市场营销--PR概述(南粤苑)v2.ppt

1、BPR流程概述,2020年7月4日,北京南粤苑,主要议题,中国电信本地网BPR基本情况本地网BPR流程体系概况下一步工作方向,几年来，中国电信本地网BPR改革走过了一条逐步深入，立体推进的渐进变革之路,第一批（苏州、昆明）,第二批（18个本地网）,第三批（70个本地网）,第四批（145个本地网）,2001年10月,2002年10月,2003年7月,2004年4月,启动,启动,启动,启动,5个重点流程探索了BPR项目的基本模式,大、中、小模式发挥综合平台作用项目管理、企业文化与技能转移,新增公客、资源动态管理、流程本地网流程体系三级联动，形成合力,流程细化完善，规范操作量化管理、持续优化流程,苏

2、州自行设计商客流程昆明细化后端维护流程,苏州设综合调度中心，提高效率选择重点问题，昆明二次提升,成果转移,高起点：实践经验不断被总结和继承纵深推进：巩固成果，解决重点问题,成果一：BPR成为落实集团各项战略举措的综合平台,短期.促进观念转变.提高本地网基础管理水平.促进集团相关战略举措在本地网的落实.有助于业务收入的提高,长期.建立容纳、鼓励变化的企业文化.形成一套培养变革人才的机制,目前，前三批已经完成阶段验收的本地网已经覆盖21个省公司，数量达到88个，占集团总数40，收入超过50%，利润贡献约55，BPR在全集团的规模效益初显。,成果二：确定了以市场为导向的流程体系,前端流程,客户群层面

3、,产品层面,郊县,农村,商客,公客,大客,10000号,固话语音，数据（基本业务）,网络/计费层面,计费,业务管理层面,经营计划及营销管理,SLA,支撑流程,财务,人力资源,IT,其他,市区,卡类业务,公话,其他独立产品,成果三：按本地网贡献确定了组织架构的不同规模，并建立与流程相匹配的运行模式,超小型,小型,中型,大型,超大型,类型,划分标准,占集团总收入3以上当前40亿或省级本地网,架构模式,占集团总收入1.53当前2040亿,占集团总收入0.21.5当前320亿,占集团总收入0.10.2当前1.53亿,占集团总收入0.1以下当前1.5亿,在总体框架一致条件下(包括前后端架构、后端设客户响

4、应中心等），允许量身定制按照大型本地网标准架构，后端设置客响(含资源管理)等五个一级部门，下属二级部门控制在10个部门以内前端营销部门控制在7-8个，后端设客户响应中心、网络建设部、网络监控维护部、维护安装部四个一级部门，下属二级部门控制在7个以内前端营销部门控制在6-7个，后端设客户响应与资源管理、网络管理与维护两个一级部门，下属部门控制在6个以内可进一步进行整合，并控制整体部门数量,大型本地网组织架构“标准型”方案,成果四：促进人员结构的优化，推进了薪酬改革,*江苏各本地网平均数值,*广西各本地网平均数值,人员结构进一步向前端倾斜,人员结构进一步向前端倾斜,薪酬结构进一步趋向合理,薪酬结构

5、进一步趋向合理,成果五：提高了企业的运作效率，加快了市场响应速度,比竞争对手快让用户可察觉,故障历时明显缩短,成果六：提升了企业的运营效益，提高了资源利用率,优化了建设及运营成本提升了运作效益,投资越来越向效益好的区域、业务倾斜,实践证明，渐进式的变革之路是中国电信管理变革的DNA,本地网,第一批2个,第二批9个,第三批70个,第四批100个,成效,认同,更明显成效,更大范围,更广泛认同,BPR加速复制的推进过程充分验证了渐进变革的成功之路,未雨绸缪从容不迫,分步推进控制风险,结合实际平滑过渡,创新而务实,主要议题,中国电信本地网BPR基本情况本地网BPR流程体系概况下一步工作方向,随着理论知

