建筑项目成本管理的案例研究_secret

1、目 录第一章 绪论.1 1.1 选题背景及研究意义.1 1.2项目与项目管理.2 1.2.1项目管理的演进.2 1.2.2项目与项目管理.3 1.2.3项目管理的意义.5 1.2.4现代项目管理特点.7 1.2.5项目管理方法的应用特征分析.8 1.3建筑工程项目成本管理基本概念.9 1.3.1我国成本管理发展的回顾与中国特色成本管理模式的分析.9 1.3.2 建设项目成本.12 1.3.3 建筑项目成本管理.13 1.3.4 建筑项目成本管理的意义和作用.14 1.4 论文研究的目的和内容.16 1.4.1 论文研究内容.16 1.4.2 论文结构.17第二章 项目管理方法在冶金行业的应用分

2、析.18 2.1 项目管理方法在企业中的应用.18 2.1.1 项目管理与企业项目化管理.18 2.1.2 企业项目化管理的组织设计.19 2.1.3项目管理信息系统.20 2.2项目管理方法在冶金行业应用的特征.20 2.2.1建立高效的项目管理体系.20 2.2.2健全项目人力资源管理机制.21 2.2.3健全项目经理人机制.21 2.2.4规范项目组织规划与设计.22 2.2.5培养积极向上的团队精神.22 2.3冶金行业项目管理经验.22 2.3.1 宝钢三期工程项目管理经验.22 2.3.2 邯钢薄板坯连铸连轧工程实施控制经验.23 2.3.3 武钢第一炼钢平炉改转炉工程管理经验.2

3、4 2.3.4 江阴兴澄特种钢厂工程项目管理经验.25 2.4冶金行业项目管理教训.26第三章 建筑项目成本管理基础.28 3.1 建筑项目成本管理的基本内容.28 3.2 建筑项目成本预测.28 3.2.1 建筑项目成本预测.28 3.2.2 建筑项目成本预测的方法.29 3.2.3 建筑成本预测应考虑的问题.30 3.3 建筑项目成本计划.30 3.3.1 建筑项目成本计划的内容.30 3.3.2 建筑项目成本计划的编制步骤和方法.31 3.4 建筑项目成本控制.34 3.4.1建筑项目成本控制.34 3.4.2 建筑项目成本控制的方法和措施.35第四章 新钢轧钢区水处理工程项目成本管理分

4、析.41 4.1工程简介.41 4.1.1工程概况.41 4.1.2施工方案.44 4.2新钢轧钢区水处理工程项目管理特点分析.49 4.2.1立项过程分析.50 4.2.2项目范围分析.50 4.2.3部门沟通分析.51 4.2.4成本管理分析.51 4.3项目成本预测.52 4.3.1项目造价组成.52 4.3.2项目土建工程成本预测.53 4.3.3制定项目目标成本.56 4.3.4影响工程项目的成本因素分析.57 4.4项目成本控制措施.58 4.4.1建立承包管理责任制.58 4.4.2制定项目成本控制措施.624.5项目成本盈亏情况分析.65 4.6项目成本管理总结.67 4.6.

5、1经验总结.67 4.6.2改进方向.67第五章 优化建筑项目成本管理与控制的探讨.69 5.1 全面引入项目化管理机制.69 5.2现代成本管理模式的理论基础.69 5.3 现代项目成本管理信息化.75 5.4 项目成本风险管理.80结论.85第一章 绪论1.1 选题背景及研究意义当今世界经济正在逐步走向全球化、一体化，企业、国家之间的经济竞争日趋激烈，中国的企业也不可避免地加入到这场残酷的经济竞争大战中。从某种意义是来说，企业之间的经济竞争就是技术、人才、管理的竞争。企业如果能够拥有技术、人才、管理的优势，那么企业在市场经济竞争中就能立于不败之地。而冶金行业作为国家的支柱行业，项目管理水平

