管理学第四到十章课件

1、1,管理学基础EssentialsofManagement,主讲：魏国北京林业大学经济管理学院工商管理系,附：管理学的知识体系和逻辑关系,第一部分管理一般,决策性职能,管理理论的形成与发展,第二部分管理（者）的五项基本职能,控制工作,计划工作,领导工作,人员配备,组织工作,管理一般,执行性职能,保证性职能,实现组织目标,策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。孙子兵法虚实,学习内容1节计划的性质2节计划的类型3节制定计划的步骤与原理4节目标的制定及目标管理5节决策过程与决策技术,第四章计划与决策,【引例1】松下公司的战略计划20世纪60年代以前，RCA公司、

2、通用公司和齐尼思公司统治着美国电视机市场，如今这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下。类似的，你会见到许多熟悉的电子品牌，同样是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下公司，其产品从阴极射线管到飞行通讯系统，已经成长为世界排名第12的大公司。1990年松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，并且成为环球制片公司的母公司。松下电气工业公司的例子，能够有效的说明长期计划是怎样有效地促进一个公司巨人的创建。二战后建立起来的松下公司，其公司宗旨是在世界上重建日本强国地位，使日本逐渐成为电子领域的领导者。早在20世纪50年代初期松下公司就确立了控制美国电视机市场的目标，在20年

3、的时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国对手不是破产就是被兼并。通过精心策划的长期计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。他长盛不衰的主要原因就是他在计划方面的优势，公司实际上已经确定了250年的战略规划。松下公司就是这样一个公司，它试图不给竞争对手任何可乘之机。,【引例2】时间管理：个人计划指南,1、下列某些做法是对你的描述吗？你是先捡那些有兴趣的事做吗？你是先做容易的事再做困难的事吗？你是先做紧急的事再做重要的事吗？你是按事情发生的先后次序处理他们吗？,2、时间是一种特殊的稀缺资源，专注于可支配时间管理者的时间被动时间可支配时间（可支配时间往往是零碎的，

4、而完成的事情可能更重要）,3、有效时间管理的要点列出你的目标分清重要性和紧急性遵循10/90法则了解你的生产周期,记住帕金森定律把不太重要的事集中起来办避免将整块时间拆散（尽量留出一块可支配时间，谢绝电话来访）当心糟糕的会议浪费你的时间,第1节计划的性质一、计划与计划工作严格地说，计划计划工作，计划是计划工作的结果或者说，（动态）计划计划工作，狭义上两概念不做区分计划：是对未来行动方案的说明，它告诉管理者和行动者未来的5W1H。即计划5W1H计划工作：是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期获得最大的组织绩效。二、计划（计划工作）的性质（基本特征）1.目的性：计划工作是“指

5、明方向，设立目标”2.首位性：亦先行性，其他管理职能均随其后3.普遍性：任何管理活动、任何管理人员4.效率性或经济性：计划要讲究经济效益，即“既要做正确的事”、“又要正确地做事”,三、计划的作用和地位概括如下1.计划可以给出行动方向2.计划可以减少变化的冲击3.计划是减少浪费、提高效益的工具4.计划是管理者控制的标准,四、关于计划的误解1、不准确的计划是在浪费管理者的时间错。过程本身的意义比实际结果更大。作计划强迫管理者认真思考要干什么及怎样干。(做计划是困难和复杂的因为：环境不确定性/复杂性，管理者信息不充分和有限理性约束）2、计划可以消除变化错。计划不能消除变化，无论管理者如何计划，变化总

6、会发生。管理者制定计划的目的是预测变化，制定有效应变措施。3、计划降低灵活性错。计划之所以成为一种约束，仅仅是因为管理者制定出计划后就不再做任何修正了。计划应该是一种持续进行的活动。,五、计划工作的原理1、限定因素原理按照“木桶（短边）原理”，尤其要找出限制组织发展的关键因素2、许诺原理做了计划是要兑现的，因此，计划期期限不宜过长，许诺不宜太多3、灵活性原理制定计划应量力而行，不留缺口但要留有余地，即“弹性计划”。但执行计划不能有灵活性4、改变航道原理在实施计划时，计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）要随时检查调整,第2节计划的类型,一、战略计划、管理计划与作业计划,图战略性、战术性和作

