管理概姫TQM管理模式.ppt

1、管理概說與TQM管理模式,林公孚中原大學工工所兼任副教授品質學會品質知識社群召集人,大綱：第一部份管理概說,一、前言二、管理是什麼？三、組織設計四、管理原則與模式五、領導,大綱：第二部份TQM管理模式,一、什麼是全面品質管理（TQM）二、TQM之範圍三、TQM管理原則四、TQM之基礎五、TQM的實施要點六、模式、企業模式及績效卓越模式七、企業文化與TQM管理模式八、如何應用八大評審要項改進經營績效九、個人改進模式十、結語,：,一、前言,管理理論，每隨年代與學者學術背景不同，各就自己認知，在不同的前提和假設上建構理論基礎，眾說紛紜，派別眾多，各以致於造成管理學先驅康茲（HaroldKoontz）

2、稱之為管理理論叢林現象。根據美國統計，管理類書籍加上重要管理論文的數目，一年就有兩千以上。可說是叢林、百花、香草並存，我們該如何看待這既俗熟悉又陌生的課題？,一、前言（續）,盧薩斯和司徒華（1977）權變管理，它的核心概念是：沒有絕對最好的東西，一切隨條件而定。權變管理認為並不存在一種適用於各種情況的普遍的管理原則和方法，管理只能依據各種具體的情況行事。管理人員的任務就是研究組織外部的經營環境和內部的各種因素，弄清這些因素之間的關係及其發展趨勢，從而決定採用哪些適宜的管理模式和方法。,一、前言（續）,漢默（MHammer）組織再造工程BPR(BusinessProcessReengineeri

3、ng)講的企業再造，用劇烈的手法降低成本。彼得聖吉第五項修練中：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考等概念，最大的不同點在於：他把人當作企業的核心價值，重視自然，強調永續發展。波特（MichaelPoter）講的是競爭策略，都是從市場、企業管理的面向來談。,二、管理是什麼？,（一）管理管理是什麼-作者瓊安.瑪格瑞塔(JoanMagretta)指出：組織只是達成目的的工具，而非目的本身。組織存在的目的，是要滿足組織以外的人的需要。杜拉克說：管理，歸根究底，並不是管理人，而是管理所要達成的任務。,二、管理是什麼？（續）,政大教授吳思華在談管理是什麼一書時說：管理者的工作是能透過

4、內部協調機制、進行資源整合，為組織和個人帶來明顯而具體的的價值。在這個基調下，發掘價值缺口、化創意為事業、制訂正確的策略、重新界定組織疆界，同時透過適當的控制制度、瞭解這些做法所達成的效果，同時啟動另一波價值創造的循環，正是管理工作最重要的核心。,二、管理是什麼？（續）,管理的目的：是價值創造；如何創造？靠經營模式，讓策略創造價值；透過適當的組織來執行策略。其中人是管理最重要的課題，而自我管理為管理的極致。管理的職能：曾獲諾貝爾經濟學獎的寇斯（RonaldCoase）很早就說過，組織之所以存在是因為市場失靈，而管理則是實踐組織機能最關鍵的手段。,二、管理是什麼？（續）,具體地說：管理的職能則是

5、運用計畫、組織、指揮、協調、與管制活動、進行資源整合，為組織和個人帶來具體的價值。管理最重要的任務就是要創造價值。管理者的工作：包括分配資源、執行方案、關照成員、ISO9000將管理定義為：指揮與管制組織的協調性活動。備考：英文的管理一詞是對人而言，即一人或一組有權責指揮與管制組織的人，使用時需有一些形式上的限制句，例如：不宜使用管理應.而高階管理者（最高管理階層）應.則可接受。,二、管理是什麼？（續）,二、管理是什麼？（續）,（二）管理者管理者的技能要求(庫茨)概念性技能(ConceptualSkill)人際關係技能(HumanSkill)技術性技能(TechnicalSkill),二、管理

6、是什麼？（續）,二、管理是什麼？（續）,管理者六力：領導力、組織力、規劃力、執行力、注意力、應變力。人才四要：才、德、能、拼。PDCA管理343：三分計畫、四分執行、三分檢討與改進。,三、組織設計,組織是一組人為達成任務目標而結合的有機體，它會隨環境變化而重組。大衛普克（DavidPackard）：一群人聚在一起，組成一個我們稱為公司的機構，以達成某些單靠一己之力無法達成的目的-這群人對社會的貢獻或許平淡無奇，卻至為關鍵。,三、組織設計（續）,（一）價值價值創造：管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。價值是什麼?伊士曼：讓人人買得起相機。價值是由顧客界定的，以顧客是否願意為此花錢作為判定標準

