酒店绩效管理方案

1、会员酒店绩效评价管理方案2019年10月1.业绩评估管理准则1.1目的为了将绩效评价管理(以下简称绩效管理)与公司的战略和整体运营计划密切相关，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬相关的绩效评价机制，提高员工绩效，促进成员酒店的整体绩效提高，从而实现公司的整体经营目标。1.2定义绩效管理是一种正式的管理活动，通过制定企业战略、划分目标、评估绩效，将绩效效果应用于企业日常管理活动，激励员工持续改进，最终实现组织战略和目标。业绩管理系统是一套有机集成的流程和系统，侧重于业绩数据的建立、收集、处理和监控。他不仅能提高酒店的决策能力，还能通过一系列综合、均衡的测量指标帮助酒店实现战略目

2、标和经营计划。1.3目标通过使用本手册，公司所属酒店可以帮助实现经营目标。-将酒店的经营目标转换为详细、可衡量的标准。-将酒店的宏观经营目标具体化为员工的具体工作责任。-使用量化指标跟踪部门之间、期间之间的绩效变化。-及时发现问题，分析实际绩效低于预期目标的原因。-为酒店的核心能力和缺点提供分析依据。-为酒店的经营决策和执行结果的可行性提供有效的支持信息。-鼓励团队合作。-为开发和实施员工激励机制提供工具。1.4服务范围本指南主要适用于成员酒店的高级管理人员、部门主管/经理助理级别。职员评价由各会员的酒店参照总部的相关制度和本手册自行制定。1.5实施本手册从正式公布之日起施行。修改1.6本说明

3、书由公司人力资源部负责解释和修改。使用1.7本手册由公司所属各会员酒店人事部保管和使用。1.8保密政策未经公司人力资源部许可，不得擅自分发、引用或复制本手册。2.酒店绩效管理指南2.1基本原则-使用总体战略目标按层次分解，加强目标一致性。-将主要绩效指标与默认目标值设置相结合，加强主要绩效指标。-将评价、指导、反馈结合起来，加强双向通信，加强评价效果原则。-坚持客观性、公正性、开放性、实事求是的基本原则。-基于财务数据、定量和定性的结合。2.2实施流程(业绩管理周期)绩效评价只是绩效管理的一个环节，不能独立，必须与其他部分形成管理周期，才能充分发挥其作用。业绩管理周期主要由以下部分组成：-制定

4、绩效计划。上层按下层分解经营目标，制定个人绩效评价指标，做出绩效评价书。-业绩咨询和培训；-实施和实施业绩评价；-绩效通信-使用绩效审核结果。2.3业绩管理流程和步骤酒店目标和计划制定个人工作计划制定个人发展计划定期(每月)评估地图和反馈年度评估讨论审查结果年末奖金3.酒店绩效评价体系的构建3.1酒店评价系统建立科学的审查制度是酒店首席执行官的重要工作目标。评估体系结构图。老板业绩管理小组中级管理人评估部门评估3.2明确的水平评价关系根据上一级的下一级原则：经营公司评价所属各会员酒店总经理室成员。每位会员酒店总经理对负责部门主管/及经理助理水平以上进行评价。各部门的董事/经理对本部门的下岗人员

5、进行评价。4.建立公司/酒店绩效管理机构4.1公司/酒店绩效管理机构公司/酒店总裁公司/酒店人力资源部公司/酒店财务部门公司/酒店业绩管理组负责创建数据收集文件负责收集和提供数据负责组织标准发展会议4.2公司/酒店绩效管理团队为了切实有效地执行绩效管理工作，发挥绩效评价的作用，公司和各酒店的绩效管理团队、绩效管理团队的主要成员：-包括公司/酒店总经理、(副总裁/总支持)、绩效评估主管(两者)和财务部门。-公司/饭店总经理担任了组长。-公司运营部副总裁/酒店(副总裁/总支持)负责具体的审查工作。-公司/各酒店将设置绩效评估负责人(由高级职员兼任)，具体负责人力资源部门收集数据、日常行为表格管理记