7、业性计划,三、具体计划和指导性计划指导性计划：只规定一些一般的方针，它只是指出重点但不把管理者限制在具体的目标上，或是特定的行动方案上。（例如：从北京到广东、未来6个月内使利润增加8%）具体计划：明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。,二、短期计划和长期计划长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关重要活动。短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体的计划实施步骤、方法及措施。中期计划：两者之间期间的计划它是根据长期计划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况制订的。内容

8、更具体、操作性更强。,二、长期计划、中期计划与短期计划,三、具体计划（指令性计划）和指导性计划1、指导性计划只规定一些一般的方针，它只是指出重点但不把管理者限制在具体的目标上，或是特定的行动方案上。（例如：从北京到广东、未来6个月内使利润增加8%）2、具体计划明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。,四、孔茨的计划层次体系（8种表现形式）,三者的区别,宗旨型计划宗旨表明组织是干什么的和应该干什么，是任何一个组织存在与发展的基础，也叫使命（Mission)。例如，公司管理层随时都要问：我们的业务是什么?谁是我们的顾客?顾客价值是什么?将来我们的业务是什么?,表：建议从市场导向业务

9、定义公司宗旨或使命,五、计划的权变因素1、计划的权变：各种计划在不同的环境下有效性的重要程度不同。2、影响因素有：（1）组织层次（高层战略；低层作业）（2）组织生命周期（从形成期-成长-成熟-衰退期，计划的特点依次为：指导性短期具体长期具体短期指导）（3）环境的不确定性程度（变化越大、越不应该精确）（4）未来许诺的期限（期限太长或太短都不好。如终身聘用制）,例：在不断变化的世界上，计划必须是灵活的1、二十年前，管理最佳的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。2、通用汽车公司计划部从350人降到20人；公司的十三种业务领域的总经理，每年只

10、需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。3、美国爱迪生电力公用事业公司，计划是12种未来的方案：基于经济体制、中东石油危机、环境主义宣传，以及其他的发展趋势。4、组织所处的环境变得更具动态性和不确定性。非营利领域组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减，迫使这些组织的管理者开发更具灵活的计划。,制定一个完整的计划一般需要七个步骤估量机会、确定目标、明确计划前提、确定备选方案、评价选择方案、拟定派生计划、编制预算现代计划技术（编制计划常用的3种方法）滚动计划法；网络计划技

11、术；线性规划法,第3节制定计划的步骤与方法,一、滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修定未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，用近细远粗的办法制定计划。如图44所示，这是5年的滚动计划方法。这种方法适用于任何类型的计划。,二、网络分析技术,网络分析技术是国外50年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作

12、业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。以便用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。,三、线性规划方法,线性规划是另外一种较新的计划方法。1939年，苏联经济数学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作，后来经许多科学家的继续研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。线性规划主要解决两类问题。一类是最大化问题，即在有限的资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多。另一类是最小化问题，即在工作任务确定的情况下，怎样使各种消耗减至最小。简而言之，所谓线性规划是解决某个问题的整体效益最优的问题。,四、投入产出法,投入产出方法是由美籍俄

13、国经济学家沃西里.里昂惕夫（Wassily.W.Leontief）在1936年首先提出来的。由于他的突出贡献，1973年他荣获了诺贝尔经济学奖。投入产出法的基本原理是任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分。在生产活动中投入和产出问题有一定的数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计划并进行综合平衡。,五、计量济学方法,计量经济学的奠基人是挪威经济学家弗瑞希（Frisch,Ragner）,由于他在这方面作出的突出贡献，曾与他人一起获得了1930年的诺贝尔经济学奖。计量经济学是运用现代数学和各种统计的方法来描述和分

14、析各种经济关系。所谓计量经济学，就是把经济学中关于各种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照。,第4节目标的制定及目标管理问1：企业的目标有哪些？问2：列出你个人最重要的五个目标,一、目标(Objectives)的作用方向作用、激励作用、凝聚作用、考核作用二、组织目标的性质1.目标是分层次、分等级的，各类目标要构成一个网络体系2.目标的多样性（企业的目标是多重的。美国的大公司一般设置56个目标，有的多达18个。）3.注意以下区分。主要目标与次要目标；长期目标与短期目标；。定量目标与定性目标；。宣称目标(StatedO