6、的高低是决定企业能否拥有技术优势的关键因素之一，只有不断地加强和完善项目管理水平，不断提高工程项目的成功率和总体效益，企业才能做到技术领先，实现持续、稳定的发展。冶金行业作为国家的支柱行业之一，在我国经济建设中具有重大地位，行业的每一步发展都对我国经济建设起到重要的推动作用1。目前，钢铁行业正面临着国内外同行的巨大压力，特别是随着我国加入世界贸易组织和钢铁价格不断下降，国内外竞争日趋激烈，企业的利润空间日渐降低，企业的发展乃至生存都受到很大的影响。面对挑战，如何着力进行产品结构调整，以规避产品单一的风险和寻求新的效益增长点变得越来越重要，尤其是如何在冶金工程项目的实施中通过强化管理手段，改变传

7、统的管理模式，通过引进先进的项目管理方法，降低管理成本，提高整体效益，已经引起了许多钢铁巨鳄的重视。但是由于工艺开发项目管理存在诸多问题，目前冶金企业的工程项目管理不尽人意，工程项目实施效率低，工程周期长，在很大程度上影响或延缓了许多冶金企业的产品结构调整的步伐，从而使企业的发展乃至生存面临巨大的困难。目前，冶金企业在进行冶建项目管理过程中，大多数主要是采用传统的直线职能制管理。这种管理体制在计划经济时代适合企业当时的项目管理，也曾经为企业的发展做出了贡献。但是随着市场经济的不断深化和科学技术的发展，这种直线职能制管理已变得越来越不适应企业内部的管理要求，在工艺开发项目管理中暴露出诸多问题，如

8、项目范围不明确、立项决策不科学和不合理、部门沟通不畅、未进行有效的时间管理、项目负责人责权利不对等、项目团队建设体系不健全、未能进行有效的项目风险和失误控制等问题日渐凸现出来，导致许多冶金企业的工艺开发处于停滞不前的状态，严重地阻碍了企业的可持续发展。项目管理作为一门全新的学科，目前在我国大多数的钢铁企业都没有得到充分的使用，尤其是许多企业的领导层重视程度不够，导致项目管理方法在这些企业中无法规范化和制度化，其所带来的经济价值也处于一个模糊的阶段2。本文研究的目的是通过比较分析行业的工艺工程建设过程中存在的管理缺陷，提出项目管理在项目运作过程中的应用思路和管理重点，突出项目管理对实现经济效益最

9、大化的重要性。为此，本文将在分析项目管理在冶金企业内的使用情况和项目管理现状，并找出存在问题的基础上，提出符合冶金企业实际情况的项目管理对策和措施。目前在冶金行业，将项目管理运用在企业信息化建设以及基建技改项目实施过程中较为广泛，其中一些冶金企业由于能够在项目运作过程中严格按照项目管理学科的要求，不但能够在既定的实现期限，能按预定的目标，保质保量地完成任务，并且获取了最大的投资效益。但也有许多企业由于缺乏对项目管理的认识，尤其在对项目成本管理、项目进度管理、以及项目质量管理的相互关系上认识程度不够，在实际的运作过程中仅仅片面地强调某一方面的管理，对这三大管理目标之间的对立统一、相互关联、相互制

10、约的平衡关系认识不足，导致无法实现三大目标管理相互兼顾、相辅相成，最终都无法真正实现项目管理的总目标。1.2项目与项目管理1.2.1项目管理的演进项目管理是“二战”的产物，美国在研究原子弹的“曼哈顿计划”中开始采用项目管理。正式的项目管理是在20世纪50年代悄然产生的。早期的项目管理理论多是由军事组织和防卫承包人发展起来，他们为军事服务提供大型、复杂的系统。随后，项目管理出现于建筑业和工程学中。任务小组和其他团队的应用促使了项目管理的产生，它是一种新出现的管理理念和过程，能够在组织中起到特殊的整合作用。项目的特点3是有明确的周期和一套管理体系，它通过现存的生产线和全体职员，组织、设计并提供一个