6、识与实践经验的积累，本地网流程体系的总体框架逐步浮出水面，为持续改进指明了方向,售前,售中,售后,计费帐务,企业管理,后端营运支撑,业务提供,保障,营销流程,产品开发及管理,企业质量及流程管理,综合管理,营销计划和落实,营销能力平台,产品组合,广告和促销,销售渠道开发,客户分析及忠诚度,网络资源建设,产品计划和落实,产品及运营能力平台,产品开发及退役,产品评估,财务和资产管理,人力资源管理,产品管理及运营支撑及流程管理,产品管理及运营就绪,资源管理及运营支撑及流程管理,资源管理及运营就绪,供应链管理及运营支撑及流程管理,供应链管理及运营就绪,商业客户,资源数据收集分析及控制,大客户,计费帐务,

7、产品（资源）配置及开通,产品质量分析措施及报告,产品故障管理,资源提供及分配到产品单件,资源质量分析措施及报告,资源故障管理,预算、控制,资本投资管理,财务分析,会计核算,岗位设计,招聘,人员与岗位安排,法律事务,政府关系,员工关系,业务流程,企业质量管理,客户,知识管理,公众客户,供应链界面管理,采购,供应链采购单管理,供应链问题报告及管理,供应链业绩管理,后端流程,前端流程,BPR的流程体系集中体现了“客户为中心，市场为导向，效益为目标”的十五字方针,运营模式向以市场为导向转变,经营观念向以效益为目标转变,服务意识向以客户为中心转变,1、前后端型组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度

8、的网络资源调配流程4、滚动性投资流程直接由市场需求来驱动,1、分客户群开展有针对性的营销服务2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法”3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户,1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率2、KPI：分解到岗位，强化了成本意识和效益观念3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高,SBU战略业务运作单元,流程化管理,业务流程与管理流程有机结合，体现责权利统一原则，促进五项集中管理和五个机制创新的实现,客户需求,财务管理流程,人力资源管理管理流程,IT管理流程,其他管理流程,大客户流程,商业客户流程,公众客户流程,10000号流程,计费

9、帐务流程,实现五项集中管理和五个机制创新，体现责权利统一原则,业务流程,管理流程,前端从效益、效率理念出发，引入目标、原则，理顺流程，提出支撑要求,效益效率,增加收入机会,降低销售成本,大客户流程,商业客户流程,公众客户流程,计费帐务流程,架构/职责,KPI,IT支撑,理念层,目标层,原则层,流程层,支撑层,+,变以产品为驱动、大型的大众营销方式为小型的、针对性营销方式变比较被动的、随意的营销方式为主动的、经过策划的营销方式变凭感觉来洞悉市场的艺术性营销为凭事实数据来洞悉市场的科学性营销方式,明晰前端流程体系，进一步理顺产品与客户群的关系,营销,品牌管理,大客户流程,商业客户流程,公众客户流程

10、,计费帐务流程,渠道,10000号,客户,六步分析法,商客五要素,CLM,坚持“针对性营销,渠道优化,后台支撑”三个重要原则，提升营销的效益和效率,前端原则,针对性营销,渠道优化,后台支撑,前端后台的营销策略分析支撑前端技术支撑与SLA解决方案库/客户数据库/CRM系统计费帐务流程/计费帐务系统,10000号、社区经理等渠道与其他渠道的组合捆绑，相互支持市场拓展部渠道管理（渠道政策、客户群划分、指标分解、冲突解决、渠道考核）,销售部门按客户群设立营销理念的差异化（六步/五要素/CLM)大商公客按消费特征深入细分,设计方案市场拓展部针对性的营销(广告、资费）,大客户流程继续完善与丰富相关的营销手

11、段与方法，与客户建立合作伙伴关系，加大价值创造,核心理念,流程实施要点,针对性营销,渠道优化,后台支撑,个性化营销和服务理念,快速响应市场理念,互动营销理念,闭环服务理念,明确大客户的定义、分类，确立等级服务模式,建立系统化、模块式的全流程管理方法；,采取六步分析法、OKCT、组合营销等多种营销手段分析模式；,加强全过程各环节的绩效考核，推动流程顺畅运行,以流程为纽带，以IT为基础，前后端加强配合,组建多种团队，提高营销/销售效率,以价值创造为导向，为客户提供差异化服务,相关业务接口,业务流程,相关管理流程,安全保密管理,公关项目管理,作业文件管理,IT事务管理,部门预算管理,培训管理,部门绩