15、bjectives)和真实目标(RealObjectives),例：一些大公司的宣称目标调查,三、传统设定目标的方法传统目标设定：由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。特点：单向过程。上级给下级规定目标。假设条件：只有最高管理者能够纵观组织全局，最了解应该设立什么目标。结果：目标的实际操作性很差。这是由于在目标的层层分解中，依靠的是每一级管理者自己的理解，并加入一些可操作性的含义，难免不存在偏见和偏差。,四、目标管理（MBO,ManagementbyObjectives）创始于20世纪50年代的美国（详见1954年德鲁克（PeterDrucker）的管理的实践）1、目

16、标管理的含义：是组织内的上级与下级共同制定组织目标，各部门及个人自主地承担相应责任，通过自我控制完成工作目标，并以目标来考核工作绩效的一种管理程序和过程。2、特点：(1)明确目标（目标表述要明确，不能模糊，要定量化）(2)参与决策（组织目标是上下级共同设立的。）(3)规定期限（每个目标都有一个简单明确的期限）(4)反馈绩效（个人和单位的考核也以目标为依据）3、确定依据：以Y理论为依据。认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实现自我控制。,组织的整体目标,事业部目标,事业部目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,4、目标管理的实质（1）重视人的

17、因素强调参与、民主和自我控制；个人目标与组织目标结合；上下级的关系是平等、尊重、信任和支持。（2）形成目标锁链和目标体系目标要有层次，主目标和分目标、各个分目标之间要相互配合，方向一致；每个人承诺的分目标就是企业目标对他们的要求，同时也是他对总目标的贡献，分目标的完成是完成总目标的保证。,6.目标管理的缺点(1)目标的确定困难，要真真考核更难(2)很难有长期目标，强调短期目标(3)不灵活的威胁，目标呆滞的危险,5.目标管理的过程（典型步骤）(1)建立目标体系包括组织整体目标部门之间分配主要目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标所有成员参与设定自己的具体目标(2)制定实现目标的条

18、件和行动计划以便实施目标在目标确定的基础上，上一级应授予下一级为实现目标所必需的各种权利并制定行动计划。(3)定期检查和评估考核定期检查工作，对目标的达成情况要及时反馈，进行考核，并和奖惩挂钩。,邯郸钢铁厂的“模拟市场核算，实行成本否决”制,1968年建厂，1990年实际亏损严重（28个产品26个亏损）。但报表中所有产品全部盈利。主要原因是：市场价格与计划价格的差价。1991年实行“模拟市场核算，成本否决”制，当年实现利润5000万元。此后5年共实现利润21.5亿。“当一份家、理一份财、担一份责任、享一份利益”。“模拟市场核算，成本否决”制的具体方法：确定目标成本（以市场价格为依据的倒算法）；

19、对每一个产品都确定出目标成本和目标利润；对不同产品确定相应的、不同的目标利润；明确成本的各项指标是刚性的，不能改变的。将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内每个生产环节都承担降低成本的责任。通过层层签定承包协议，实行联利计酬。将个人的全部奖金与目标成本完成情况直接挂钩。定期检查，防止成本不实和出现不合理的挂帐待摊。,战略管理成功案例-康佳的低成本战略一、康佳的SWOT分析(一)优势(Strengths)-品牌优势；融资渠道；营销网络；成熟管理。（二）劣势(Weaknesses)彩电处于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本

20、、管理成本和运输费用要高；另一方面仅立足深圳康佳的市场，辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。（三）机会(Opportunities)内地的一些国有彩电生产企业在愈发激烈的市场竞争中被迫败下阵来，债务积压和设备闲置，急于寻找出路。（四）威胁(Threats)竞争对手长虹依靠其规模和成本优势不断挑起价格战，高路华等以超低价挤进竞争激烈的彩电市场，东芝、索尼、三星等跨国公司一改单纯进口的方式纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产、本土销售。,通过上面分析康佳决定利用品牌、融资、管理、营销等优势与内地彩电企业合作，利用其厂房、设备以达到降低成本、扩大经营规