11、正式的和合法的组织资源的整合。当项目管理成熟时，特殊的计划、组织、激励、领导和控制技术出现了，它们从组织结构的关键点上支持对特别活动的管理。同时，专业的社会组织产生了，例如项目管理协会，它们也传播了项目管理技术。这些社会组织极大地促进了项目管理理论和实践的不断成熟。20世纪50年代，美国杜邦公司开始把项目管理应用于民用企业，但直到20世纪80年代，项目管理还主要局限于航天航空、国际建筑等行业。进入20世纪90年代以后，随着知识经济的来临和高新技术产业的飞速发展，项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府与教会组织中，甚至我们的个人生活中。项目管理的优势得到了充分的体现，它从根本上改善了项

12、目的管理效率，并且成为企业管理的主要手段。目前，随着经济全球化的发展，项目管理犹如狂潮席卷了整个经济领域，而且在越来越多的行业中发挥着巨大的作用。在中国，随着经济体制的转换，对外开放水平的提高，国内企业纷纷转变经营模式，外商以形形色色的形式抢占中国市场。与此同时，项目管理的模式也悄悄传入中国。早在20世纪末期，我国的部分重点项目建设就开始采用项目管理，例如：二滩水电站、三峡水电站、小浪底工程都是采用国际标准项目管理进行建设，并取得了成功。最近几年，项目管理已逐渐深入到我国的各行各业中，得到越来越广泛的应用。1.2.2项目与项目管理项目4是需要组织来实施完成的工作。通常项目都具有一次性、独特性、

13、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等特性。项目管理5是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望，而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：范围、时间、成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）一般来说，项目管理包括九大知识领域和五大项目过程6。九大知识领域是：1、项目范围管理项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入

14、或未列入项目的事项。项目范围管理的主要内容包括：启动、范围规划、范围定义、范围核实以及范围变更控制。2、项目时间管理项目时间管理也是项目管理的一个部分，是为了确保项目按时完成的过程。主要内容包括：活动定义、活动排序、时间估算、制定时间进度表以及时间控制。3、项目成本管理（费用管理）项目成本管理是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。主要内容包括：资源规划、费用估算、费用预算以及费用控制。4、项目质量管理项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。其中主要的过程有：质量规划、质量控制、质量保证。5、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力

15、。主要内容包括：组织规划、招聘人员、班子建设。6、项目沟通管理项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。其中主要内容包括：沟通规划、信息分发、进度报告、收尾善后。7、项目采购管理项目采购管理是为了从项目组织外部获取货物或服务（统称为“产品”）的过程。主要内容包括：采购规划、询价规划、询价、选择来源、合同管理、合同收尾。8、项目风险管理项目风险管理是识别、分析不确定的因素，并对

16、这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。主要过程有：风险识别、风险量化、提出应对措施、应对措施控制。9、项目综合管理项目综合管理是为了正确地协调项目所有组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。项目综合管理由以下三个关键性的子过程组成：第一个是规划的子过程，是制定项目计划：第二个执行的子过程，叫项目计划执行；第三个控制的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项目管理过程都在某种程度上贯穿于项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终的。1.2.3项目

17、管理的意义1、项目管理是企业迎接挑战的有力武器国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法7。正如著名管理顾问tom peters和david cleland所指出的8：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主

18、导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。2、项目管理是实现企业战略目标的载体在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动9。企业的创立本身就是一个项目的开始，他通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和

19、发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备陈旧老化或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出更高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。以今天处于高速发展的it企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项

20、目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理。3、项目管理为企业发展带来的经营活力在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证10：组织的灵

21、活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。管理责任的分散。按项目进行管理，把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。以目标为导向解决问题的过程。企业负责人

22、根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确定项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，保证企业战略的实现。有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高

23、质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个的项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。1.2.4现代项目管理特点在新的不断变化的市场环境中，越来越多的企业意识到现代项目管理的重要意义。现代项目管理正呈现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、

