第5章电子商务组织与管理

1、第5章电子商务组织与管理,本章重点：从企业组织形态的发展和演变过程来对电子商务企业进行科学分类。从系统论的角度研究企业电子商务管理。电子商务运营过程。电子商务与SCM、ERP、BPR、CRM的关系。,5.1电子商务组织,企业是一个动态的概念，随着社会经济的发展，尤其是随着企业间通信技术、网络技术的发展，企业组织形态经历了实体企业、虚拟企业、企业电子商务、电子商务企业四个阶段。,一、实体企业,实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态，具有在明确分工基础上的完善功能，建立在统一指挥和有效控制下的科层结构，为达到垄断目标求得集中化和规模化等特点。在工业经济时代，实体企业保证了企业生产的高效率和大规模

2、生产的能力。,二、虚拟企业,虚拟企业是20世纪80年代，随着经济全球化和企业竞争的日益激烈，企业为适应市场变化，及时提供高效率、低成本、高质量的产品和服务而采取的一种组织形式。没有办公中心，也没有组织章程，没有等级制度，也没有垂直体系。,1虚拟企业的组成部分（1）战略联盟（2）核心能力（3）诚信（4）组织重建人目标连接2虚拟企业的要素,3虚拟企业的生命周期（1）识别（2）组建（3）运行（4）终止4虚拟企业的特点（1）突出的优势（2）相互信任（3）信息技术的支持（4）机会主义（5）组织无边界,三、企业电子商务,1企业电子商务的概念企业电子商务就是指传统企业通过计算机技术、通信技术、网络技术三大技

3、术平台来配置资源，进行生产经营的一种组织形式。2企业电子商务的组织要素（1）活动（2）资源（3）制度（4）目标,3企业电子商务组织的网络型结构大森林结构网络型大森林结构，指的是组织管理层次少、控制幅度大、同层次组织之间平等互利、控制幅度以免步需求为限，纵横联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样的纵横交织体系。,四、电子商务企业,1电子商务企业的概念即纯粹的电子商务企业。2电子商务企业的分类（1）经济商型企业（2）广告商型企业（3）信息媒体型企业（4）销售商型企业,5.2电子商务管理,一、企业电子商务系统结构1企业电子商务系统的要素人、产品、资金、信息、网络、客户、时间等。人：企业产品与客户发生联

4、系的终结，是电子商务活动能否开展的关键。产品：是企业生存的价值所在，决定着企业开展电子商务活动的基本条件。构成企业电子商务系统的基本要素。客户：是企业电子商务活动的终端。也是构成企业电子商务系统的基本要素。资金：企业开展电子商务活动的能量来源。信息：组成企业电子商务系统的非物质要素，是企业电子商务活动的连接纽带。网络：企业开展电子商务的特定环境，是各种电子商务要素的组合条件。时间：电子商务区别于传统商务的关键所在。,2企业电子商务子系统3具体企业电子商务系统4企业电子商务分系统5电子商务大系统,二、企业电子商务的资源管理,1企业电子商务的人力资源管理（1）电子商务对人力资源管理的影响人力资源的

5、争夺战将愈演愈烈人才的自主权将显著上升人力资源管理的重心将向“知识性员工”转移学习与培训成为人力资源管理的基本任务有效的激励与沟通成为留住人才的重要条件企业电子商务人力资源管理的实施,（2）企业电子商务人力资源管理的实施适应网络经济要求的职务分析适应网络经济的化招聘适应网络经济的电子化培训和在线学习适应网络经济的电子化沟通适应网络经济的电子化考评（3）企业电子商务人力资源管理的相关制度,2网络财务管理（1）电子商务对财务管理的影响使企业财务管理突破了时空的界限企业进行财务管理活动的成本和财务成本降低使企业的财务管理活动出现了新的风险对传统财务管理的方法提出了新的要求要求财务管理能够实现新的管理