6、录和绩效评估文件。业绩管理小组的主要职能：-负责组织评估会议；-对整个酒店的评价结果负责，拥有最终评价权。-负责各部门绩效分数的平衡；-确定每个业绩水平的补偿系数；-衡量并确认被评估人的行为和结果。-负责评估工作的部署、实施、培训和检查指导。4.3绩效角色分配人事部人事部下属的业绩经理负责执行业绩管理的具体工作。使用业绩管理结果制定人力资源开发计划。部门协调员各部门分配一名业绩管理协调员(部门文员可以兼职)协助人力资源部的业绩管理工作。主要负责及时收集绩效评估表，提供/收集绩效评估所需的数据和参考意见。业绩管理协调员名单向人力资源部报告记录。部门主管组织本部门的评价审查会议，对本部门的评价结果

7、负责。各级管理人员负责直接下属的评估，参加本部门评估评审会议。4.4业绩管理会议指南业绩管理每月定期会议指南每月召开一次绩效审查会议(地点由会议组织者决定)。会议召集者是业绩管理负责人。会议参与者：酒店部门主管/经理、绩效评估主管。根据会议内容不定期邀请总经理。会议由业绩评价负责人记录。会议记录向总经理报告。每月会议要讨论的主要事项：总结本部门的业绩记录。检讨业绩。研究下个月业绩指标的可靠性。确认绩效评估的结果。有争议的话提交上级机关。结果将在人力资源部保存记录时提交给总经理。6业绩管理半年/年度会议指南业绩审查会议(地点由会议组织者决定)，会议召集每6个月召集一次酒店总经理。会议参与者：主要

8、经理/总经理助理、酒店部门主管/经理、绩效评估主管。会议由业绩评价负责人记录。半年/年度会议的主要讨论事项：审查年度业绩。确认每年取得的成果。确定下一年的绩效指标。结果交给经营公司人力资源部，酒店人力资源部提交保管。总经理将根据业绩情况开始与业绩面谈。4.5主要阶段阶段1:部门主管/经理完成绩效审核自我审查，并提交给绩效管理团队领导。步骤2:部门主管/经理与上一级领导一起审核评估绩效(每月会议或单独进行)。阶段3:直接领导与部门主管/经理进行咨询并提供反馈。步骤4:部门主管/经理提出意见，并在核对表上签名。阶段5:将绩效评估表和结果复制到人力资源部，将半年和年度结果提交给管理公司人力资源部。步

9、骤6:在管理公司人力资源和公司部门主管职务区域复查员工绩效。步骤7:公司人力资源部和公司领导跟踪员工开发/接任者的职业流程。注：半年/年度程序相同。5.实施绩效评估5.1制定评估目标审查初期(通常是下一评估周期的前一个月，酒店下一年的工作目标建立后)，审查者与被评估人沟通，制定双方认可的审查目标。应遵循的原则如下：部门主管/经理级评估指标不全面，应最大限度地强调战略计划、年度工作计划的重点，以反映组的通用性和基本管理要求。与总经理评价指标基本一致，只要适当分解即可。评价内容的类别和权重取决于各部门的特点。有可量化、明确的测量标准，有相当的客观性和时间限制。5.2酒店管理目标分解过程部门经理/经

10、理的评价指标是分解酒店经营总经理目标而得出的。目标分解及酒店绩效评价表的制定是绩效管理的基本任务。上下双向沟通，上级领导验证，分层分解酒店战略目标的过程。酒店根据经营公司每年制定的经营目标和综合计划，制定并公布各酒店年度综合经营计划，作为本审查期间的经营目标。总经理室成员和负责部门主管/经理根据酒店向部门下达的经营目标和部门的年度员工制定目标和综合计划，提出和确认部门经理的工作优先级，确定评估期间部门经理的主要绩效指标和基本目标值及其权重，并填写部门经理绩效评估表。所有部门的年度主要绩效指标和主要业务计划的总和必须大于或等于酒店总目标，以确保酒店的整体目标实现。5.3建立主要绩效指标(KPI)

