第一讲 项目管理概论与意识培养

1、项目管理培训ProjectManagement第一讲项目管理概论与意识培养,课程引言:,认识项目,美国项目管理专业资质考试委员会主席PaulGrace保罗格罗斯指出：“在当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目”。确实，人们往往把所有工作都有说成项目的倾向。我们可以说项目是一项工作，但能否说所有工作都是各种各样的项目呢？,课程目标:,了解项目及项目管理的基本概念掌握项目管理知识体系学会运用项目管理的知识做好项目的前期准备与策划,单元一项目及项目管理一、项目二、项目管理三、部门管理与项目管理单元二项目管理知识体系简介一、范围管理二、沟通管理单元三项目前期准备与策划,课程结构:,单元一项目及项目

2、管理,一、项目二、项目管理三、部门管理与项目管理,讨论,举例说明什么是项目？各小组列出5个“项目”，并阐述对项目的理解。项目和工作任务有何区别？,一、项目及项目定义,a项目管理专业术语的定义：为完成一个独特的产品或服务的所做的一种一次性努力。b中国国家标准和国际标准化组织定义：项目是由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。,1、项目的定义,c.项目是一种需要竭尽全力去完成的任务。其人力、物力和财力资源以独特的方式组织起来，在预定的性能指标、时间和费用限制范围内，按标准的生命周期在特定的范围内工作，以实现项目的定性和

3、定量目标。d.项目是一系列相互关联的活动的集合，在规定的起点和终点，由个人或组织来实施，以在规定的时间、费用和绩效范围内，实现特定的目标。,项目的定义,项目的定义,项目可能包含新的和未知的任务可能引起人们日常工作或生活条件的改变在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同的背景下、过去不在一起工作的人有严格的截至日期,构成的独特性任务的一次性目标的明确性活动的整体性,2、项目的特征（属性）,组织的临时性资源的限定性工作的冲突性自身的过程性,3、项目的三要素,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求,课堂练习,通过搭积木游戏理解项目“三要素”：每个小组完成一件搭积木作品

4、，作品的高度越高、消耗的材料越少、花费时间最短者为优胜小组。,4、项目涉及的因素,5、项目干系人,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。,5.1、项目当事人和项目干系人,项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。项目干系人:项目的利害关系者。,5.2、当事人之间的关系,项目利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键每一位

5、利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,项目和产品一样，从它的产生到终结都具有一定的规律性，这就是项目的生命周期。这种周期规律性表现为：过程阶段性：项目从开始到结束都经历启动、开发、实施、结束四个阶段成果标志性：项目的每一个阶段都有以它的某种可交付成果的完成为标志,6、项目的生命周期,6.1、概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系,风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段,C概念阶段,6.2开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资

6、源保证项目的环境保证主计划的制订,项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段,D开发阶段,完成工作量,6.3实施阶段及其核心工作,建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题,E实施阶段,完成工作量,6.4结束阶段及其核心工作,最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估,文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组,F结束阶段,完成工作量,项目是一种消耗资

7、源的活动项目的结果往往具有长期的影响项目成败对企业的竞争力的影响,思考之一,为什么在当今各项活动中项目显得越来越重要？,科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术,1、项目所体现的进取、创新、提升、超越，要求工作项目化，或项目化工作。2、项目是工作的现代表现形式和主要对象内容，工作项目化和项目化工作是现代工作的基本方式和状态。3、项目是资源配置的价值创造。项目是价值创造的一项活动，资源的合理有效配置，创造实现项目价值。,项目的启示,4、项目是循序渐进的优化过程项目作为一个动态过程也就是项目的内容、条件、资源

8、和目标，不断逐步补充、修改和完善的过程。5、项目是文化调和的整体系统。项目冲突产生于多元的利益冲突，而这种利益冲突归根到底是一种文化冲突，即价值理念、思维方式，行为取向的不同。因此，项目冲突的调处，首先在于确立一种先进、科学、规范的项目文化。,二、项目管理,项目管理,战略管理,现代管理的两个热点,1、项目管理的历史和发展,古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注