6、模式和工作模式（2）网络财务网络财务的概念网络财务系统,3电子化采购管理（1）电子化采购的含义与流程（2）电子化采购的优势降低采购成本提高采购效率获得采购主动权优化采购管理保证采购质量增加交易的透明度加强供求双方的业务联系,4电子商务的服务管理（1）电子商务与服务服务是电子商务的基石。电子商务对服务的要求（2）电子化服务电子化服务的实现方式电子化服务中的网站有效性,案例分析,5.3电子商务运营,一、企业电子商务的运营过程1制定企业电子商务规划2进行企业组织结构变革和业务流程重组3完成企业内部信息化建设4创建企业电子商务网站并加以宣传推广5完善企业电子商务增值系统6评估电子商务效果,二、电子商务

7、商业模式,1商业模式的描述2电子商务业务模式的内涵（1）战略目标产品特征产品上市时间客户服务差别化品牌形象（2）目标客户客户范围产品或服务范围,（3）收入和利润来源（4）价值链基本活动中的信息处理部分，如商品信息发布、客户沟通、供应和分销商订单处理乃至支付都可以通过电子商务在网上完成。基本活动中的采购、进货、发货、销售等环节的物流活动，则可以通过第三方物流加以完成。辅助活动中的人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网上完成。（5）核心能力资源竞争力竞争优势,5.4电子商务与CRM、SCM、ERP、BPR,图5-3企业电子商务运营模式,一、客户关系管理（CRM）,作用：帮助

8、解决一客户为中心的经营管理问题，使企业准确把握和快速响应客户的个性化需求，并让客户满意、忠诚，以保留客户，扩大市场。功能：客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理、客户沟通管理。,图5-4CRM功能结构图,二、供应链管理（SCM）,图5-5SCM内容结构图,三、企业资源计划（ERP）,ERP是一种以市场和客户需求味导向，以实现企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效劳动，实行企业的物流、资金流、信息流、价值流和业务流的有机集成和以提高客户满意为目的，以计划和控制为主线，以信息网络为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链的现

9、代企业管理思想和方法，也是一套进行企业全面一体化管理的管理信息系统，一般包括生产控制、物流管理、财务管理、人力资源管理等通用模块。,成功实施ERP的关键因素：企业最高管理层的支持和承诺外部专家的知识和经验实施项目组的组合以及对业务流程的理解从现有系统中获得高质量数据制定明确合理的目标制定详细的计划和流程进行科学的业务流程重组加强技术和业务人员的教育和培训配置专职的项目人员等,四、业务流程重组（BPR）,所谓业务流程，就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点，直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。,图5-6企业业务流程,案例分析一,海尔电子商务的业务模式,海尔：整合供应链，实

10、现零库存,有一个传统的民族工业制造企业，成立16年来，保持了80%的年平均增长率，成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团，其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库，其首脑被英国金融时报评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一，这家企业就是海尔集团。海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。,以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个

11、新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。,具体做法是把原来各事业部的财务、采购；销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销，采购、结算,这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能智理资源进行整合，形成创新订单支持流程3

12、R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体；注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市场链的支持流程；海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。,整合后集团同步的业务流程中全球的商流商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发；市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求；创造新的订单；产品事业部在盯基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品

13、本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；,物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网缮；实现JIT订单加速流；资金疏搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的贷款也通过资金流依次传递刹商流、产晶本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程

14、。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。,ERP+CRM：快速响应客户需求2000年7月15日哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定（200年7月23日），获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身设计、采购、制造、配送整个流程。,在业务流程再造的基础上，海尔形成了“

15、前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大

16、大缩短对客户需求的响应时间。,海尔集团CEO张瑞敏认为，个性化需求正成为新经济时代的消费趋势，家电企业中谁能洞悉更多的个性化市场需求，制造出更多的个性化产品，谁就拥有更多的市场先机和市场份额。他断言，只要用户需要，也许明天海尔能给你一台三角形冰箱。,海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通

17、，使信息增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候星级服务。,CIMS+JIT：海尔e制造过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定

18、制的转化。,实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（AgileManufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（ConcurrentEngineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。,现在海尔在全集团范围内已经实施C

19、IMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。,定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。,比

20、如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用

21、空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。,海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要46个月的时间。,随着客户需求日益个性化，柔性制造渐显“魅力”海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主