7、?製造心態：一切以效率為前提。泰勒（提倡效率的先知）：切勿假設習慣做法是最好的做法。,三、組織設計（續）,行銷心態：關心顧客重視什麼?經理人若能恰當地定義自己所從事的事業，才能有系統地提供顧客真正重視的價值。新的經營心態：為股東創造最大價值。時至今日，大多數經理人不僅非常關切股東利益，也更了解為顧客提供價值及為股東創造價值之間的直接關聯。,三、組織設計（續）,如何創造價值?1.你看到的每一項活動都不再只是成本，而是會對最終產品產生附加價值的一個過程。2.不管是誰在執行哪一項活動，我們都要去看整個產品實現的過程。,三、組織設計（續）,價值革命創造更多商機瑪莎史都華（MarthaStewart）網

8、站以較高價錢出售各式各樣家庭用品。以提供建議，生活更便利。為號召。非營利組織應專注於使命之達成、而非市場。組織的使命（任務）定義它的存在理由。他們必須自問：我們為什麼要營運這個組織?我們的使命是甚麼？、我們組織創造的獨特價值是甚麼？,三、組織設計（續）,（二）經營模式經營模式：是一套假設，說明當組織在為所有參與者而不只是顧客創造價值時，它是如何運作的。經營模式的本質，其實就是一套持續接受市場考驗的理論。,三、組織設計（續）,經營模式就是在講故事，訴說一家公司如何經營它的事業。所有的新故事都是由老故事變化而來的，新的經營模式所提出的轉折，幾乎都是針對現有價值鏈的某些層面所做的改變。例如：1、18

9、92年美國運通（AmericanExpress）總裁J.C.Fargo到歐洲旅行，因無法將手上信用狀轉為現金，意外創造出旅行支票。,三、組織設計（續）,2、電子海灣（eBay）創始人皮耶歐米達為女友建立收藏品交換網站，發展成為最大拍賣網站。3、戴爾電腦：剔除中間人，將電腦直接賣給顧客。2000年總營收超過750億美元的電腦通路商，現在已經奄奄一息了。這個產業的三大鉅子（CHSElectronics、MicroAge、InaCom）都在2000年間提出破產保護聲請。戴爾電腦副董事長說：我們已經變成賣菜的了若不能及早銷售，很快會成廢鐵。,三、組織設計（續）,（三）策略策略就是：如何與眾不同，以突顯

10、自己的核心能力，把事情做得更好。與眾不同才能優於競爭者。波特認為：策略的本質在於活動與做法，你可以採用不同的做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法，來創造出公司獨特而有價值。,三、組織設計（續）,策略須進行規劃其目的為：1.拉大與競爭對手的差異。2.產生不易取代的競爭優勢。3.使組織資源與企業活動產生最佳綜效。4.維持組織維持高效益。5.創造組織與顧客的最大價值。6.實現組織願景與使命。,三、組織設計（續）,華頓的商業模式（折扣零售）與K商場並無二致，他的策略卻與眾不同，到被人忽視的小鎮，開設規模適當的商店。要在真正具有進入障礙的市場中，先行者優勢（First-Mov

11、erAdvantage）才能阻擋其他的競爭者。聰明的競爭者如華頓，很清楚最佳的競爭就是沒有競爭。,三、組織設計（續）,競爭策略有一個基本原則：如果你真的面臨必須有所取捨時，絕不能腳踏兩條船。問題的癥結在於，如果你能兼顧兩者，別人也能。決定策略性取捨：讓艾維士（Avis）與赫茲（Hertz）無法模仿的企業連鎖（EnterpriseRent-A-Car）前者以搭飛機客為主，後者以代步客為主。戴爾電腦亦同。,三、組織設計（續）,（四）組織管理機能要靠組織、制度（系統）及人三者之運作，始得以發揮。組織(organization)ISO9000：經有規則地安排責任，職權與關係的一組人與設施。例如：公司、

12、社團、組織、工廠、企業、協會、慈善團體、貿易商、學會、或部分或其組合。備考1.組織可為公營或民營公司組織。2.此定義用於品質管理系統標準之目的是正確的，組織一詞在CNS13606(ISO/IECGuide2)有其不同的定義。,三、組織設計（續）,當企業想要讓顧客買到物超所值的產品時，組織設計的重點，就要落在如何為顧客創造價值上。赫伯特西蒙：組織指的是一個人類群體當中的溝通與相互關係的模式，包括制定與執行決策的過程。,三、組織設計（續）,巴納德的組織理論1、組織是一個合作系統。2、管理者是最重要的原素製定並維持一套資訊傳遞系統/促使每個人都能做出重要貢獻/確定並闡明本組織的目標。組織存在要有三個