21、模、缩短运距、抢占战略市场的目的。二、康佳低成本扩张的实施康佳的低成本扩张模式不同于一般意义上的并购，以重庆康佳为例，重康注册资金4500万元，从股权结构方面看：康佳以2700万现金投入，占60%股份，重庆无线电三厂以实物作价1800万元，投入占40%股份，重康作为新成立的有限责任公司即是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。在组织结构上，重康的总经理、财务负责人均由深圳派出，董事长由当地合作方担任，以便协调新公司与老厂当地政府之间的关系。在企业冠名上均是地名+康佳+电子(或实业)+有限公司，深圳康佳在各分康推行自己的管理模式和价值观念。如果康佳选择整体兼并的方式不仅救活不了当

22、地的电视机厂，反而被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮，选择合资方式，新厂不理旧债、产权清晰、责权明确，从而带活老厂。,案例：根据SWOT分析,剖析今日的IBM营销战略略,第5节决策（Decisionmaking）1、定义：决策就是为实现一定目标，从两个以上的备选方案中选择一个方案的分析判断过程。2、决策的特征或基本要素目标两个以上的备择方案分析判断过程,解释：。如果目标模糊或整个目标体系混乱，那就无从谈起合理决策。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果某种事情看起来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错误的。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，包括识别问题

23、、确定目标、拟定方案、分析选择方案以及方案的实施和监督。人们很容易把决策理解为“在不同方案中进行选择”，但这样理解决策概念显然过于简单,也无益于切实提高人们的决策水平。切记管理学中的决策是作为“决策制定过程”来理解的,而不是简单的决定采用哪个方案的一刹那的行为。,3、决策的主要类型与决策技术按照决策的主体分为：群体决策（集体决策）与个人决策按照决策问题的性质分为：程序化决策与非程序化决策按照决策的环境与条件的确定性程度分为：确定型决策、不确定型决策与风险性决策,4、决策的过程（1）问题的识别(一)差距分析(二)把问题分类结构性问题/非结构性问题判断的依据发生的频率；信息结构；以往是否具有解决问

24、题的经验、方法或标准；结果的可预知性结构性问题应该用程序化的方法加以解决。程序化方法有既定的政策（指导思想）、规则、步骤与程序（2）确定决策标准即明确决策的目标、找到解决问题的主要影响因素因为，决策标准源于组织的目标、战略以及组织的资源、外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。然后将标准按重要程度排队（赋予权重）,程序化决策和非程序化决策的比较,（3）提出解决问题的方案个人创见：发挥创造性思维群体决策：提高决策的科学性个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性,个人决策与群体决策,影响群体决策的因素心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机从众行为权威

25、效应与小团体意识风险转移与责任扩散,如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善,改善群体决策的常用方法头脑风暴法德尔菲法（专家意见法），电子会议技术,（4）方案的评价,经验对风险的态度,5、决策方法：决策树,6、决策的类型与转换（关系）,决策可能有多种结果吗？,否,决策结果唯一确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,群体决策：勒温（lervon）的实验,第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服

26、家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组1317人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。,群体决策和个人决策的效率问题,群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。群体能够在采取行

27、动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值

28、观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。,群体决策和个人决策的冒险倾向,重大决策总是由个人而非群体做出，因为群体过于保守，难以果断行事。许多情况下，群体的集体行动比所有个别反应的平均水平更具有冒险性。可能的解释是“责任分散假说”，它认为如果没有单独的个人来负责任，人们就都倾向于冒险。,个体决策与群体决策的效率与效果比较,个体决策与群体决策的效率与效果比较,课堂小组讨论：犯罪严重性决策（约25分钟）目的：比较个人决和群体决策（管理学，143页，练习）知识要求：决策过程的步骤；群体决策相对于个人决策的优缺点。说明：1、每个成员对下表按严重性排序，最严重的标“1”，最轻的标“13”；独立完成，限3

29、分钟；2、个人排序结束，群体通过一致的意见给出群体的排序结果，限15分钟；3、老师将实际的排序填入第3列；4、用你个人或群体的评分减去实际的评分，作为误差分（取绝对值），计算你的偏差和群体的偏差。,1.盗窃公用电信设施,国家直接经济损失100万,个人获利1万元,7年2.劫持民航飞机，未致人伤亡，14年3.生产销售伪劣产品30万元，2年4.父亲徒手打死孩子（过失），4年5.销售假药致1人死亡，10+年6.重婚罪，2-年7.盗窃他人财物2万，巨大，5年8.某男在网恋女友14岁生日前夜与她发生性关系，8年9.为勒索财物绑架他人，11年10.小偷乘事主不备，公然抢走钱包500元，1.5年11.入户抢劫