22、线的外部协作网络。,在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。,零距离、零库存零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除

23、影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。,传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金

24、占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。,借助信息化管理，海尔集团确立了业界领先地位运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。,海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负

25、债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。,案例分析二,战略调整与高层人士变动关注两位女性CEO的职业生涯与企业战略调整,HP与卡莉费奥丽娜,美国商界女强人，惠普公司CEO卡莉费奥丽娜（CarlyFiorina）被董事局勒令辞职

26、。费奥丽娜在新闻稿中表示，他之所以离职是因为与董事局在公司运营方面意见不一。今年50岁的费奥丽娜性格刚毅，有时让人感觉独断专行，使得部分惠普雇员对她敬而远之。她力主惠普与康柏合并的主要目的是通过裁员等手段削减成本，在公司不得人心。费奥丽娜这次离职可以从公司拿到二千多万美元。业内行家认为，凭借她在业界的影响找到新工作很容易，问题只是她究竟想做什么。,费奥丽娜毕业于斯坦福大学，主修西洋中古史与哲学，随后曾就读加州大学洛杉矶分校法学院，但由于工作而休学。之后又在马里兰大学罗勃特史密斯商学院获得MBA及在麻省理工学院史隆管理学院获得理学硕士学位。费奥丽娜在1999年7月进入惠普公司担任董事长及CEO，

27、在此之前，她曾服务于美国AT&T及担任朗讯全球服务事业群总裁，并主导朗讯从AT&T的分拆。,费奥丽娜曾经连续六年被美国财星杂志评选为美国商业界最具影响力的女性，但由于她在2002年主导惠普公司与对手康柏的合并案后，不但冲淡了惠普原先在影像事业部门的获利，而且让原先稳健经营的惠普开始在季报中出现不稳定的情况，而因此与惠普董事会渐行渐远，并逐渐被董事会削减职务，直到2005年2月9日在董事会的建议下，同时辞去董事长及CEO两项职务。费奥丽娜曾经2度拜访台湾，2004年拜访台湾时，曾经被总统陈水扁接见，并被婉转请求将台湾在三通议题上的诚意转达给中国政府，但随后遭到惠普公司以新闻稿的方式拒绝。,200

28、5年3月30日惠普已经选择NCR首席执行官马克-赫德担任下一任首席执行官，这表明惠普进入了新的阶段。48岁的赫德1980年加入NCR并不断得到提升，曾经担任高级营销管理人员和首席技术官，在2003年3月成为首席执行官。NCR第四季度的收入为17.9亿美元，比一年前增长了9%，净收益达到1.24亿美元，一年前为8000万美元。赫德上任后，NCR的股价已经上涨了三倍。赫德在担任NCR首席执行官期间连续八个季度预报业绩高于预期，在NCR调整完毕后，业绩与华尔街预测的符合程度达到了95%。在费奥丽娜担任惠普首席执行官期间，公司曾多次发表业绩达不到预期的预警。,目前看来，赫德成为惠普新任CEO的呼声较高

29、。赫德现年48岁，曾担任NCR公司的首席运营长，2003年接任NCR首席执行官，之后该公司的股票持续上涨，涨幅达332%。2004年，NCR公司的净利润比2003年增长了四倍以上。无论谁就任惠普CEO，他都将面临着严峻的挑战。在PC领域，惠普已经被戴尔冲击的没有多少还手之力，甚至无法找到一条可持续赢利的出路；在高端服务器领域，惠普又面临着IBM的夹击；而随着戴尔进军打印机市场，惠普在这一领域的垄断地位也开始动摇。,微软、TCL与吴士宏,一九九九年六月十八日北京：微软(中国)有限公司总经理吴士宏女士出于个人原因将辞去微软(中国)有限公司总经理的职务。微软中国公司表示虽然她的离去是公司的一大损失，但对她的决定和意愿表示尊重。吴士宏认为：第一，微软在中国必须全面调整价格政策，尤其是OEM预装Windows的价格必须调低。第二，反盗版的策略必须改变，“