13、基本條件：1、明確的目標2、協作的意愿3、良好的溝通,三、組織設計（續）,策略不同組織架構就不同。例如：亨利福特的意圖決定他的策略，而策略又決定了組織架構、規模與範疇。通用汽車的還擊：1.產品多樣化及消費者區隔，即是史隆為通用汽車定下的策略。2.史隆的架構則讓通用汽車有機會接觸市場，變得更有適應力，並且能夠成長。,三、組織設計（續）,瑪格瑞塔指出：我們往往藉由改組來面對新的局面而這是個很棒的方法，因為在製造混亂、無效率、士氣低落的同時，也產生進步的錯覺。管理者的任務是要將複雜性及專門性轉化為績效，也就是要替組織決定三條界線：1、組織疆界區分組織的內部與外部。2、組織圖線組織如何劃分各細部工作單

14、位、及其間的關係。3、權力結構決定權責及內部遊戲規則。,三、組織設計（續）,組織要不斷重劃界限的理由：希望在一個特定的時間點找到一種組織，提供一個特定的價值組合。例如：通用汽車併購費雪車體公司決定自行製造車體。豐田汽車（1）建立衛星工廠，可以無需取得所有權，亦能有效地管理供應鏈。（2）允許工人自由地解決品質不良的根本問題。外包正在流行：哪些是價值鏈中具有策略重要性的步驟?,四、管理原則與模式,（一）管理原則諾貝爾經濟學獎得主（1978）赫伯特西蒙在其名著管理行為中指出：某些公認的管理原則：將集體內的任務專業化後，會提高管理效率。將集體成績納入一個明確的職權層級，管理效率就會提高。限制組織層級中

15、任何點的管理幅度，意即，每人只管少數人，管理效率就會提高。為達管制目的，而按照（1）目的（2）過程（3）用戶（4）地點來組織工作者，就會提高管理效率。,四、管理原則與模式（續）,（二）7s模式1.策略(strategy)2.組織架構(structure)3.制度/系統(system)4.人員(staff)5.技能(skill)6.作風(style)7.共同價值觀(SharedValues),四、管理原則與模式（續）,五、領導,（一）何謂領導依Evans&Lindsay的定義，所謂領導leadership）係指在管理者的職權下，積極影響他人與運作系統，來達到既定目標的能力。在此定義中leader

16、ship含有領導能力之意，故有人將它譯為領導才能、領導風格或領導力。另據美軍軍隊領導（Armyleadership）手冊，其中將領導定義為：當著手達成任務與改善組織時，提出目的、方向、及激勵以影響他人達成任務之過程。在此定義中，領導被視為一個過程，一種作為，而不僅是能力的表現。採用此定義時，我們可以得知領導的工作內容與易為人所瞭解的實施方式。,五、領導（續）,（二）組織三階層領導者係指在組織內帶領一組或一組以上的人，指導他們如何執行任務者，層級越高，所領導的組數也越多。以中大型企業為例，一般言之，它可分為：經營層、管理層、及作業層三階層，如下圖一所示：,五、領導（續）,五、領導（續）,經營層；

17、高階領導者（董事長、總經理、執行副總經理）是組織願景與策略建立者，要為組織描繪願景、制訂策略、設定目標、建立價值觀、及塑造品質文化。他們要為組織的未來著想。管理層：中階領導者（協理、經理、課長）是執行者與制度建立者，達成各自組織單位的目標與策略，並規劃、執行、檢討及改進各項管理制度，並不斷激勵與教育訓練員工。他們的任何作為，都要專注於組織的願景實現上。,五、領導（續）,作業層：基層領導者（小組長、領班）是實際工作者，依據工作說明書或主管要求把工作做好，時時尋求改進機會。無論那一類型組織，居不同階層的領導者，應依其不同職位，賦予不同責任與職權，並以書面文字顯示，以利其執行任務。無論任何階層的領導