9、重管理工具,计划、方案？项目经理？项目控制？项目沟通？,通过案例认识项目管理办公楼改造,2、项目管理现状,1994年，StandishGroup对8400个IT项目（总投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标16项目需要补救50彻底失败34项目平均预算超出90，进度超出12052.7的项目费用是原估算的189以上只有16.2项目按预算和进度完成在大公司，只有9的项目按预算，按进度完成,项目管理效益统计数字,时间：缩短1030成本：降低5以上资源有效利用率：北极星导弹研制计划从6年缩短到4年（1962）香港新机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港新机场建设多花40亿港币（199

10、9）公司SRV项目总投资4亿元，每推迟1天投产，产生的损失是多少？,3、项目管理常见的问题,不明确的范围、目标没有项目策略上的一致性缺乏科学的计划项目经理不力组织与项目目标不一致,资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范的低效的沟通,4、项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,5、项目管理概念的理解,项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标通过项目全过程的动态管理实现项目

11、的目标,6、项目管理的特征,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作项目管理的思想是系统管理的系统方法论项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性,项目管理的精髓,系统,受控,7、项目管理成功的五要素,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,8、项目管理知识体系,8.1项目管理和其它管理学科的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示

12、学科领域之间关系的概念，搭接的范围并非按比例,8.2、主要的一般管理技能,研究和开发、制造技术、金融和会计、销售和市场；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。,9、项目管理的主要内容,两个层次四个阶段五个过程九个领域四十二个要素,项目管理的主要内容,二个层次：企业层次、项目层次,四个阶段：概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段,五个过程：启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程,三、部门管理与项目管理,思考之二,部门管理与项目管理的区别

13、？,从管理关系看，项目管理较之部门管理，可以更多实现对组织整体利益与目标的保证，管理主体之间，人员之间具有更多的沟通与交流，更快的效率和更高的工作质量。,从管理体制看，相对于部门管理，项目管理是一种责任管理体制，通过系统管理方法将项目工作责任分解为一个个具体的工作责任单元，这样更有利于项目利益和目标的实现。,从管理内容看，项目管理主要侧重对人或人格化组织的管理，其主要工作是对各种冲突和例外的专项解决。所以，较之于部门管理，项目管理是更全面、更深刻、更有效的管理。,从管理领导看，项目管理要求具有统揽全局的项目领导，广博知识的复合人才，目标导向的系统方法。因此相比部门管理具有更高层次、更广视角、更

14、高要求的管理领导要求。,从管理过程看，项目管理是一种学习型管理，相比部门管理，更加注重过程联系的紧密、过程资源的配置、过程运行的通畅、过程活动的协调、过程绩效的优化。,项目化的企业动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜能因敌而制胜者,谓之神孙子兵法,项目管理是对部门管理的一种传承、变革和超越。从部门管理走向项目管理，是一种必然的管理趋向。我们可以通过部门管理与项目管理的比较来说明项目管理的价值功能。,项目管理的启示,项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术！

15、,通过案例认识项目管理,讨论：近几年哪些项目是成功的或不成功的？你认为当前公司在项目管理方面有哪些优点和不足？,案例：信息化ERP项目管理,2002年12月26日启动目标：建成国内汽车行业一流的ERP系统重要理念：做一个管理项目，而不是IT项目实施方法：运用项目管理的方法实际效果：全面上线，提高管理水平,项目经理外部顾问内部顾问技术支持,ERP项目管理项目组织与团队,部门经理关键用户最终用户合作伙伴,项目指导委员会,实施范围与计划,流程设计,系统定制与测试,数据转换计划与用户培训,系统实施与支持,项目管理,技术结构设计,业务流程与系统的集成,文档及培训,业务流程优化,项目步骤,项目主线,变化管

16、理,风险控制,ERP项目管理科学的实施流程,ERP项目的进度/计划管理,里程碑计划总体计划2周滚动计划专项/分解计划网络计划,第一阶段里程碑计划,第一阶段,CRM：成品销售订单ERP：分销、成品库存、采购、成品入库与回冲财务：总帐、应收、应付、预算管理,04/25/2003Milestone3,系统上线支持,业务蓝图V1.0审批系统培训,业务蓝图V1.0通过系统调试、模拟,01/17/2003Milestone1,03/10/2003Milestone2,任务,1,2,3,三级滚动计划,项目总体计划,分组分解计划,2周滚动计划，每周更新,根据2周滚动计划，制定小组计划（分功能模块）,项目总计划