24、工程建设等产品延伸到了it、电信、金融。制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。现代项目管理具有如下特11点：组织的灵活性。现代项目管理采取的是面对面（即项目）的管理模式，它将项目本身作为一个组织单元，根据项目实施各个阶段的具体需要，适时地配备来自不同职能部门的工作人员，在项目进行中或当项目完成后，项目组成员可依据需要投入到另外的项目工作之中。这样灵活的组织方式有利于企业在有限资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机。目标导向的明确性。现代项目管理是以目标为导向解决问题的过程，每个项目以及项目中的每一任务都具有明确的目标。项目管理人员正是以这些目标为导向，逐一地解决问题，最终确保项

25、目的完成和企业战略的实现。以目标为导向有利于明确责任、分配资源、激励土气、提升绩效。实施过程的计划性。现代项目管理强调“事事有计划、时时有控制”，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收尾过程来确保项目目标的实现。解决问题的集中性。现代项目管理是以项目为对象的，它将与项目有关的各部门的相关人员组织在一起，共同为整体项目的实现而工作，有利于各部门间的沟通交流，集中力量解决在项目实施过程中遇到的各种问题。通过合作和充分交流保证决策的科学性和高质量。1.2.5项目管理方法的应用特征分析项目管理12是一个系统工程，它包含项目的计划进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、范围管理等多种要素。

26、项目管理实际上是在时间、成本和绩效等各方面受限的环境下依靠人的团结协作，使用必要的手段和方法，按照要求完成任务的过程。项目管理方法是降低管理成本的最直接、有效的途径，尤其在冶金建设工程中，应用项目管理方法对工程实施进行有效的指导，不但不会影响工程建设的成功结果，而且能通过管理的手段有效降低工程的总成本，确保工程项目的成本、质量、进度有效结合13。1、项目管理启动过程分析工程项目的资源是永远有限的。而任务却是种类众多，错综复杂。要想在有限的资源、指定的时间内，快、好、省地将工程项目建设成功，必须充分进行规划。“凡事预则立，不预则废”，在项目的规划阶段，应花大量的时间和精力，对工程项目在实施过程中

27、可能遇到的问题进行全面细致地研究，并对各种不测采取相应的应对措施，充分运用项目管理方法进行风险预测和管理，只有这样才能从容应对，反之，遇到问题时才想对策，只能事倍功半。所以，认真规划、周密部署是确保工程项目顺利进行的首要前提。2、项目管理技术条件分析冶金项目涉及许许多多的方面，而且每个方面并非独立存在，而是相互关联的。一个方面有了问题，并非“就事论事”就能解决好的。而应将各方面的关系进行透彻分析，从系统的观点进行协调控制。一个问题解决方法的出现，必应辅以相应的配套措施。这样才能使工程项目这个大系统平衡发展。同时在开展项目过程中，要充分理顺与之关联的其他项目，运用系统的观点，主次清晰，加强对项目

28、管理的控制。随着冶金企业工艺开发项目的科技含量越来越高，技术越来越复杂，涉及的专业越来越广，凭经验、靠感觉的传统的项目管理方法，已经远远不能胜任新的要求。新的管理方法，必须确保能够科学分析、准确决策，能为项目开展提供重要的保证。同时要减少了人为因素的干扰，缩短了时间，减少了人为工作量，提高工作效率。通过运用项目管理方法，优化和调整工艺开发进度和目标，通过运用关键任务的方法来缩减项目工期，通过查找宽限时间进行任务移动，从而达到资源的合理配置。在进行量化管理过程中，将工期、费用、质量、沟通、风险等五大关键要素通过费用这一纽带联系在一起，使原来属于不同的五个维度的通过费用这一纽带归结到同一维度，确保

29、项目有效进行。为改变了以往工程中对工期、费用凭经验、靠估计的粗放型的管理，通过ev的应用，对工程项目的工期、费用进行精确的量化控制，并作为决策的重要依据，力求避免了以往因人为因素所造成的损失。同时，要建立规范的管理制度。而管理制度的规范化，离不开工程项目管理各项工作的标准化。因此，在健全、完善项目管理制度的基础上，要大力推行标准化管理，其目的是进一步做好三控制（进度控制、成本控制、质量控制）有效、协调。项目管理是一个新兴的学科和行业，在应对全球化的市场变动中，它将起到非常关键的作用。我国加入wto后，一方面外方投资项目将增多，另一个方面，国内各企业为提高自己的竞争力，将加大力度进行工艺开发、技