18、者都要以身作則，樹立領導榜樣，並在有效達成任務目標的條件下，將權力下授，使人人都有自主權，人人都能成為領導者，以達成最高績效工作目標自期。有自主權，人人都能成為領導者，以達成最高績效工作目標自期。,五、領導（續）,五、領導（續）,1、是：表價值觀與屬性。說明領導者的內在優點，它表現出領導者人格特質，價值觀，指的是：忠誠（loyalty）、責任（duty）、尊重（respect）、無私服務（selflessservice）、榮譽（honor）、誠篤正直（integrity）、及個人勇氣（personalcourage），它是品格的基礎，屬性指的是：精神、體格、情感。價值觀與屬性的結合，便形成人格

19、特質。哲學家康德說：好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事，它是內在動機。具備良好人格特質者，能辨別是非，也能將知識化為行動，臨事決不畏首畏尾，不論環境與後果如何，都會產生做所當做的決心與勇氣。,五、領導（續）,3、行：表領導行動。領導者有達成任務的行動力，它包括：a影響運用溝通、決策、及激勵員工來發揮影響力。b運作採取計畫、執行、檢討三部曲，達成組織當前工作目標所應做之事。c改進運用開發、建立、及學習活動，增加組織能力以完成現在或未來任務之事。,五、領導（續）,2、知：表本領。領導者必須具備某一知識水準的本領或技巧（skill）而產生能力，才能知道如何把事情做好，這種本領涵蓋

20、四領域包括：a人際本領如何與人共事的知識。b概念本領瞭解與運用信念以及其他好點子，來做好工作。c技術本領知道如何使用工具與設備。d決策本領正確使用資源的達成任務的決策能力。,五、領導（續）,（三）領導者的是、知、行美軍領導手冊中提出領導者的是、知、行（Be、Know、Action）架構，簡單明瞭，且有良好的邏輯結構，可供任何組織的領導者參考。惟其中少部份屬軍中用語者，為方便一般讀者瞭解，特地予以轉化為企業用語，例如：d戰術本領（tacticalskills）改為決策本領，此外，對其重要內容，亦予以引申。茲以下圖二領導者：是、知、行架構圖簡介如次：,五、領導（續）,（四）領導十四原則信守承諾，激

21、勵與培育部屬，以身作則，勇於任事，肯為自己的作為負責，做明智與及時的決策，精通管理與做事的技術與技巧，瞭解部屬，關心他們的福利，,五、領導（續）,讓部屬知道組織正進行何事？現況如何？灌輸部屬責任感，引導方向、目標明確，有自知之明並能自我改進，明確傳達任務要求，並督導執行完成，建立團隊，依各單位能力賦與行事之責。,五、領導（續）,（五）領導者應有的修煉自我修煉方面增強精神力：要如證嚴法師所說：菩薩三精神赤子之心、獅子勇猛之意志、駱駝的耐力與毅力。表現好行為：要顯現道德行為、以身作則、樂於溝通、教練角色，不斷學習，善用科技(IT)。,五、領導（續）,對人方面激發組織內全體員工潛能，鼓勵他們自我發展

22、與學習。發掘員工長處，表揚優秀，培訓其不足。培植未來領導者。,五、領導（續）,對組織方面明確描繪企業願景並溝通企業經營使命。創造顧客為重的信念、明確的價值觀、品質政策、品質目標。制訂策略、系統與方法。確保預期目標的達成。評估運作績效並採取適當改進措施。,五、領導（續）,構建能激發創新與持續改進的愉悅工作環境。迅速反應顧客要求與期望。激勵並培訓員工，使他們對組織有積極的貢獻。獎勵與表揚員工的貢獻。定期執行管理階層審查，以改進經營績效。承擔公共責任；重視工安、環保、健康、與風險管理。,第二部份TQM管理模式,一、什麼是全面品質管理（TQM）,（一）ISO9000-2000品質管理系統基本法則與詞彙

23、的解釋(1)品質管理(qualitymanagement)指揮與管制組織中關於品質部分之協調性活動。備考：指揮與管制關於品質方面包括：建立品質政策與品質目標、品質規劃、品質管制、品質保證及品質改進。,一、什麼是全面品質管理（TQM）（續）,(2)品質規劃(qualityplanning)品質管理的一部分，著重於設訂品質目標與規定必要的作業過程及為達成品質目標有關的資源。備考：建立品質計畫可為品質規劃的一部分。(3)品質管制(qualitycontrol)品質管理的一部分，著重於達成品質要求。,一、什麼是全面品質管理（TQM）（續）,(4)品質保證(qualityassurance)品質管理的一

