

12、的里程碑计划、专业计划与运营计划之间的专业计划接口、路线衔接和风险点运营计划、周工作计划和日工作计划。进度管理和控制中存在的问题需求研究不断变化，导致需求的不断改进、增加和变化，导致项目范围的扩大甚至返工。进度管理和控制中存在的问题难以纳入项目管理范围。签发项目任务责任书，建立有效的沟通和问题协调机制，申请上级协调和仲裁。进度管理和控制存在问题，风险因素、突发事件、自然灾害和人为灾害、风险事件控制不力。假设资源到位、得到批准、按时交付等。建立重要风险事件的预警机制，不在PDCA中检查和监督进度控制中存在的问题，执行是指检查和审查主要风险点和里程碑，监督和解决日常工作中的问题，建立每周定期工作会议和工作量检查和审计机制等。风险规划、风险识别技术、质量和绩效风险管理风险组织风险外部风险不可抗力、风险缓解和接受、风险评估定性评估和定量评估、风险定义风险是不确定的事件或条件，一旦发生，将对项目目标产生积极(机会)或消极(威胁)影响。风险原因：风险的原因；风险事件：风险影响，如额外成本和人力资源短缺；风险征兆：触发，如不良项目管理风险效用：风险容忍度；风险规避、中性和偏好风险类型：已知风险、未知-