12、效管理,项目实施及客户规划管理,招投标管理,SLA协议管理,客户需求挖掘,客户价值分析,市场调研,行业分析,市场预测,竞争态势分析,竞争要素分析,竞争定位分析,竞争策略制定,营销策略制定,服务支持能力分析,综合应用解决方案制定,项目及方案效益分析,帐务流程,订单执行及业务实现,客户支持流程,售后服务流程,客户价值及忠诚度管理,价格管控,市场环境分析,项目及方案后评估,销售及进度管理,4.0版新增流程,建立系统化、模块化的全流程管理方法,行业分析,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,六步法,机会分析,影响决策流程,明确竞争定位,选择竞争战术,OKCT,BES

13、T,BEST方法的设计充分考虑中国电信大客户部的既有经验，确保方法之间的相互衔接与支持BEST与OKCT方法相比，更多定位于基于主动实施思路的整体市场细分和组合设计，而不是限于某个具体销售线索。在实际应用中，可以在BEST组合营销设计方法基础上，进一步通过OKCT方法开展销售BEST与六步法相比，更多定位于以主动实施提升客户价值，同时强调方法步骤之间的逻辑关联及相互支持，强调方法的可操作性。BEST方法可以在六步法行业分析基础上,得出更加精准有效的组合方案,采取“六步分析法”、“OKCT”、组合营销等多种营销手段分析模式,商业客户营销流程以营销五要素为关键点,准备营销策划流程,市场拓展部层面,

14、执行营销活动流程,营销活动效果评估流程,监控与评估营销活动流程,制定年度营销计划流程,客户部门层面,理解客户与市场流程,理解客户与市场流程,竞争对手分析流程,产品生命周期管理流程,渠道协调与管理流程,制定年度营销计划流程,渠道执行层面,前端营销体系,客户忠诚度和挽留管理流程,1市场分析客户群细分,2产品组合与定价3渠道管理4促销计划,5客户忠诚度管理,对本地网商业客户市场进行细分,商业客户,现有客户（老客户）,潜在客户（新客户）,个体单位,非个体单位,专业市场,非专业市场,批发,非批发,中介/广告,贸易/计算机服务,零售,制造非出口,制造出口,学校,网吧,其他,房地产/批发,写字楼/商业楼/工

15、业园等的管理机构,事业单位,内资企业,外资企业,住宅楼客户,独立办公场所客户,写字楼/商业楼/工业园内的客户,第一层次细分,第二层次细分,第三层次细分,地址属性,地址属性,行业,行业,单位性质,如有对应关系可取其中一种细分方式,潜在客户一旦与电信发生交易关系即并入现有客户管理,客户生命周期阶段,客户分群结果,根据公司“保存激增”的总体战略进行客户细分,本地网示例,尝试有针对性的产品组合，打造专业化品牌,聚焦重点热点业务,产品线分析（产品细分）,产品组合,解决方案,客户价值的提升,对所有的用户提供比较单一的产品很容易模仿并进入价格竞争产品标准化，客户之间低价攀比,着眼于满足细分客户群的综合通信需

16、求竞争比较不激烈产品专业化，客户之间攀比有困难,针对细分客户群用户全面满足用户通信需求较难模仿同地域不同客户的产品有差别，客户很难攀比,着眼于满足细分客户群的单一通信需求容易模仿并进入价格竞争产品标准化，客户之间低价攀比,优秀品牌,公众客户的管理与服务要遵循五大原则,1.标准化原则“标准化”指根据标准的服务界面和服务流程，向公众客户提供统一的业务和产品，实施规范化的宣传推广和营销组织，传递统一的形象和品牌。2.不超值原则“不超值”指按照标准化服务的原则坚持成本和效益观念，有所为有所不为。3.公客高端差异化服务原则对于公客高端提供亲情化和差异化服务，以提高客户的忠诚度。4.生命周期管理在公客的各