24、部分，著重於提供會達成品質要求之信心。(5)品質改進(qualityimprovement)品質管理的一部分，著重於增加達成品質要求之能力。備考：要求可關連至任何方面，諸如效果、效率或追溯性)。,一、什麼是全面品質管理（TQM）（續）,(6)持續改進(continualimprovement)為增加達成要求能力之重複性活動。備考：建立目標與發現改進機會是經由過程，利用稽核所見與稽核結論、資料分析、管理審查或其它方法及一般導致矯正措施或預防措施。,一、什麼是全面品質管理（TQM）（續）,（二）林氏說法：TQM是成功實施以人為中心的系統管理方法之應用。TQM是以顧客滿意來定義品質，因此它是顧客導向

25、、市場導向、且是以品質為中心的管理。TQM是一種以顧客為重的思想革命，因為顧客的需要與期望不斷在變，因此，品質改進的活動要有系統地持續不斷地進行，以產生持續改進的PDCA管理循環。TQM即是著重持續改進，改進什麼？如何改進？如何衡量改進成果，便成為重要課題。因此各種技術、工具與統計方法之應用，量化指標以顯示關鍵問題之現況，便成為組織領導者瞭解現況不可或缺的工具。,一、什麼是全面品質管理（TQM）（續）,TQM的T是全面之意，亦指公司內所有的人員都要參與品質有關的活動，T同時也是團隊(Team)的字頭，結合團隊力量致力改善、突破與創新，它是企業組織追求卓越的最佳策略方法。TQM是管理者採領導方式

26、執行工作任務，而不是依賴傳統的管理與管制。因為領導者知道人靠領導、事靠管理，當部屬陷入工作迷陣找不到出路時，要能為他指點迷津，引導他上路。TQM把人視為可開發的重要資源，因此組織領導者莫不致力於自我學習，而成為學習型組織，不斷提昇知識力量，激發人員潛力來突破障礙，解決問題。,一、什麼是全面品質管理（TQM）（續）,TQM可用3T2C1I&K表達TopManagementLead（高階管理者領導）TotalInvolvement（全員參與）TeamWork（團隊合作）CustomerSatisfaction（顧客滿意）ContinuousImprovement（持續改進）InformationT

27、echniques（資訊科技）KnowledgeManagement（知識管理）,二、TQM之範圍,二、TQM之範圍（續）,原則：顧客為重、參與及團隊合作、持續改進與學習等。管理基本要素：客戶關係管理、領導與策略規劃、人資管理、過程管理、資料與資訊管理。實務：領導之實務為建立願景、制訂策略規劃、執行績效評鑑，人資之實務為訓練與決定顧客滿意，過程管理之實務為協調設計與生產/交運過程以確保順利推出產品。工具與技術：品管七工具、新品管七工具、標竿學習、實驗計畫法、品質機能展開、再造工程、田口式品質工程、JIT、6等。,三、TQM管理原則,領導顧客為重過程改進採取系統方法全員參與團隊合作尊重個人教育與

28、訓練依據事實決策持續改進利害相關者滿意激勵與表揚,四、TQM之基礎及改進類型,1、基礎建立ISO9000品質管理糸統：以標準作業程序為基礎的日常管理。運用方針管理/目標管理建立營運指標，結合跨部門力量提昇營運績效。,四、TQM之基礎及改進類型（續）,2、持續改進團隊推行有三種類型藉職能別為中心的日常管理活動來推行，重點可參考日常管理評量。藉機能別跨部門小組活動來推行。例如：良(工)率提昇小組，品質改進小組，成本降低小組，顧客滿意小組，勞安衛改進小組等從事持續改進活動。藉品管圈活動來推行。,五、TQM的實施要點,（一）觀念與精神面品質是符合顧客對產品功能、價格、交期、及服務等的綜合滿意度來定義。

29、良好的習慣是孕育品質的基礎。以人為本、尊重個人。人人以工藝為榮、樂在工作。敬業樂群，遵守職業倫理。見賢思齊，持續改進，日日新、又日新。,五、TQM的實施要點（續）,（二）策略與方法面建立信念與共同價值觀作為組織行為指引。宣示組織使命匯集全員努力方向。各階層領導者負責傳遞信念、使命與價值觀並身體力行。制訂策略與推動方針管理來實現願景。塑造以客為尊品質文化。投資研發、鼓勵創新。,五、TQM的實施要點（續）,投資人力資源開發，掌握競爭優勢。視學習為實體（entity）承諾配賦負責學習的專職人員，建構學習型組織。團隊學習、分享知識。資訊透明、快速溝通。市場導向、顧客為重。專注於內部運作過程。,五、TQ

