供应链第10章 供应链的组织与运行管理

1、第10章供应链管理下的企业组织设置与运行管理,第一节传统企业组织结构特征分析第二节业务流程重构（BPR）的基本内涵第三节供应链管理的组织结构第四节供应链执行管理系统,1,供应链管理第3版马士华林勇编著,第一节传统企业组织结构特征分析,企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由专业化分工所带来的效率,2,供应链管理第3版马士

2、华林勇编著,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,3,供应链管理第3版马士华林勇编著,图10-1传统企业典型的“金字塔”型组织结构,“金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长,采用计算机管理后“金字塔”型组织结构,4,供应链管理第3版马士华林勇编著,图10-2传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构,采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了,第二节

3、业务流程重构（BPR）的基本内涵,业务流程重构（BPR）的提出基于BPR的企业组织结构几点启示,5,供应链管理第3版马士华林勇编著,业务流程重构（BPR）的提出,BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部、美国通用公司组织扁平化的管理革命。,6,供应链管理第3版马士华林勇编著,基于BPR的企业组织结构,7,供应链管理第3版马士华林勇编著,企业应是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是

4、连续的而不是间断的流程（经理）的作用流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力职能部门也应存在职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等人力资源部门的重要性执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高现代信息技术的支持和使能（enabler）作用现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能,基于BPR的企业组织结构,8,供应链管理第3版马士华林勇编著,图10-5BPR

5、的企业组织结构示意图,几点启示,9,供应链管理第3版马士华林勇编著,BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler),第三节供应链管理的组织结构,10,供应链管理第3版马士华林勇编著,企业物流管理组织结构的变化构建新的管理组织时应注意的问题,企业物流管理组织结构的变化,传统的物流组织结构简单功能

6、集合的物流组织形式物流功能独立的组织形式一体化物流组织形式从功能一体化向过程重构转移,11,供应链管理第3版马士华林勇编著,传统的物流组织结构,12,供应链管理第3版马士华林勇编著,这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。,简单功能集合的物流组织形式,13,供应链管理第3版马士华林勇编著,20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的

7、效果有限。,物流功能独立的组织形式,14,供应链管理第3版马士华林勇编著,20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。,一体化物流组织形式,15,供应链管理第3版马士华林勇编著,20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。,从功能一体化向过程重

8、构转移,16,供应链管理第3版马士华林勇编著,自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着,构建新的管理组织时应注意的问题,实现从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的

9、系统思想建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”充分发挥每个人在整个业务流程中的作用面向客户和供应商整合企业业务流程利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾,17,供应链管理第3版马士华林勇编著,第四节供应链执行管理系统,18,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理的实施方式供应链管理实施的核心内容供应链执行管理系统模型,供应链管理的实施方式,中枢式供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题核心企业通常是供应链管理的投资

10、方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方平台式供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本,19,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理实施的核心内容,协同商务开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门

11、或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。,20,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链管理实施的核心内容（续）,供应链高级计划与ERP的缺憾供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。供应链管理与ERP

12、计划的范围是不同的。ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束。,21,供应链管理第3版马士华林勇编著,供应链执行管理系统模型,22,供应链管理第3版马士华林勇编著,建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便为决策者提供有效信息第一层委托实现决策层所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。第二层运作管理层制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统而言的第三层供应链系统执行控制层及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行状况,供应链执行管理系统模型,23,供应链管理第3版马士华林勇编著,委托实现决策层,24,供应链管理第3版马士华林勇编著,图10-11供应链委托实现决策的主要