Lamson公司案例小组作业_Group4

1、lamson公司案例报告团队成员朝臣2013012667丽丽的名字2013012654安天性2013011987朱佩2012012628陈浩昌2013012661目录案例背景1需求预测2决策结果4进程推送5深入探索6重新计划7案例汇总8附录9一、案例背景1、生产能力正常生产能力50%加班的生产能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道60000900004000600700060020001200500012000180030001800100024002、需求曲线“凸面”字体。顶峰是7月左右。3，成本费用l库存成本18英寸：每期2美元36英寸：每周期6美元l缺货成本18英寸：每个周

2、期20美元36英寸：每周期60美元l加班成本18英寸：每期2美元l残值定理18英寸：每期30美元36英寸：每期100美元二、需求预测1，前期预测准备之前，我们班的同学制作了计算表格，根据案例的需求曲线决定了指数平滑法预测。根据往年的需求变动图，您可以看到上一期间的需求增长缓慢，可以根据上一期间的数据进行预测，因此，您选择了预测作为从第三个期间开始的需求增长加快后，上两个期间的增长差异随着当前期间的增长而增长的增量模式。进行一半，然后做减少预测。也就是说，根据以前的减少量估计本期减少量。18英寸：36英寸：2、预测错误根据游戏的实际需求，我们可以按下表计算预测误差。预测错误衡量指标：18 til

3、es cfe251218 tiles mad599.33333333318 tiles mape18.01%36 tiles cfe90036 tiles mad191.66666736 tiles mape12.42%3、预测评估上述错误分析表明，我们团队基本上预测了类似形式的“凸”字体，但在波动预测中仍做得不好，没有考虑到各种因素对需求的影响。并比18英寸管道更准确地预测了36英寸的需求。三、决策结果有关计算过程，请参阅附件中的excel表。我们设计了9个方案，4个不延长，5个加班，如果选择加班，将自动收取加班费用20000。这可以通过excel的下拉框连锁反应实现。定期成本要素是库存成本

4、或脱销成本加班成本(如果有)。最终成本还包括最后期间的库存(如果有)。我们可以用直方图来表示产量和需求之间的关系。18英寸：36英寸：四、进程反映我们队在整个游戏中最终排名第三，有失误，也有调整反思。1、生产战略在整个决策过程中，我们团队根据上一期间的销售和给定的分布曲线预测当前期间的可能销售，但是由于忽视最大能力的限制，上一期间没有积累足够的库存。特别是少了一次加班。18 tiles 333636 tiles=3.11的生产率，18 tiles 3363636 tiles=3.333636 tiles=6.66333636 tiles=1.11333636 tiles=1.11:1的生产率确

5、定了产量，因此再增加18英寸在游戏开始之前，我们考虑了整个赛季生产计划的基本策略，但是因为初始数据太少，无法预测峰值的大概高度，所以早期几乎没有库存来满足需求。2、稳定性预测对于加班、缺货、库存树之间的关系，我们认为通过简单的计算满足需求是最重要的。即使有些库存比库存好，库存费用也只有缺货成本的1/10，加班的固定费用20000是因为缺货成本不大。还考虑了需求不确定性，因为游戏数量太少，很难预测波动，所以在发生异常波动后，经常集中精力在下一期间，以确定是否波动或趋势是否发生了变化。3、决策变更我们的决策发生了变化，最初的几个阶段基本上满足了当前的要求，不关心库存积累，所以没有加班，但是第四个时

6、期开始后，根据当前的增长趋势，发现很难满足未来的要求，于是决定立即改变基本决策战略，开始加班。但是还推迟了一个时期，以后的结果不太理想。由于最后阶段的波动，预计需求将进一步减少，但结果是需求异常增加，没有造成加班带来的巨大损失。五、深入探索我们发现，事先做一些思考，就能从案例中得到很多有助于决策的信息。1，18英寸vs36英寸产能绝对不足的情况下，先缺货18英寸管道产品会降低缺货成本。缺货成本中18英寸的缺货成本是36英寸的三分之一。生产力中生产18英寸的生产成本是36英寸的3/10，因此单位生产力生产18英寸和36英寸的缺货成本是10/9，因此36英寸的缺货成本更低。因此，当生产力不足以满足