30、M的實施要點（續）,建立績效衡量基準，管制各關鍵過程。經常注意領先組織的發展，作為標竿學習對象。專注於提供價值予顧客。採用科學的方法與工具，並依據事實決策。整合需求鏈與供應鏈，建立夥伴關係以強化競爭力。運用P-D-C-A管理循環，不斷追求更卓越的績效。建立表揚、獎勵制度以激勵員工。,六、模式、企業模式及績效卓越模式,（一）模式模式Model一詞，在企業界常用的有模式、模型二種譯名。它係用來描述一種實物的模樣，或一種系統如何運作的情況。,六、模式、企業模式及績效卓越模式（續）,模式含有系統或過程之理論上的說明，可幫助我們瞭解其運作情況，人們可拷貝其運作方式，以謀求得到類似的成果。例如；ISO90

31、00品質管理系統模式、品質獎的績效卓越模式。模型係用於說明某一實物之代表，它通常要比實物來得小。例如；汽車模型、醫院模型。,六、模式、企業模式及績效卓越模式（續）,（二）企業模式任何企業都有其一定的運作模式，稱為企業模式。JoanMagretta在2002年五月份哈佛商務評論對企業模式作了如下的描述：企業模式本質上是像好故事一般說明企業如何運作的情況，一個健全的企業模式，含有明確描述的特質、合理的實施方式、及能讓我們洞悉價值的圖形。,六、模式、企業模式及績效卓越模式（續）,（三）績效卓越模式若將績效因素列入企業模式考量，作為評鑑某一組織是否卓越的基準，便含有較量或競爭的意味，它包括；與自己競爭

32、、與同儕競爭、或與外部競爭者競爭所顯示的優劣。所謂的績效卓越模式，則是將績效因素納入所顯示出作為管理策略運用的結果。,七、企業文化與TQM管理模式,文化屬內隱、模式屬外顯，文化是裡、模式是表，要內外兼修，表裡一致。（一）企業文化之重要國際企業管理大師柯林斯（JimCollins）指出企業轉型成功的關鍵，幾乎沒有人把科技列為關鍵要素。，曾經風光一時的卓越企業之所以沒落，並非追不上科技的變遷，科技本身從來就不是企業興衰的主因，企業文化才是主因。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（二）何謂文化每一社會或企業組織，都有一套行之久遠的不成文做法或慣例，自然地形成所有人員的行為準繩。任何社會或企業組織

33、,所習以為常的待人處事方式,與表達自我意見們的方法，久而久之能彼比接受，所謂的文化，由是產生。1、文化是由全体成員共同信守的核心觀念、價值觀、及信念。它是組織不成文的約定。2、文化包含習慣與傳統。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（三）延伸的觀念良好觀念、價值觀、及信念，會引導良好行為，產生良好的結果。企業經營係以品質經營為本，可以ISO9000品質管理系統模式奠定基礎。各國品質獎所建構的企業卓越模式，無不建立在品質文化基礎上。必須運用企業卓越模式，建立本組織單位的品質文化與提升組織競爭力。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（四）ISO9000過程為基礎的品質管理系統模式1、以品質管理

34、原則奠組織文化之基顧客為重領導人員參與。過程導向系統導向管理持續改進依據事實決策互利的供應者關係,七、企業文化與TQM管理模式（續）,2、過程為基礎的品質管理系統模式,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（五）日本戴明獎品質管理模式,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（六）美國國家品質獎績效卓越架構1、核心價值觀美國國家品質獎從成功的企業中，歸納出品質管理所應掌握的管理原則，稱之為核心價值觀，包括：前瞻性的領導、顧客驅動的卓越、組織與人員學習、重視員工與合夥者、機敏、專注未來、創新管理、依據事實管理、社會責任、專注成果與創造價值、及系統觀點十一項，作為培養

35、人員正確工作態度，建立企業文化之基礎。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,美國國家品質獎評審要項及其配分,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（4）特質分析過程與成果並重。重視領導功能，配予高分。以十一項核心價值觀作為建立企業文化之基礎。逐年改進評審項目與內容以契合企業隊新觀念、新技術、新工具發展的需要。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（七）美國國家品質獎醫療照護獎績效卓越架構,七、企業文化與TQM管理模式（續）,1、核心價值觀與觀念美國國家品質獎之醫療照護獎之健康照護指標係建立於前瞻性領導、病人為重之卓越、組織與個人學習、重視員工與合夥者、機敏、專