30、1000元,10+年12.利用职务之便贪污1000万元,10万元以上，13年13.利用本人职务范围内的权利收取发包回扣3万元，3年,56,本章重点,END,州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干，治之精也。傅子安民人之生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则穷矣。顾无分者，人之大害也，有分者，天下之本利也。荀子富国,学完本章后，你应当了解：组织的含义组织设计的内容组织结构的主要类型组织变革,第五章组织职能,【管理学案例】关于组织运行的案例产科护士长找到院长，递给他一封辞职信，要求他立即做出一项新的人事安排。“院长,我再也干不下去了,”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我怎么能干得

31、了这工作呢？我有两个上司，她们都有不同的要求，都要求优先处理。譬如，昨天早上7:30我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院主任护士珍妮给我的。她告诉我，她上午10点需要一份近期产科床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。”“半个小时后，我的直接主管（基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）要走了这两位，说是急症外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这两位护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了

32、！我跟你说，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”,问题：1、这家医院的指挥链是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、你能帮院长戴维斯博士做些什么改进现状？4、“该医院的组织结构并没有什么问题。问题在于，戴安娜护士长不是一个有效的监管者。”对此说法，你是赞同还是反对，简要说明理由。,组织应该从“有形”和“无形”两个角度去理解：一是实体组织（组织机构），一是组织活动。一、组织机构（实体组织）的含义组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。这个概念包含3层意思：(1)组织必须有一个共同目标(2)没有分工与合作也不能称其为组织(3)组织

33、要有不同层次的权利与责任制度二、组织活动（组织工作）的含义组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。,第1节组织的基本概念,组织设计是组织职能的重要内容，即管理人员设立或变革一个组织的结构。一、组织设计的步骤（设计的内容）,第2节组织设计的步骤或内容,整个组织活动要得以正常有序、有效进行，组织应该具备哪些职能？细分为基本职能设计、关键职能设计、职能分解（见后表）,包括：纵向结构设计（组织层次结构设计）横向结构设计（组织部门结构设计）,即：确定组织纵向指挥关系和横向协调关系,通过组织运行不断修改和完善组织结构,小组讨论：

34、请设计大学或医院、建筑公司、乡政府等组织的主要职能部门附：组织设计的步骤（设计的内容）,第2节组织设计的步骤或内容,整个组织活动要得以正常有序、有效进行，组织应该具备哪些职能？细分为基本职能设计、关键职能设计、职能分解（见后表）,包括：纵向结构设计（组织层次结构设计）横向结构设计（组织部门结构设计）,即：确定组织纵向指挥关系和横向协调关系,通过组织运行不断修改和完善组织结构,附框：不同行业中企业基本职能的典型形式银行（大型的）审计/经济状况与企业研究/法律/总务/营业/人事/公共关系百货公司会计/商品销售/人事/推销/主管保险公司会计/保险统计/广告/经纪代理处/赔偿复核/投资/医务/人事/海

35、运保险制造企业工程/财务/人事/市场/生产/采购/研发公用事业会计/建设/管理员/工程/运转/人事/采购/销售大学（自己完成）,二、组织结构设计纵向结构设计（确定组织层次）,横向结构设计（划分组织部门）1、纵向结构设计即确定管理层次以及层次间的相互关系。（1）管理层次组织规模/管理幅度（宽度、跨度）一般认为：高、中层管理者的有效管理幅度一般39人（或部门）为宜；基层管理者的有效管理幅度则可大些，甚至可以达到30人。（2）影响管理宽度的主要因素：工作任务的相似性任务的复杂性工作地点的相似性使用标准程序的程度管理信息系统的先进性组织文化的凝聚力管理风格,2、横向结构设计（划分组织部门）即确定企业在

36、横向上要设置多少管理部门以及部门间的相互协作关系。部门划分的方法或依据：根据职能部门化根据产品部门化根据工艺流程部门化根据区域位置部门化其他：根据人员、时间划分,维亚康姆公司2001年的按产品设计的组织结构,三、组织设计的传统原则1、层级原则2、管理跨度原则3、统一指挥原则4、责权一致原则5、适当的授权原则6、经济原则7、分工与协作原则8、执行与监督分离原则8、精简与效率原则,特别强调一个上级的原则责权一致的原则既无重叠又无空白的原则（“一事无二管”，忌“政出多门”）原则上不设副职（实践证明，多人参与决策，可以集思广益，但更多的是扯皮。副职的副作用：决策慢；多人负责，虚化责任；派系争斗。）什么