17、个生命周期阶段充分进客户细分利用价值杠杆，提供不同的营销销售管理手段。5.全方位渠道组合充分利用10000号，营业厅，社区渠道各个渠道组合配合，营销公众客户。同大客、商客协同营销配合，合作营销各客户群。,树立品牌规范服务保存激增效益优先,以生命周期理论为依据，规范服务流程,保存量、激增量,采取多种举措促进公众客户营销渠道优化,主要目标,社区经理,营业厅,代理渠道(含缴费),业务受理分流,缴费分流,业务受理占总受理30%,交叉/向上销售成功率30%,10000号,宣传有效覆盖90%,针对性营销执行80%,交叉/向上销售成功率20%,客户满意度提升10%,缴费占业务比30%,缴费业务占总缴费70%

18、,业务受理达10%,社区经理+10000号流程是加强社区经理营销有效性的关键创新,客户,公客部,营维中心,10000号,社区经理,营销班,总结分析,社区内的宣传,装修及同时营销,执行,制定启动营销计划,制订营销计划,话务员培训,细化营销计划,领取材料,组织培训,领取宣传单,宣传单发放,产生需求,业务受理,总结分析,宣传单、材料,装移机、维护同时业务宣传营销子流程,产生需求,市场拓展部要在协调各客户群关系的基础上，加强统筹营销与产品管理能力，提高本地网营销针对性,内容描述,产品管理,产品管理客户群管理,客户群管理为主产品管理为辅,本地网,省公司,集团公司,本地网内统一的品牌宣传、营销政策的一致性

19、、基础数据的收集和分析、新产品的管理、为客户群和其他产品部门的销售(Sales)提供支撑和服务。,收入责任制的分解和落实；协调各客户群部门和渠道；上传下达，指导县局营销工作,在协调、统筹前端工作的同时，实施规范化管理，促进职能管理向流程化管理的转变和过渡,县局,县局,总经理,营销中心,网络中心,综合管理部,党群/纪检部*,大客户部（大客户部）,市场拓展部,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,公话公司*,增值业务公司*,呼叫中心,计费帐务中心,县局,明确计费帐务中心职能和定位，理顺内外部关系,建议中型本地网原计费中心与原计算机中心合设，小型、超小型本地网合设成立计

20、费帐务中心，隶属前端营销中心,计费帐务中心本身具有“机业合一”的特性，属于前、后端接应部门。通过BPR流程推广工作，进一步明确计费帐务中心职能和定位，理顺了内外关系，确保各项工作持续稳定的发展，为企业经营、竞争、发展发挥重要的作用。,岗位设置绩效考核职能和定位流程化管理内部控制收入确保全业务实时融合计费营销支撑能力,通过计费流程的持续改进和优化，发挥计费工作的核心作用,前端,后端,业务开通,网络保障,SLA,现有业务资源确认,业务开通实施和资源实占,资源调配实现的各业务资源确认流程,故障受理,网络监控与运行,日常维护检修,各业务开通流程,各业务故障处理流程,网络优化建设,有资源,无资源,滚动投

21、资流程,前端发起,后端上游发起,网络运维分析发起,客户业务保护发起,各业务资源确认流程,新业务确认,新业务发起,设备质量,网络运行,资源利用率,作业制订与执行,设备更新、大修,成本费用管控,主动发现故障,生产运行指挥,网络运行分析,业务受理,市场预测,故障受理,无资源,有资源,资源调配实现的各网络优化流程,滚动投资流程,资源集中管理,备品备件管理等流程,后端主线,基本工作分类,业务流程,固定资产管理,综合化集中维护,IT系统,无资源,有资源,后端流程体系已经基本清晰,后端要在提高市场响应能力的基础上，建立环环相扣的管理体系，体现速度、效率、质量、成本、服务五大理念,后端应从效益高，可操作性强的

22、流程入手，培养技能，逐步建立完善统一的后端管理体系,网络中心统一管理,满足前端需求,业务开通主线,网络保障主线,资源利用率优化降低建设成本,速度,质量,效率,成本,服务,客响中心应在协调后端各部门的基础上加强对前端的业务响应，提高市场竞争力,客户/业务响应技术方案的咨询技术方案的制定响应时限的答复后续流程的管控,资源查询各专业资源的查询跨专业资源的协调,资源管理系统系统平台的维护各专业数据准确性的考核制定相关管理办法,数据维护及各专业配置与操作各专业资源数据维护本专业的配置以及操作,资源使用,资源维护,资源需求,资源调度与配置网络优化方案各专业调单的下达跨专业协调,大客户商业客户,网络资源管理

