开发企业成本管理

1、今天市场已经完全不同了，我们必须跟着市场变，完成企业转型。 三个建议: 挖潜，增效，借力。,在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候靠坐地生财赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待“救市”。,抓住这三条，就抓住了今后发展的机遇，为此提升三条管理线的专业化操作水准： 1、专业化的资源管理 挖潜 2、专业化的项目管理 增效 3、专业化的分包管理 借力,开发商的企业转型：提升三条管理线,架构管理,项目策划,资源配置,计划管理,产品实现,第三管理线 分包管理：借力,第二管理线 项目管理：增效,第一管理线 资源管理：挖潜,资金管理,成本管理,绩效管理,客户管

2、理,设计管理,工程管理,营销分包管理,施工分包管理,策划分包管理,设计分包管理,销售服务,物业服务,客户反馈,产品生产,产品设计,产品定位,案例：万科的两次专业化：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。,万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。,一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突

3、破专业化这个瓶颈。,当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。,在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。,资源管理,绩效管理,任务管理,客户管理,运营管理,信息管理,资金管理,成本管理,项目管理,物业服务,产品交付,营销管理,工程管理,项目论证,项目策划,设计管理,架构管理,评审管理,合同管理,服务管理,房地产企业运作平台：,资源管理,项目管理,分包管理,分包管理,开发商要按专业化的要求，配置、经营和管理自己的资源：四个基本问题和

4、四个管理体系,专业化的资源配置： 明确分工与组合,专业化的资源运营： 强化协调与一致,专业化的资源经营： 精确每件事的成本,专业化的资源管理： 激发团队的动力,架构管理,绩效管理,成本管理,计划管理,管理架构,企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。,管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。,在各种各样的管理架构中，有二种架构通病： 1、运作效率低下（大企业） 2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）,要好！,要多,要省！,要快！

5、,多快好省？ 天方夜谈！,设计部经理,成本部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。,设计变更！,样板间！,又超了！,图纸错了！,到底谁来负责？,设计部经理,成本部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。,问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。,传统的地产公司 管理架构,问题的症结在于：身为

6、服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。 生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细；而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。,开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。,部门月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划,管理计划,年度经营计划指标,公司计划系统,工程计划,设计计划,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。,公司计划执行,部门月度工作计划,月度经营计划会议 计划平衡、计划评审,确认部门月度计划,

7、部门计划半月报,半月计划例会 研究问题,确认下半月计划,部门经理月报,业务督办单,公司月度通报,执行,执行,06、07年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节成本控制。,随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。,权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。,成本控制,房地产开发企业的成本控制流程,目标成本的确立,动态成本的控制,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,物业移交,项目决

8、算,成本考核与总结,挣下来的是钱，省下来的也是钱。,土地成本,建筑工程费,开发前期费,安装工程费,社区管网费,室外环境费,社区配套费,开发间接费,期间费用,目标成本,责任成本,成本总结,成本考核,项目论证,项目策划,规划设计,成本估算,成本测算,成本概算,施工图预算,扩初设计,施工图设计,造价成本,项目成本,土地成本,成本控制指导书,项目获取,成本建议,成本建议,目标成本的确立,优化评审,优化评审,前期管理,工程管理,销售管理,物业移交,动态成本的控制,项目决算,成本考核与总结,成本控制指导书,工程采购,设计变更,甲供材采购,现场签证,进度款支付,销售费用,销售设施费,客户服务费,工程结算,项

9、目结算,成本考核,动态成本控制,期间管理,管理费用,财务费用,税务管理,报建费用,勘查设计费,三通一平费,项目论证,项目策划,设计管理,物业前期介入、 物业服务、客户资源开发,物业移交,核心流程,产品定位、营销策划、 销售管理,作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。,二、项目管理专业化提升项目效益 兼（分包管理专业化）整合社会资源,工程管理,区域经济分析,项目初步判断,信息归档,初步成本分析,初步设计分析,项目调研,项目初步谈判,土地信息分析,no,初步操作判断,项目立项

10、,可行性研究,参加招投标,可行性报告评审,信息归档,初步经济测算,初步项目报告评估,no,市场调查,政策分析,产品定位,成本测算,营销分析,经济测算,项目合作谈判,信息归档,签订土地合同,no,土地投 资经济 测算,税务筹划,项目论证,项目发展策略,产品建议书,总体成本控制目标,产品研究,初步产品建议,项目开发计划主要节点,项目开发工作指导书,项目经营计划指导书,工程、成本、营销、物业等专业配合,项目概况分析,区域规划分析,区域市场分析,客户定位,政策法律环境分析,项目主题定位,赢利模式确定,价格定位,差异化竞争策略,案例: 一个 项目的 定位,分包管理 案例:,项目策划,规划方案设计任务书:

11、,委托设计单位,景观设计委托,规划方案报建图,施工图设计任务书,规划方案设计,专家评审、方案优化,销售包装设计流程,施工图设计委托,初步设计,施工图设计,景观方案设计任务书,实施方案评审,包装方案评审、确认,施工图提交,设计方案评审、确认,施工图评审,景观施工图设计任务书,景观施工图评审,景观施工图提交,销售包装设计委托,销售包装方案提交,设计基础资料收集,产品建议书,委托 概念设计:,分包管理 案例：,设 计 管 理,工程管理指导书,工程物业移交,质量记录管理,技术管理,进度管理,监理单位管理,文明施工管理,质量管理,成本管理,成本控制指导书,施工准备管理,工程验收管理,分包管理 案例,工程采购招投标,工 程 管 理,公司经营计划,销售计划,营销推广方案,销售手册、楼书等,销售人员培训,一站式销售服务.,制定营销方案,销售变更管理,开盘,卖场、样板房装修,销售道具准备,成本计划,项目开发计划,客户积累,强销期,尾盘,促销,售后服务,营 销 管 理,物业管理可行性分析,物业管理委托合同签订,物业管理费用测算,物业管理方案策划,物业接管验收,物业管理前期介入,物业保洁开荒,委托资产管理,签订物业管理合同,集中入住,前期物业管理协议,委托资产经营,委托代理工作,保安,保洁,维修,服务,尾盘销售,委托临时服务,保修期维修,车位租赁,商铺租赁,会所经营,会所、车位、商铺