民企的绩效管理的研究

1、先前的评论世界企业家新闻：在整个企业界，尤其是管理基础薄弱的国内民营企业，绩效管理实施现状不容乐观。想象一下，企业花费大量金钱和精力建立的绩效考核体系不仅难以实现企业目标，而且还会导致企业内部各种矛盾的全面爆发。对于那些已经陷入困境的企业来说，这是一种不情愿，他们承认自己努力推广的绩效考核管理的失败。随着经济全球化和信息时代的到来，中国融入世界的步伐不断加快，世界知名企业纷纷进入中国市场，企业间的竞争日益激烈。面对激烈的竞争，企业不仅要增强自身的硬实力，还要提升自身的软实力，努力修复内部实力，理顺业务流程，提高业务效率，不断提升整体竞争力。因此，如何有效解决员工的工作效率，提高管理效率，降低生

2、产成本，增强企业核心竞争力已经成为企业共同关注的问题。人力资源管理提倡使用绩效管理工具来解决这个问题。绩效管理一直是企业管理中的热门话题，也是人力资源管理中不可或缺的工具。善用能提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；相反，它会打击员工的士气，影响企业的正常运转。面对竞争，许多基础薄弱的民营企业希望通过有效的手段迅速提高企业的整体绩效水平。然而，如何真正将绩效管理应用到企业管理中，发挥战略牵引作用，也是许多管理者头痛的问题。一、绩效管理概述(一)绩效管理的内涵从管理的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而在不同层次上的有效产出，包括个人绩效和组织绩效。组织绩效的实现应该以个

3、人绩效的实现为基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织的绩效。如果组织的绩效按照一定的逻辑关系分解成每个工作和每个人，只要每个人都满足组织的要求，组织的绩效就会实现。绩效管理是一种战略管理方法，是指计划、组织和使用企业资源来实现某一目标和实现顾客期望的过程。有效绩效管理的核心是一系列管理活动的连续循环过程。通过建立“绩效计划绩效实施绩效考核绩效面谈和反馈绩效结果应用”的管理周期，以前强调考核的单一模式已经发展成为评估、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。(二)绩效管理的影响因素影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效果。员工技能是指员工所拥有的核心能力，这是一个内部因素，可以通过培

4、训和发展来提高；外部环境是指不受组织控制的组织和个人所面临的因素，是我们根本无法控制的客观因素；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素。在一定程度上，我们可以改变内部条件的约束；激励效应是指组织和个人实现目标的主动性和积极性，激励效应是一个主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最活跃、最有活力的因素。人们的主动性和积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时他们的技能也会逐步提高。因此，绩效管理就是通过评价来激发人们的主动性和积极性激动的感觉个人表现激动人心的感觉个人满意度右红小平外环境内部条件员工技能诱因效应更高的目标目标滴度预期值绩效管理模式(三)绩

5、效在民营企业中的重要性许多企业在绩效考核上投入了更多的资源，许多管理者认为绩效考核的主要目的是公正地评价员工的贡献，为员工的薪酬支付提供基本信息，激励表现优秀的员工，激励表现不佳的员工。当然，上述观点没有错，但绩效考核是绩效管理，而绩效考核的作用是为工资支付提供依据。这种理解仍然是片面的。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提高，还能促进管理和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。(a)促进组织和个人业绩的业绩管理绩效管理通过为组织和个人设定科学合理的绩效目标，为组织和个人指明努力的方向；管理者通过实施绩效指导及时发现下属工作中的问题，为下属提供必要的工作指导和资源支持，并通过改善工作态度

6、和工作方法确保绩效目标的实现；在绩效考核和评价环节，客观公正地评价组织或个人的阶段性工作，明确组织和个人对企业的贡献，鼓励高绩效组织和个人继续努力提高绩效，督促低绩效组织和个人发现差距，提高绩效；在绩效反馈面试阶段，通过评估师和考生之间的面对面交流，帮助考生分析工作中的优势和劣势，鼓励下属扬长避短。对于表现不佳的组织和个人，评估师应帮助考生制定详细的绩效改进计划和措施。同时，在绩效反馈阶段，评估师和考生应该为下一阶段的工作提出新的绩效目标。在企业正常运行的情况下，新的目标应该超越前期目标，鼓励组织和个人进一步(二)绩效管理促进管理和业务流程优化企业管理涉及到人和事物的管理。人的管理主要是一个约

7、束和激励问题，而事物的管理是一个过程问题。所谓的过程就是一件事情或一个企业是如何运作的，它涉及到为什么、谁来做、在哪里做以及完成后谁来给它的问题。以上四个方面将对产出结果产生很大影响，这将极大地影响组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者会从公司整体或部门的角度出发，尽力提高办事效率，并在以上四个方面不断进行调整，从而逐步提高组织的运作效率。一方面，它提高了组织的绩效，另一方面，它逐渐优化了管理和业务流程。(三)绩效管理确保组织战略目标的实现一个成熟的企业一般都有明确的发展战略，并且已经制定出企业发展的长期和短期目标。在此基础上，根据企业外部经营环境和内部条件的变化，制定了年度经营计划和投资计