36、注於未來、創新管理、依據事實管理、社會責任與社區健康、專注成果與創造價值、系統觀點等11項。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,4、特質分析針對健康照護特性，就美國國家品質獎績效卓越準則予以修訂。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（八）歐洲品質獎卓越模式1、卓越之基本觀念歐洲品質獎用卓越之基本觀念代表核心價值觀，包括：成果導向，顧客為重，領導與明確一致的目標，依據過程與事實管理，人員發展及參與，持續學習、革新與改進，夥伴關係的發展，以及組織的社會責任等八項。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,2、歐洲品質獎（1）歐洲品質獎模式,七、企業文化與TQM管

37、理模式（續）,（3）核心價值觀歐洲品質獎用卓越之基本觀念代表核心價值觀，包括：成果導向，顧客為重，領導與明確一致的目標，過程與依據事實管理，人員發展及參與，持續學習、革新與改進，合夥關係的發展，以及公共責任等八項。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,歐洲品質獎評審要項及其配分,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（4）特質分析結合實作（enablers）與成果（results）構成卓越模式，各配予500分成果導向最重視過程、顧客成果、及關鍵績效成果皆配予高分。以卓越之基本觀念取代核心價值觀。,七、企業文化與TQM管理模式

38、（續）,3、行政院服務品質獎服務品質獎計分：整體服務績效類、個別服務績效類二大類。整體服務績效類(a)提升服務品質整體績效優良機關(單位)，評審結果總成績在八十五分以上者，得頒發服務品質獎。(b)建築管理及工務、就業服務等二類為民服務執行機關(單位)，仍列為第六屆重點鼓勵評獎對象，凡整體為民服務工作績效優良之機關(單位)，評審結果總成績在八十分以上者，得頒發服務品質特別獎。(c)第七屆預訂設置服務品質特別獎之類別為交通運輸及殯葬服務兩類為民服務執行機關（單位）。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,個別服務績效類提升服務品質個別績效優良機關(單位)，評審結果成績在八十五分以上者，得頒發獎項如下

39、：(a)品質研發訓練績效卓著機關(單位)，頒發落實品質研發獎。(b)整合服務流程績效卓著機關(單位)，頒發便捷服務程序獎。(c)處理民情輿情績效卓著機關(單位)，頒發重視民情輿情獎。(d)善用社會資源績效卓著機關(單位)，頒發善用社會資源獎。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,受推薦參加評獎機關(單位)之參獎類別，以一類為原則；如係參獎個別服務績效類，亦以其中一項為原則。行政院評審小組得就服務品質獎獲獎機關中，擇優推薦一名授予國家品質獎特別獎。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（3）特質分析（行政院服務品質獎）分整體

40、服務績效類與個別服務績效類二大類。整體服務績效類：評審項目共計五項，包含基本評審項目一項及個別評審項目四項，各主管機關得就所轄執行機關(單位)為民服務工作特性，於各評審項目所列權重範圍內，自行彈性調整權重分，總分合計分個別服務績效類：評審項目一項，由一至四項目中自選一項，區分為基本、個別參考指標。各主管機關得就所轄執行機關(單位)為民服務工作特性，於各參考指標所列權重範圍內，自行彈性調整權重，總分合計分；各參考指標評審成績依權重計分加總後，求得總分。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,以業務執行之有效性為主。各項評審要項涵蓋周延。未強調領導與管理原則。,（四）美、歐、及我國品質獎之模式（續）

41、,（3）核心價值觀我國國品獎評審委員會工作小組於2000年起，增列顧客與市場為重、創造價值、互利的內外關係、企業倫理與社會責任、機敏改進與創新、依據事實決策與管制、快速反應、過程與結果並重、追求卓越績效、組織與個人學習、全員參與、及領導等十二項核心價值觀。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（4）特質分析較重過程。強調領導與經營理念、人力資源與知識管理。今年增列研發與創新顯示，與他國品質獎的差異。內容非常詳細，小項多達558項。,七、企業文化與TQM管理模式（續）,4、卓越經營模式圖解析,七、企業文化與TQM管理模式（續）,（十一）品質獎/TQM核心價值觀與觀念/卓越之基本觀念/管理原則之比

42、較,八、如何應用八大評審要項改進經營績效,經營者通常要能思考我們該做什麼？我們正如何做？（方法）我們做到什麼程度？（展開）此法之展開產生了何種結果？（成果）我們如何評估方法與展開？我們已經做了那些改變？（改進與評估）,八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,針對卓越經營八大要項中的個別項目，我們應把它看作組織領導者應當關注的課題，這些活動之規劃與實施，須遵守二個原則；其一是與達成組織目標有關，其二是會產生增加價值的結果。領導者要將八要項所關切的課題及其展開項目，作為治事之本，據以徹底執行。,八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,1.領導與經營理念【權重：160】組織領導者應建立組織願