30、术改造和装备更新，而且技术含量、复杂程度加大，这对促进项目管理方法广泛使用提供了良好的平台。1.3建筑工程项目成本管理基本概念1.3.1我国成本管理发展的回顾与中国特色成本管理模式的分析1、我国成本管理发展的回顾我们认为传统成本管理模式实际上是西方工业化国家的产物。而在我国，由于特殊的历史发展进程，并没有经历过资本主义工业化大生产阶段，直接进入了社会主义经济建设时期。企业的成本管理走的是一条不同于西方国家的路，表现出自己的特征。在改革开放之前，我国实行的是计划经济体制。国有企业是国民经济的主体，企业政企职责不分，企业生产任务由国家统一下达，投资由国家拨款，原材料也由国家通过计划进行调拨，产品交

31、由国家统一分配，产品价格由国家统一制订，不存在市场调节机制，企业利润全部上交。国家直接控制产品成本，每年下达可比产品成本降低率指标，作为考核企业的标准。企业成本管理工作的内容很单一，只要严格执行国家的成本计划，制订定额，进行指标分解，并在计划范围内保证指令性计划的完成，定期呈递报表就可以了。成本管理模式是国家直接管理、企业核算报帐型，企业对盈亏不负责任，既没有经营自主权，也不关心企业经济效益，企业缺乏活力，国家对企业缺乏约束机制。上世纪五、六十年代，企业成本管理的理论和方法一方面借鉴苏联的经验，一方面通过管理实践探索而成。我国会计制度从科目到报表，从核算形式到成本核算方法等都是对苏联的学习，规

32、定了企业成本账户体系和统一报表格式，规定了可划为成本的生产费用项目，并颁布了加强成本计划的各种规定，社会主义成本核算制度体系基本形成。文革期间，我国国民经济遭受重创，企业经营管理一片混乱，生产濒临崩溃。文革之后，国家整顿了经济秩序，恢复了国民经济建设，财政部颁发了若干规定，明确了工业和成本核算方法，企业成本开支范围，企业成本管理工作才又重新得到恢复和发展。1978年以后，在改革开放的总方针指引下，我国的成本管理工作得以迅速发展。1980年我国成立了成本研究会这一学术团体，广泛开展学术交流活动，极大地促进了我国成本管理理论的研究。以后，国家又先后颁布了会计法、国营企业成本管理条例、国营企业成本核

33、算方法等法律、法规，使我国的成本管理工作走上了规范化和制度化的道路。西方的一些先进成本管理理论和方法开始被陆续介绍进入国内，为我国会计界和实务界带来了全新的思路。这一时期我国成本管理所取得的成功经验主要有：（1）实行内部经济核算制下的成本管理。内部经济核算制14是社会主义经济核算关系在企业内部的具体表现形式。主要四个方面的体系：一是把企业对国家所承担的经济责任，分解落实到企业内部各个单位及各个职工，建立责任分工体系；二是为了保证各方面有必要的物质条件来完成其承担的任务，并能主动地按最大经济效果目标进行生产经营活动，要规定各方面与所承担责任相应的权力，建立内部分级分权体系；三是为了使企业内部各单

34、位和个人在经济往来中，分清责任，保证各方面利益和计算其经济效果，建立内部结算体系；四是为了使各单位和各人对经济效果承担责任，建立分配体系。内部经济核算制下的成本管理15是一种成本分权垂直管理体制，创造了成本指标归口分级管理的方法，一般可分为厂部、车间和班组三级成本管理。它有利于调动企业内部各级管理者和各责任单位的积极性，便于把企业内部各部门、各单位的成本同其工作绩效挂钩，便于实现责、权、利三者的统一。（2）在实践中逐渐摸索出一套比较完整的成本计划体系和编制方法。例如项目测算法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度降低额，前者是在由于上年末实际单位成本比上年平均实际成本低而带来的成本降低，而并