7、市场需求时，教师最好生产18英寸的管线。2、库存储备与缺货库存持有和库存缺货也可能发生成本，一般应优先选择库存持有。18英寸和36英寸管道的一期库存成本都是缺货成本的1/10，因此，在不考虑库存年末残值清理的情况下，应该优先选择库存。库存持有时间与库存缺货1斤相对应，全年共12期，因此，预测未来生产力不足时，应优先多产，通过库存避免库存缺货。考虑到库存在将来期间仍在库存中计算成本，您可以为每个暂挂库存的期间增加一个期间的成本，以计算平均预计库存成本。与此同时，考虑到年末会发生残值整理，要折衷持有库存的高额费用。3、加班与缺货产能不足时，支付加班费用(20000韩元)和缺货都会发生费用，所以我们

8、考虑要优先选择加班还是缺货。这取决于生产率和库存合计与预测需求的差距大小。特勤费20000韩元相当于18英寸1000个、36英寸333个管道(或类似缺货费用的组合)，如果不足的产品组合超过此数目，则应优先选择特勤。如果短缺的产品组合小于此数量，则优先选择“不加班”。如果选择上一期间加班满足后续期间的策略，则脱销成本必须大于加班成本(20000元)和交叉期间库存成本之和。如果一段时间内不加班的脱销成本超过40000 5600t(t是库存期间，如果库存一次没有售完，则可以跨多个期间销售)，则通过上一期间加班满足后期需求是经济高效的。这通常是一个粗略估计，因为在中间期间(需求达到峰值)之前，平均期间

9、之间的存储期间为2个期间，可以获取t=2，使用2560个18英寸管道或853个36英寸管道(和同等缺货成本的组合)，但是此数字仅限于对提前加班选择的粗略判断。六、重新规划再玩这种游戏，我们的预测程序和生产计划就会改变。我们不仅考虑上一期的利益，还会出现更大的局面。具体变化如下。1，预测案例在填写计算表时，您可以不选择九种方案类型，而是提前建立导出“需求阈值”的过程，此过程根据以前的需求值、库存、总历史成本、成本和成本使多个生产方案的成本保持一致。此“需求阈值”有两个生产方案，其中满足以下条件，并且根据此需求匹配后续三个期间(考虑为具有更大三个期间的透视图减少不确定性)的总成本：也就是说，通过计

10、算“需求阈值”，可以很容易地了解在当时的库存条件情况下，需求在哪个区间范围内时，应该选择哪个方案。这有助于避免在选择方案时发生复杂的纠结，并使您更专注于对需求的预测。进行实际预测时，需要采取以下方案：与7月左右峰值正常曲线对齐，然后考虑该曲线中10%的需求波动。因为在实际情况下，需求上下波动很普遍，很合理。在此范围为20%的区间内，可以通过观察“需求阈值”的分布来做出决定。2、生产决策在游戏制作过程中，通过上次的经验和与我们的讨论的反映，我们将做出以下改进。优先生产18英寸管线。考虑市场的落后性。我们会提前进入加班日程，胡安有危险。即考虑2，3个期间左右的超额生产，确保未来需求峰值的足够库存。

11、可以降低缺货成本。实际生产中也是一样，不能因为暂时的加班费用或节约库存费用而忽视未来的高需求状况。根据前期需求预测中的误差微调需求预测。在游戏进行过程中，我们可以随时创造“需求-生产”的形象和“需求的预测-实际”的曲线，来改变和调整我们自己的方案。同时，我们要做好团队成员的更好的分工，预先确定需求预测、计算验证、生产决策等各自的任务。而不是在效率低下的重复工作上浪费时间。七、案例摘要1、lamson操作模式的优缺点lamson现在可以预测-计划-订单满足-重新预测-重新计划-重新满足订单.重复n个期间。优点：先预测后生产可以相对时效性强，可以大大缩短订单接受到交货的时间，及时满足客户的需要，增

12、强竞争力。另一方面，对市场需求的准确预测可以随着时间的推移使生产平稳，有效减少生产瓶颈的制约，在一定程度上提高固定资产的使用效率。缺点：经验预测的市场需求经常因与实际市场需求的偏差而产生库存成本、缺货成本、库存资产损坏(残值清理)等成本，从而导致需求急剧波动而减少利润。此外，生产购买后订单收据模型可能会延长账户期限，增加财务成本，降低宏观经济波动风险的抵抗力，如果经济衰退的市场需求大幅减少，库存馀额和现金流将面临停止的危险。另外，根据历史经验预测市场需求。2、优化操作模式要在最小成本下最大限度地实现供求平衡，请考虑以下替代工作方式：l客户分类管理管道生产属于工业品，与基础设施开发有关，客户可能是部分建设承包商。因此，根据订单规模的不同，产生年销售额的客户必须是大客户和小客户，根据合作时间的不同，是长期客户和短期客户，也是长期合作的大客户(固定需求)，需要通过市场销售代表的维护，更早地了解客户的订单情况和变化，消除信息不