43、景與永續經營之理念、任務及目標，並採取有效的領導作為，經由適當的管理系統運作向下展開予以落實。組織內的高階領導者應清楚說明價值觀與信仰（念）、對卓越績效的期望水準。檢視組織如何賦權員工、強化持續改進與創新、鼓勵個人的終身學習、塑造學習型組織等方向，為顧客與利害關係人創造更大的價值。,八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,檢視組織如何重視其社會責任、公共安全以及對社區活動的支持。檢視高階領導者如何設定目標與尋求未來機會，以及如何引導整個組織對利害關係人的需求產生共識與承諾。執行項目：1.1經營理念與價值觀1.2組織使命與願景1.3高階經營層的領導能力1.4全面品質文化的塑造1.5社會責任,

44、八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,1.2.組織使命與願景組織如何藉由價值觀與信仰的引導來形成組織的使命與願景，能具體反應組織未來走向，且為組織所有人員接受與瞭解，落實組織策略及功能策略來實現組織的願景與使命。,八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,1.3.高階經營層的領導作為評估高階領導者如何領導組織，其領導作為的表現為何？如何設定、溝通並形成組織使命、願景、理念及價值觀？如何為顧客、股東及員工創造價值？,八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,1.4.全面品質文化的塑造以顧客的需求為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望。全員參與、採用科學方法與工具、持續改進品質與服務。應用創

45、新的策略與系統性的方法，不但重視產品品質，也重視經營品質、經營理念與知識傳承，形成以品質為核心的全面管理文化。,八、如何應用八大評審要項改進經營績效（續）,1.5.社會責任評估高階領導者是否重視社會責任，包括：組織對於公共安全與衛生、環境保護、社會公益活動、地方社區活動以及顧客權益的重視與支持程度。,九、個人改進模式,個人改進模式具有凡是先從改進自己做起的概念，它是美國過程管理學院（PMI）所開發出來的，稱為領導期望設立（LeadershipExpectationSetting,L.E.S.），此模式是以圍繞的品質指標或對成功的關鍵要素持續改進。它主要期望員工能在自己工作職能的過程與系統上，從

46、事不斷改進。它也期望領導者與協同工作者參與，促使提供建設性的幫助和支援。,九、個人改進模式（續）,L.E.S.模型係以各級人員和最高領導者一樣都是領導者的信念為基礎，此模型包括八個主要步驟，茲簡述如下。第一步：擬訂任務聲明書擬訂你自己的任務聲明書，它要與你整個組織的任務一致。任務聲明書須簡明扼要，因為它將是未來決策的指引。作為一個領導者，你的願景與任務必須能為組織中你影響到的所有人理解。一個只有你自己才理解的願景不會感動其他人的，你必須培養員工在組織的未來中有當家作主者的感覺。,九、個人改進模式（續）,第二步：鑑別關鍵領導作為的職能你主要的改進優先次序應專注於你最高優先職能的過程改進。為此，你

47、應負責鑑別對你的小組工作成果影響最大的工作為何？根據這種鑑別，由你決定在領導作為過程中，進行改進的特定機會。,九、個人改進模式（續）,第三步：鑑別改進機會在鑑別改進機會時，首先需要了解你的主要工作職能與任務是什麼？你專注於你的顧客，決定他們的要求與優先次序，並利用這些要求，將注意力集中在自己的改進活動上。最後，你必須鑑別顯示你的工作品質水平的因素你將如何建立改進的基礎，及如何測量你達成改進的水平？,九、個人改進模式（續）,第四步：與上司分享成果你必須與你的上司討論你的個人改進計畫，以確保此計畫對整體的組織具有實質意義，並對全組織目標有所貢獻。上司應贊同你所建議的改進計畫，適當時，還應對你的方法提出意見。由於你可用於自己的改進計畫上的時間和資源，大多取決於你上司的支持，因此，在進行計畫之前，獲得上司的贊同是至關重要的。,九、個人改進模式（續）,第五步：與部屬分享L.E.S.計畫部屬是你改進計畫的最終目標。實際上，他們是你的主要顧客。你應與他們分享計畫，並徵求他們的意見與感受。因為組織中的每個人都是領導者，你應該邀請他們自己來實施L.E.S.的過程。你應鼓勵每個人報告他們的進步，並與所屬的小組分享。,九、個人改進模式（續）,第六步：運用系統的方法為使改進過程具有一致性，你應採取一種具結構