17、，尽量保持稳定,ERP项目的计划管理,项目进度报告,项目管理问题反馈和跟踪,案例2：商务车工程建设项目管理,单元回顾：,第二单元：项目管理知识体系简介,质量管理采购管理人力资源管理,沟通管理风险管理综合管理,范围管理进度管理成本管理,课堂练习：以小组为单位，列出典型的家庭装修项目范围清单,1、范围的定义：范围定义就是为项目定一个界限，明确哪些是应该做的，那些是不包括在项目范围内的有利于把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元范围定义的过程是对项目全面理解的过程范围定义的结果形成工作结构分解图（WBS）结构分析是项目管理的基础，又是项目管理最得力的工具,一、范围管理,2、正确定义项目范

18、围的意义,提高对费用、时间、和资源估算的准确性是确定进度测量和控制的基准有利于明确责任，便于组织实施减少变更造成的浪费和管理混乱,3、范围定义的准则,合理性、可行性目标明确且尽可能量化任务结构分解清晰阶段性责任与边界清晰,4、项目分解结构（WBS),项目分解结构的主要目的和用途是：明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；确定项目进度测量和控制的基准；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；自上而下将项目目标落实到具体的工作上；确定工作内容和工作顺序；估计项目整体和全过程的费用。,5、项目的目标,时间目标财务目标功能目

19、标可提交成果质量目标环境与安全目标,项目目标的特点：多目标性优先性层次性,目标描述的准则,能定量描述的，不定性描述每个项目组成员都明确目标每个阶段都有明确的目标目标应该是现实的，而不是理想化的目标的描述应尽量简化,二、沟通管理,项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。,1、沟通的重要性,对于项目而言，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。具体来说，主要有以下几个方面的作用

20、：决策和计划的基础组织的控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件项目经理成功领导的重要手段,2、沟通管理,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,3、沟通规则,项目规则是基础一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,项目组全体成员参加定期召开检查计划执行情况落实未决问题的解决方案保持所有成员对项目整体进度的了解尽量邀请业务领导参加例会会议文化与纪律：守时、明确的目的、议程、时间,4、会议管理,5、项目文档管理与信息化,文件化管理的意义管理流程与制度管理工具与模板管理软件与信息系统,

21、三、项目质量管理,项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如编制质量计划、质量控制、质量保证和质量提高使其实施的全面管理职能的所有活动”。,1、项目质量和项目产品质量,项目质量管理必须设计对项目质量和项目产品质量两个方面的管理。项目的质量从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。

22、因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据,2、质量和等级,质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序”。低质量是须解决的问题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。,明确质量目标和质量计划所有主要的项目工作都有质量计划有质量计划监督责任制实行质量控制质量计划反映和改变商业需求,3、项目质量管理的主要内容,4、质量计划的依据,质量方针：质量方针是对项目的质量目标和方向所作出的一个

23、指导性文件，因此项目管理工作组应制定自己的质量工作方针，同时项目的质量方针应与项目的投资者完全共享。范围陈述：项目的范围陈述说明了投资者的需求以及项目的主要要求和目标，因此范围陈述是项目质量计划确定的主要依据和基础。产品描述：尽管产品描述的相关要素可能在范围描述中予以强调，然而产品的描述通常包含更加详细的技术要求和其它的内容，它对于项目质量计划的制定非常有用。标准和规则：项目质量计划的制定必须考虑到任何实际应用领域的特殊的标准和规则，这些都将影响项目质量计划的制定。其它工作的输出：除了上述范围陈述、产品描述之外，其他方面的工作输出也会对项目计划的制定产生影响，比如说采购计划就要说明承包人的质量

24、要求从而影响到项目质量管理的计划。,5、项目质量控制,质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同：预防和检查特征样本和随机样本特殊原因和随机原因偏差和控制线,四、项目费用（成本）管理,项目的费用管理主要是在批

25、准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：资源计划费用估计费用安排费用控制,1、项目成本要素资本成本：获得土地、贷款等的成本设备成本：设备购买（或租赁）设施成本（办公用地、仓库等）：设施购买（租赁）劳务成本（雇员，顾问等）：人数x时间（小时）x工资办公成本（计算机、纸张等）：数量x单价培训成本（场地、教员等）：学费x人数x其它开支交通成本（当地，外地飞机、火车费用）意外开支准备金,2、与费用资源计划相关的数据,工作结构分解WBS项目进度计划历史信息范围陈述：包括项目工作的说明和项目目标。资源安排描述：资源投入的时序组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、设备租赁和购买等费用。,