35、非是计划年度采取措施带来的成本降低。后者是以上年末平均单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算出来的预计节约额。这样可以清楚地看到成本降低中哪些是上年末实现的，哪些是计划年度内通过努力达到的。（3）成本计算方面，创造了定额比例法和平行结转分步法16。定额比例法简化了完工产品和在产品之间成本分配问题，平行结转分步法解决了下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来的缺陷，避免了下一步骤产品成本受上一步骤产品成本水平影响，加速了成本计算。（4）针对不同的成本项目采取不同的成本控制方法17。例如用定额核算法对原材料在生产中的使用数量差异进行控制；费用控制实行费用指标

36、分解到责任单位进行控制；工资通过劳动定额、出勤率等进行控制。为降低成本发挥了作用。九十年代以后，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业成为面向市场、自主经营、自负盈亏的商品生产经营者，必须提高对市场的应变能力，企业成本管理工作的重要性日益突出，中国掀起了研究西方经济社会关于成本理论和方法的热潮。1993年我国进行会计改革，财政部发布了企业会计准则和企业财务通则，两则对成本管理制度进行了多方面的改革，主要内容为：改革成本核算制度，推行制造成本法，只把直接材料、直接人工和制造费用作为产品成本，管理费用和财务费用作为期间费用；建立坏帐准备金制度，强化了企业风险意识；规范了企业低值易耗品摊销方法

37、；将企业大修理支出在发生时直接计入产品成本等，两则还对成本开支范围进行了调整。企业成本管理工作更为有法可依、有据可循。2、中国特色的成本管理模式的分析纵观我国企业成本管理的发展，我们认为中国的企业在结合本单位的实际情况，在加强成本管理、提高经济效益方面取得了显著成效，并且出现了一些颇具企业特色和比较成功的成本管理模式，如邯钢模式等，但由于较之西方国家市场经济起步较晚、理论研究和实践探索都还处在学习借鉴他人的基础之上，因此，成本管理尚存在一些不足之处，主要表现在：保持着传统的成本观念。认为成本管理就是控制产品的生产成本，成本管理的范围只限于生产耗费的活动，而忽视供应过程和销售过程的成本管理，忽视

38、投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。习惯于按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量来降低单位产品分担的固定成本，将生产过程发生的成本隐藏于存货之中，提高短期利润，造成成本低的假象。认为成本管理只限于成本管理的专职人员如财务人员和下级核算员，没有全员参与成本管理的认识，导致浪费严重。成本管理方法单一，以事后核算为重点作简单的分析，而在成本预测、成本决策、成本计划上缺乏科学性和严肃性，可增可减，人为因素较多，一些企业甚至还处在经验管理阶段。成本管理缺乏现代化的管理手段，尚处于手工操作阶段，现代成本管理要求成本信息必须及时、全面、准确，而手工操作却很难达到这些要求，即使企业采取电子计帐

39、方式，仍然没有形成一个全面完整的信息系统，不能达到为全局服务的要求。成本管理过分依赖现有的成本会计系统，局限于财务方面的信息，不能反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及成本发生的前因后果，因此不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料供应、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能满足企业全面成本管理、战略管理的需要。通过对我国企业成本管理发展的回顾与评述，我认为虽然我国企业的成本管理与西方工业经济下的成本管理有所不同，是同时发展着的两条路线，但二者遵循的基本原理是相同的，例如我国独有的班组核算实质上就是责任成本制度的一种体现，是有中国特色的责任会计。我国的成本管理同样形成了事前

40、成本计划与预算、事中成本核算与管理、事后成本分析与考核这一完整的体系，只是实施方式和内容上的区别，排除这些具体的，细节性的东西，我国的企业成本管理体系依然遵从的是传统成本管理模式，它具备了传统成本管理模式的特征，成本核算注重数量权重，成本控制偏于事后控制，也表现出了传统成本管理模式所存在的不足。1.3.2 建设项目成本建设项目成本18：是指建筑企业从今以施工项目作为成本核算，对象在施工过程中所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即某施工项目在施工中所发生的全部费用的总和，包括所消耗的主辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或者租赁费，支付给生产