37、情况下必须设副职：正职的管理幅度过大时；单位有二、三班工作时，正职不能连班工作；一般设副总经理，其他岗位可不设副职。,四、组织结构（设计）的影响因素1、战略与结构结构必须服从战略，战略变则结构变2、规模与结构如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化、规则条例也更多3、技术与结构在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规，结构越趋向于标准化；相反，技术越是非常规的，结构愈应该是有机式的4、环境与结构在所有的其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更相匹配；有机式的组织和动态的灵活的环境更加适应,机械式和有机式组织机械式：这种组织表现为高度的复杂化、正规化和集权化。有机式：这种组织的形

38、式是一种灵活的、松散的、具有高度适应性的组织形式。,组织结构是指为了协调组织中不同成员活动而形成的一个框架机制。即职权与职责的关系、工作以及工人分组。一、组织结构的类型（掌握优缺点、适用组织）基本的有三种直线型、职能型、直线职能型常用类型有6种直线-职能型组织结构事业部制组织结构模拟分权结构矩阵结构网络结构委员会,第3节组织结构的类型,事业部结构示意图,二维矩阵结构示意图,图,三维矩阵结构示意图,IBM矩阵式的组织结构,作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情。一

39、直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。,IBM矩阵式的组织结构,XPC事业部、服务器事业部、软件事业部,Y销售、渠道售后支持人力及财务等,Z亚太区中国区华东区,案例分析：拟订可考核的目标中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的

40、建议。并不像每个人所想象的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”分公司总经理回答说：“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不做。“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司的总经理说：“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产

41、品的开发工作，以及保持员工流动率在15%以下等等。”总经理越说越兴奋。,中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到很惊讶，一时不知道说什么好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”讨论题：1当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？2对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3这位分公司总

42、经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？,自我评估练习：你的权利倾向如何？观点(1-10)极不赞同基本赞同两可基本赞同极为赞同1、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话2、当你要求某人为你做某事时，最好说明这样要求的真实理由（而不是似乎更好的理由）3、完全信任他人的人只会自找麻烦4、不在这儿哪儿走些捷径是很难赶到前面的5、可以肯定地说，所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当这种念头就会暴露出来6、每个人只能采取合乎道义的行动7、大多数人本质上是好的、善良的8、对撒谎绝不能原谅9、大多数人对亲人的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却10、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工作的,另外：组织结构反映

43、文化价值研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。在一个权力差距很大的国家，人们喜欢决策权集中化。相似的，躲避不确定性的倾向，则与正规化有关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。在法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在正规化和集权化方面都很高；而印度的管理者偏好高的集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。在像日本这样的国家广泛的使用工作团队，这也可以从民间文化角度来进行解释。日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织。与之相对比，在印度这样的一个权力差距观

44、念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差。他们在机械的、权利统治的结构当中工作，则会感觉更舒服。,第10章控制职能,内容提要控制的概念控制的过程控制的类型控制的方法如何有效地实施控制通其变，天下无弊法；执其方，天下无善教。王通文中子周公,一、控制（control）的概念1、控制就是监督各项活动，确保它们按计划进行，并纠正计划执行结果的偏差。（三点内涵：其目的；其手段；控制是一个过程）2、控制和计划密不可分，它们的关系具体表现在：。计划为控制提供衡量的标准，没有计划，就谈不上控制；同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划只能是一纸空谈。计划和控制的效果分别依赖于对方。一切有效的控制方法

45、首先是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。,二、控制的过程（controlprocess）：3-4-5-6,很好有偏差,图1确定可接受的偏差范围,标准,允许上限,允许下限,差异的允许范围,tt+1t+2t+3t+4t+5,三、控制的类型,四、有效控制的要求1、目的性(目的明确)2、及时性3、经济性4、客观性5、灵活、易于理解、标准合理、战略高度、强调例外,五、控制的方法主要有1、预算控制（预算最为一种控制方法，它也是一种计划方法）2、质量控制（统计质量控制法，如6管理法）3、生产控制（PERT,计划评审技术；CPM,关键路径法）4、存货控制（EOQ,经济定购批量；存货管理）5、财务报告分析6