23、需要从系统建设与动态管理两方面入手，以实际应用为导向，加强对企业运营的服务支撑,资源管理系统建设,企业效益最大化,资源合理利用及决策支撑,资源数据管理,资源优化管理,资源管理体系完善,全面准确地掌握资源；高效快速地调配资源；科学合理地利用资源,资源调度管理,资产实物对应管理,资源优化,资源调度的全程管控,资源入库的及时性、完整性、准确性、规范性,工程资料提供的及时性和数据质量,资源数据与实物的抽检和复核,网络资源入库的及时性、完整性、准确性、规范性是资源动态管理的基础工程资料的及时反馈、录入以及数据质量是资源动态管理的难点资源调度是资源动态管理的核心之一资源数据与实物的抽捡和复核是保障资源数据

24、准确的重要手段资源的合理利用是资源管理的目标之一,资源管理的五个关键点,运维部门要进一步实施综合化集中维护，提高维护质量与人员利用率，降低维护成本，提升运营水平,建立综合化集中维护机制,完善纵向到底的设备与网络监控。建立流程管控电子工单系统。,1.维护管理体制,2.故障处理、业务开通流程,3.流程管控,建立全专业的网络监控中心，主要的监控终端要尽量在一个物理平面。走集约化维护之路，提高人力资源利用率。,实现故障一点受理、闭环管理，制订跨专业的生产流程。包括业务投诉、业务开通、网络故障等,形成综合化集中维护机制,改进措施,综合化集中维护工作具体措施,建立SLA协议，通过内部市场机制协调前后端，前

25、端树立成本意识，后端树立服务和效益意识,前端(Sales表彰有突出贡献的个人；在干部选拨过程中增加跨团队工作业绩等指标；建立鼓励人才培养的机制；,建立流程持续优化的保障机制，在通向全方位流程管理的征途上，争当集团的先锋,Vision,第三批本地网，要抓住关键流程，巩固阶段成果,福州利用六西格玛等方法，解决宽带网络保障和无线网络优化等新问题,苏州正在探索大商客整合、资源管理与客响整合、IT集中等,第四批本地网在推广中要坚持BPR核心理念和基本原则，对号入座，保持全集团的统一性,组织架构按照集团公司本地网贡献的标准要求，设立超大型、大型、中型、小型及超小型本地网组织架构,主要流程参照集团公司流程手

26、册4.0版，对核心流程进行设计与实施，不要试图重新发明轮子,理念方法建立学习型组织，借鉴集团公司项目组与已实施本地网专家的经验，树立强势BPR文化,找到可比本地网，找准自身定位，发现可改进“短板”,资源高效,运营卓越,创新领导,客户领先,标杆示例,苏州2004年1-4月实绩,收入增长率,18%,国际标杆,苏州,25%,10%,净利润率,5%,8%,ROIC,EBDITDA收入率,64%,49%,22%,30%,资本支出占收入比,全员劳动生产率,26万,75万,一至四月,找省内标杆,找集团内标杆,要抓主要矛盾，做好五个左右的重点流程,根据内外部环境，认清本地网所面临的主要问题。第一阶段，重点做好

27、改进潜力大的五个左右流程。设定挑战性目标，按照1、T2Tn的模式持续推进流程优化,省公司要做好对本地网BPR的接应和支撑,省公司各部室与试点本地网相关部室接口职责,滚动性投资流程的指导意见,网络资源调配流程的指导意见,试点本地网信息化系统整合指导意见,专业化与属地化管理界面与职责划分指导意见,。,。,试点本地网前后端岗位类别指导意见,省公司领导小组省公司协调小组,网络资源调配流程,滚动性投资流程,大客户流程,商业客户流程,公众客户流程,组织架构,绩效考核,副总亲自挂帅，提供强有力的组织保障,在具体的业务和管理流程上，提供接口政策,省公司制定全省BPR推广时间表，并对其负责,集团公司要为BPR的推进提供切实的知识经验的支撑，并一如既往地推动关键问