41、工人的工资、奖金，以及项目经理部（或分公司、工程处），一级为组织和管理工程施工所发生的全部费支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（扣税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价 值的一切非生产性支出。在施工项目管理最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。1.3.3 建筑项目成本管理建筑项目成本管理19是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全而系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。施工项目成本管理是企业管

42、理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。建筑项目成本的主要形式20：按成本控制需要从成本发生时间来划分，根据成本管理要求，施工项目成本分为预算成本，计划成本和实际成本。按生产费计入成本的方法来划分，分为直接成本和间接成本。按生产费用与工程量来划分，分为固定成本和变动成本。建筑项目成本的构成21：建筑企业在工程项目施工中为提供劳务，作业等过程中所发生的各项颈费用支出，按照国家规定计入成本费用。（1） 直接成本：是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程式的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和措施

43、费。所谓措施是直接费以外施工过程中发生的其他费用。（2） 间接成本：是指企业的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费用支出。施工项目间接成本应包括：现场管理人员的人工费（基本工资、工资性补贴、职工福利费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等。）对于企业所发生的经营费用企业管理费和财务费用，则按规定计入当期损益亦即计入期间成本，不计入施工项目成本。建筑项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，建筑项目经理部对项目施工过程中必须遵循以下基本原则22：（1）成本最低化原则建筑项目成本管理的目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不

44、断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求：（2）全面成本管理原则，是指全企业、全员、全过程的管理：（3）成本责任制的原则。为实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级分工，分人的成本责任制度保证。（4）成本管理有效化原则。主要有两层意思：一是促使建筑项目经理以少的投入，获得最大产出：二是以最少的人力、财力、完成较多的管理工作，提高工作效力：（5）成本管理科学化原则。成本管理是企业管理中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术运用于成本管程理方法，量本利分析方法和价值工程法。要加强建筑项目成本管理基，必须把基础工作做好，它是做好建筑项

45、目成本管理的前主要是：（1）必须强化建筑项目成本观念；（2）要加强定额和预算管理；（3）建立健全原始记录与统计工作；（4）建立健全各项责任制度。1.3.4 建筑项目成本管理的意义和作用随着施工项目管理在广大建筑业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，施工项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。 1、施工项目成本管理是产品市场竞争能力的经济表现市场经济对于单个市场参与主体来说，在本质上是一个竞争经济。建筑业企业作为一个市场参与主体，其企业生命力在于其市场竞争力而企业的竞争力在于企业的

46、竞争优势，包括绝对竞争优势和相对竞争优势。通常，这种竞争优势的取得有两种途径：作为垄断的结果和开放竞争的结果。在市场经济体制日益完善的情况下，垄断伴随而来的绝对优势是脆弱的，在建筑业企业处于卖方市场的条件下，业主和消费者可以通过采购自由权对抗这种垄断优势，其结果必然是垄断的终结；由开放竞争带来的竞争优势是动态的，在一个趋于同质化的产品市场上，价格是衡量企业产品竞争能力的一个标尺。价格一般由于成本和利润两块组成，在一个由市场竞争所决定的产品最优价格的前提下，建筑业企业要想获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本(在不损害质量、工期目标的前提下)是实现利润最大化的惟途径。因此，施工项目成本是项日产品

47、竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接刻画了企业的盈利水平能力。 2、施工项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础建筑业企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，之所以要推行项目管理、原因就在于希望通过施i项目管理，彻底地突破长期以来的汁划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指今转向以工程施工合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。一个企业存在的意义，不仅在于它内社会所提供的各类产品，以满足国民经济发展和人民物质质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最优化。就建筑业企业而言施工

48、项目经理那作为企业最基本的管理组织、其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个个意义上看，施工项目管理成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个施工项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向施工项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，就不能算是个真正的、完整的、规范的施工项目管理，这佯的管理模式与计划经济体制下的传统管理模式就没有本质的界限。3、施工项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准个建筑业企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平和能力，表现为它能否用最