26、3、费用预算,自上而下首先确定项目总预算。之后参考每一工作包的具体内容，将预算按照一定比例分配到各个工作包中。自下而上依据每一工作包的具体活动和资源状况而做成本估计的方法。首先对具体的活动进行详细具体的说明，从而能够对每一活动进行时间、资源和成本的估计。之后汇总计算出总成本。自下而上适用于全新项目。,项目费用预算步骤,费用估计的工具和方法,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首

27、先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,4、费用控制,费用管理要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否

28、超支，并采取相应的措施加以弥补。,五、采购管理,项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存在项目的许多层次上。按应用领域，买方可以称为承包商、厂商或供应商。卖方以项目方式管理他们的工作，在以下情况下，典型的做法是：买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是采购过程。合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入（关键可交付成果、关键里程碑、成本目标）或可能限制项目队伍的选择。,1、采购计划编制,采购计划编制是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。它涉及考虑是否采

29、购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。当项目从执行组织以外获得产品和服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同首尾过程。,采购管理计划,采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如：采用何种合同类型？如果独立估算（标底）用做评审标准，那么由谁、何时去做独立估算（标底）？如果执行组织设有采购部，项目经理班子本身将起什么作用？如果需要采购标准文件，应到何处查找？采购如何与项目其他方面（如进度计划和执行情况报告）协调。根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或简要的。它是项目总体计划的分项。,2、采购文件,采购文件用于邀请潜在的卖方

30、提交建议书。采购文件应结构化，以便于潜在的卖方作出准确、全面的答复。它们应该包括有关的工作说明、要求答复形式的描述和任何要求的合同条款（如合同范本的拷贝、保密条款）。部分或全部文件的内容格式（特别是为政府机构编制时），可能是根据规则进行编制。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。,3、供方选择的方法和技术,1、合同谈判。2、加权体系：加权体系是量化定性数据，以尽量减少供方选择中人为偏见影响的方法。3、筛选系统：筛选系统是为一个或多个评审标准建立最低执行标准。例如，可能首先要求潜在的卖方推荐的项目经理具备项目管理专业人员资格，然后才考虑

31、建议书的其余部分。4、独立估算（标底）：对许多采购项，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，表明工作范围不恰当或者潜在的卖方对工作说明误解或用漏项。独立估算经常称为“合理成本”的估算。,4、采购招标,六、人力资源管理,在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！,1、项目的人力资源定义：项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。项目管

32、理班子成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。2、项目人力资源管理项目人力资源管理的任务是：通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标。,1、项目人力资源管理,2、项目人力资源管理的主要内容,项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核项目人力资源激励,3、项目人力资源计划,在项目开始就要有人力资源计划。人力资源计划里有对团队能力和资源需求的预测。在项目实施过

33、程中，实时监控人力资源计划的执行情况。主动调整人力资源计划以适应商务和项目环境的变化。,编制组织计划资源直方图示例,1、项目风险,项目风险是指项目最终结果与项目目标之间出现差异的可能性。因为不可能准确地预测未来，所以项目都有某种程度的风险。,七、项目风险管理,2、项目风险管理,项目风险管理是在项目管理中指识别潜在风险、评估风险对项目的潜在影响，以及制定并实施计划以便将影响控制在最低程度的过程。,风险识别,风险评估,风险对策,风险监督,3、风险的根源和类别,经济（融资、成本、地区GDP水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新

34、速度、技术领先程度、技术复杂程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害,项目风险与机遇评估模式(ROAMModel)是用概率论的方法对项目的风险进行评估。选用一定的指标进行测算，把项目分成以下四类：,4、项目风险分析后的应对措施,对以下项目类型应该特别进行风险管理：创新，使用新技术的投资数额巨大实行边设计、边施工、边科研打断目前生产经营，对目前收入影响特别大涉及到敏感问题（环境、搬迁）受到严格要求（法律、法规、安全）具有重要政治、经济和社会意义，财务影响很大,八、综合管理,项目综合管理:又称为项目整体管理、集成管理等项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在：1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成同时，项目综合还必须考虑以下方面：项目工作和项目管理与组织日常运作的结合项目范围与产品范围的匹配,6、项目变更管理,整体变更控制,辅助变更控制,范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量变更控制风险变更控