8、划，这是企业的年度总体经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标分解到各个部门，成为部门的年度绩效目标，将每个部门的核心指标分解到每个岗位，成为每个岗位的关键绩效指标。当然，各级管理者都应该参与制定年度经营目标，让各级管理者和基层员工都能充分表达自己的观点和意见。一方面，这种方法保证了公司的目标可以层层分解而不会遇到太多的阻力，同时也使目标的完成有了一个大家都认为可行的群众基础，从而克服困难，最终促进组织目标的实现。:2民营企业概述2.1什么是私营企业民营企业是私人投资、私人经营、私人享有投资收益、私人承担经营风险的法人经济实体。这里的“私人”可以是一个自然人(或法人)或多个自然人(或法人)。2

9、.2民营企业绩效管理的现状国外绩效管理理论与实践及我国绩效管理现状一、国内外企业绩效管理的现状(一)国外绩效管理的理论与实践目前，绩效管理有两种理论和方法体系在世界范围内被广泛讨论和应用。一个是关键绩效指标(KPI)的早期开发，另一个是平衡记分卡(BSC)，它是在20世纪90年代早期产生并广泛使用的。关键绩效指标(KPI)方法是将组织的战略目标逐层分解，产生具体的作战战术目标，并通过各种指标的实现来促进组织目标的实现。关键绩效指标法，或对绩效管理最大的贡献，其实质是指出企业绩效指标的设定必须与企业的战略相联系，“关键”的含义是指企业在某一阶段应从战略上解决的主要问题。平衡记分卡(BSC)，也称

10、为综合记分卡，将一个组织的使命和战略转化为一套全面的经营目标和绩效指标，作为实施战略和监测的工具，以及管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡的框架包括四个维度(或四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这种方法不仅具有很强的操作性和指导意义，而且通过表达这四个方面的深层内在联系，阐明了系统的深层含义：学习和成长解决了企业的长期活力问题，是提高企业内部战略管理质量和能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户满意度带来良好的财务效益。国外对绩效管理的研究起步较早，形成了较为完善的理论体系，并在企业中得到广泛推广和实践。不同国家和地区的管理理念受其地域文化的影响很大，在绩

11、效管理的实践中自然存在一些差异。欧美企业绩效管理通常侧重于对员工个人行为和资质的评价和管理。资格评价是近年来在欧美国家出现的一种新的评价方法，不仅用于企业人员配置，而且广泛应用于绩效考核。因为欧美国家强调管理是以人为本的，组织是由个人组成的，所以康波尔将绩效分为以下八个方面：对具体任务的熟练程度；非特定任务的熟练程度；能够书面和口头交流任务；表现出的努力；确保工作纪律；提升他人和团队的绩效；监督，法力在欧美国家，尤其是美国，作为社会和组织中的个体，组织绩效管理以个人为中心，强调个人绩效，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。目前，许多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于越来越多的组织担心

12、绩效考核的操作可能会引起员工之间的紧张，在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上存在许多争议。Markle和Garold L的绩效考核的终止一书中提出，绩效评估的结果不应再与员工薪酬挂钩，组织的绩效评估人员不仅应参与评估职能，还应通过辅导提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更注重团队精神和团队力量。日本绩效管理的概念主要包括以下几个方面：授权。有人认为，主管应该给员工采取实际行动的机会，在给他们相应工作的同时给他们相应的权力，使他们能够行使酌处权和独立处理，使他们能够自信和积极地工作。第二，参与规划和沟通。人们认为，为了让员工愿意接受主管的命令，他们必须参与计划的制定并表达自己的意见，这

13、样他们就会感到自己的经验、意见和知识受到了重视，完成任务的责任感得到了增强。分配工作时，沟通是必要的，沟通是双向的，包括给员工关键的指导和听取他们的意见和建议。第三，信任。让员工知道主管信任他。主管和员工之间应该没有隔阂。员工敢于向主管报告他们的意见和困难。主管应该对员工采取完全信任的态度。第四，团队是一个和谐的群体。每个成员都会有这样的想法：“我正在做值得做的重要工作，为了成功完成任务，我会努力认真去做”。主管应明确指出工作目标并鼓励员工愿意工作，而员工应利用团队的力量共同努力实现业务目标。每个人都为自己的目标和团队的目标努力工作，并相信他们在充实中成长。(二)我国企业绩效管理的现状我国许多

14、学者和咨询公司一直在研究绩效管理，许多专家和咨询公司也在为企业的绩效管理建设提供咨询服务。总的来说，国内大多数绩效管理理论都是西方绩效管理理论。关于关键绩效指标、平衡计分卡、360度评估等评估方法和理论的讨论经常见诸报端，但真正的创新却很少，能够将西方绩效评估理论与中国文化和人文现实相结合的理论或探索更是凤毛麟角。盛玉华、对技能工资制和绩效工资制进行了研究和分析，认为国有企业在选择工资制时应从实际出发，综合考虑各种内外部因素的作用和影响，综合运用这两种工资制。1张定坤在研究了人类绩效技术后，认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，并据此提出应从系统的角度进行绩效管理。2郑少莲和罗品良研究了分工与相对绩效评价体系及其效率，提出了代理人绩效的相对评价机制。3孙、和张研究了层次分析法在多维动态评价中的应用。4张春耘和史侃介绍了360度绩效管理在企业中的实际应用。5雷明论述了企业销售人员的考核内容和指标。6就企业实践而言，随着市场竞争的加剧和内外部环境的剧烈变化，许多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为了加强管理，提高绩效，一些企业建立了自己的绩效评价体系，员工和企业的绩效也有所提高。然而，总的来说，运行良好的绩效管理系统并不多，其中大部分只与目标和薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工的职业发展更难谈论。许多企业都在尝试建立绩效考核体系