46、、盈亏平衡分析,损益平衡分析图成TR（销售收入）本和盈利区TC（总成本）收L入（盈亏平衡点）EVc（变动成本）亏损区Fc（固定）XgXl产量,（2）若预测市场价格为40元，企业的保本产量Q=？（3）若预测市场价格为45元，企业的保本产量Q=？（4）若预测市场价格为45元，目标利润定为200万元，企业的产量Q=？,总收入（PQ）总成本（TC.）固定成本（FC.）销售量（Q）图7-1盈亏平衡图,金额,例1：某木地板加工企业固定成本F=900万元，可变成本V=30元/平方米，预测本年度销售量Q为50万平方米。（1）若期望成本利润率为20%，则单价P=？,E,Q0,盈利区,解释如下：1、计算保本产量X

47、gTRTC=0PX=F+vX于是Xg=F/（P-v）2、计算目标利润产量XlTR-TC=L于是Xl=(F+L)/（P-v）3、计算保本价格PPQ=F+vQ于是P=F/Q+v,凡将举事，令必先出。日事将为，其赏罚之数，必先明之。管子立政,第6章激励,内容提要激励与激励过程主要激励理论需求层次理论（马斯洛）双因素理论（赫兹伯格）期望理论（弗隆）公平理论（亚当斯）强化理论（斯金纳）激励的一般原则,今日小组课堂讨论（20分钟）小组问题：假设你是管理学任课老师，你遇到的难题是：有一部分同学似乎对管理学不太感兴趣，出现旷课、迟到早退或上课不认真等现象，最近的考试成绩也不理想，本班居然有20%的同学不及格。

48、请你想一想办法，如何激励你的学生努力学习管理学这门课程，力争期末考试取得好成绩。个人回答：列出你未来择业最重要的标准（5个以上）。如报酬、公司文化环境、挑战性、个人发展等。按重要性排序，然后将其分为两组，你可能发现某种模式。,第1节激励与激励过程一、激励（Motivation）的涵义所谓激励，是指主管人员创设满足下级各种需要的条件，激发他们的工作动机，并引导其行为指向组织目标的活动过程。即“让别人做你想做之事”。1、激励的目的性：激发的动机要有利于组织目标2、激励强调调动积极性，而不单是工作效率3、激励的基本组成因子需要、驱动、动机和目标导向的行为,二、个体行为模式（激励过程）,解释1：这里研

49、究的是人类意识性行为（梦游、呼吸不算）；人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。需要满足后，紧张消除，然后又有了新的需要。解释2:但是有某种需要不一定产生某种动机，因为一个人可以同时有许多需要和动机，存在主导需要和优势动机，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,三、主要激励理论的介绍一般包括：。内容型激励需求层次理论、成就激励理论、双因素理论。过程型激励期望理论、公平理论。行为改造型激励强化理论、挫折理论。综合型激励综合激励理论,四、关于人性的几种假设,X理论：人性的消极论点（“经济人”假设）1不喜欢工作2偷懒，故需要监督控制3逃避责任,Y理论：人性的积极论点（“自我实现人”假设）1工作

50、跟休息和玩儿似的2喜欢挑战，自我控制3愿意承担责任,Z理论：（“自由发展人”假设）1人是全面发展的文化自由人2人需要真正、全面的信任与平等,“社会人”假设1人的工作动机由社会需求引起2.群体的影响力巨大3.组织成员的认同感和社会需要的满足程度影响积极性,超Y理论：（“复杂人”假设）1人的需要和动机多样化2人的需要和潜力不断变化3.胜任感人人都有,第2节需求层次理论（马斯洛）1、需求层次理论(theHierarchyofNeedsTheory）的内容（1）人的多种需要分为5个层级（2）5种需要之间的递进规律（3）人的需要的个体差异性,图7-2需要层次模型,2、对马斯洛需求层次理论的评价贡献：（1