11、对部门主管/经理的评价反映为核心绩效指标。主要绩效指标是用于衡量工作绩效绩效的定量指标，是最直接衡量工作完成效果的方法，也是对评价目标的具体说明。成立原则：核心成功因素是酒店实现战略目标的核心领域。评价核心目标的原则之一是看这个目标是否有助于实现酒店战略目标。主要绩效指标根据公司的整体业务战略制定。与酒店的经营目标有关。酒店反映了期待的目标。把酒店的战略目标转换为明确的行动内容。核心绩效指标必须是与被评估人的工作直接相关的工作绩效，被评估人通过自己的努力可能影响指标的结果。每个主要绩效指标都是最能代表主要成功因素的指标，每个主要成功因素必须至少有一个主要绩效指标。核心绩效指标通过量化被评估人的

12、工作绩效，更客观地衡量被评估人的工作绩效。主要绩效指标应反映每个工作的重点，不要过度。必须确保主要绩效指标是可衡量的。主要绩效指标类别。主要绩效指标主要分为四类。-财务指标-客户类别指标-运营/执行指标-学习和增长指标5.4绩效评估指标对其他部门的其他重要性每个部门经理/经理的具体内容、权重设置和相关领域可能有所不同。具体内容可能会有所不同。对人力资源总监/经理来说，成本管理主要意味着人力成本。对于工程经理来说，主要是能源消耗成本或维护成本。对于市场营销总监，这可能意味着销售成本费用。权重不同。对于人力资源总监/经理，“员工评估指标”部分可能是最重要的评估部分。在业务部门，财务绩效、运营评价两

13、个主要指标应作为重要部分。类别不同。对于人力资源总监/经理来说，如员工满意度指标，这意味着酒店的整体员工满意度。营销总监表示宣传部(包括宣传部)的员工满意度，销售部经理表示销售部员工满意度。5.5设定预设目标值基本目标值是正确完成酒店对某个工作的期望时要达到的绩效指标完成标准，通常反映部门主管/经理在正常情况下要达到的绩效(例如达到80%的员工满意度)。设立原则：根据批准的年度计划、财务预算和工作工作计划，确定相关部门建议的基本目标值，确定总经理和酒店业绩管理小组最终审查。基本目标值的设定，重点是可达性，完成意味着工作岗位达到酒店的期待水平。以价值为中心的原则：要强调以价值创造为核心的企业文化

14、，以提高酒店价值、最大化利润收益为宗旨。一致性原则：与酒店发展战略和年度业务计划一致；一定要围绕酒店的开发目标，由上而下进行分解、设计、选择。要结合酒店战略要地，服务于酒店核心经营目标的实现。强调核心原则：在选择KPI和确定基本目标值时，请选择酒店价值、与工作职责更密切的绩效指标和基本目标值。可行性原则：评估目标必须是可控的。同时确定的目标具有挑战性，有点困难，但是还要能够实现。共同参与原则：经理和管理层都要参与审计表的设计过程。客观、公平的原则：要进行坦率、公平、超出组织等级的绩效审查和沟通，保持绩效透明度，实现系统、客观的评价成果。综合平衡原则：通过合理分配KPI和基本目标值的权重，合理衡

15、量职位的所有重要作用。工作特性原则：考生内容的选择，目标的设定因工作而异，各部门要充分考虑类似工作的不同特点和共性。参考过去类似的指标在同一市场环境中实现的平均水平，可以根据情况的变化进行调整。您可以参考一些行业指标、技术指标、监管指标和国际指标来确定合理的水平。权重分配：在进行目标值加权分配时，公司和酒店具有较高战略重要性的指标权重很高。被评估人的影响直接、重要指标的权重很高。综合而有力的指标具有较高的权重。权重的分配必须有一定的变动范围，考虑到同一职级等职类之间的一致性和各职类的唯一性。目标值分配要注意一般共同指标在各部门中所占的权重保持一致。每个权数一般不应小于5%或大于50%，以免对综合绩效产生