51、）成为激励理论的基础（2）对各类需要研究很细（3）提出了自我实现需要缺陷：（1）对需要层次的分析简单、机械（2）需求层次理论的前提人是自私的，不是一种科学的假设（3）把人的需要归结为5个层次，也不尽完善,第3节赫兹伯格的双因素理论,问：满意的对立面是不满意吗？,也叫激励-保健理论（Motivator-hygieneTheory）,问：奖金属于激励还是保健因素？双因素理论提出了一个重要的问题，即管理者应把自己的时间、精力、努力和金钱花在什么地方？,1、双因素理论的内容（1）使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。（2）使职工感到不满意的因素往往是由工作环境引起的。被称作保健因素

52、。（3）使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。被称为激励因素。,2、对双因素理论的评价不足：（1）调查数量和对象缺乏代表性；（2）赫兹伯格认为满意和生产效率的提高有必然的联系，实际上二者并无必然联系；（3）将激励因素和保健因素截然分开不妥。贡献：（1）告诉我们，采取了某项激励的措施以后并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能提高；（2）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；（3）要调动人的积极性，不仅要“外激”，更要“内激”。,第4节弗隆的期望理论1、期望理论(ExpectancyTheoryofMotivation)的内容某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全部预期

53、价值乘以他认为达成该结果的期望概率。即：MVE,其中：M激发力量（动力）V目标效价（预期价值）E期望值（期望概率）,A.努力与绩效的联系B.绩效与奖励的联系C.吸引力（奖励与满足个人需要的联系）,第4节弗隆的期望理论1、期望理论(ExpectancyTheoryofMotivation)的内容某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。即：MVE2、进行激励时必须处理好三个关联,第5节亚当斯的公平理论一、公平理论（Equitytheory）的内容公平理论又称社会比较理论。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心

54、自己所得报酬的相对量。（因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。）,表7-1公平理论,其中P代表自己，C代表参照对象；O是对报酬的感觉，I是对付出的感觉。,第5节亚当斯的公平理论一、公平理论（Equitytheory）的内容公平理论又称社会比较理论。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。二、对公平理论的分析,1、报酬过高或过低，都会使当事人感到心里上的紧张和不安他们会2、公平理论的基本观点是客观存在的，但“公平”本身却是复杂的。原因如下：（1）公平与否与个人的主观判断有关；（2）与个人所持

55、的公平标准有关；（3）与绩效的评定有关；另外，还与评定人有关。故应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。,第6节斯金纳的强化理论,二、强化理论的应用要点1、依照强化对象的不同需要,采取不同的强化内容和强化措施2、小步子前进，将复杂活动分结成若干小的阶段进行3、奖励和惩罚都有激励作用，但应以()为主4、奖励要()，刺激方法要不断创新,一、强化理论（Reinforcementtheory）的内容1、人的行为结果对其有利时会重复出现，而当对其不利时会减弱或消失，这就是强化。2、强化有4种基本类型：。正强化(positivereinforcement）。负强化（negativerein

56、forcement）。自然消退（extinction）。惩罚（punishment),奖励的价值,觉察的努力和获得奖励的概率,努力,达成绩效,内在奖励,外在奖励,觉察的公平奖励,满意,对所需完成任务的了解程度,完成特定任务能力,第7节帕特和劳勒的激励模式该理论基于期望理论、强化理论和公平理论的综合,小结激励的本质通过满足人的需要，将其行为导向有利于组织目标的实现“需要层次理论”把人的需要分为5个层次，“双因素理论”则将其分为激励因素和保健因素期望理论认为激励力的大小取决于效价和期望值；公平理论强调报酬分配的公平性；强化理论认为人的行为是其结果的函数，可以通过强化来稳定、加强或改造某一特定行为,

57、案例分析亨利的困惑亨利已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一早上，亨利找到人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德华带有歉意的地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，

58、我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”亨利问能否相应调高他的工资。埃德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃德华道了声：“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。,案例分析亨利的困惑思考题：1本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？2你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。3你认为公司应当对亨利采取些什么措施？为什么？,第8节激励的一般原则,一、人员激励的原则1、目标结合原

59、则2、物质激励与精神激励相结合3、外激与内激相结合4、正激与负激相结合5、按需激励原则6、民主公正原则,二、精神激励方法1、目标激励2、内在激励3、形象激励4、荣誉激励5、兴趣激励6、参与激励7、感情激励8、榜样激励,三、激励员工的一些建议。认清个体差异，个别化奖励。个体与工作匹配。运用目标激励。不要忽视金钱的作用,本章小结激励的本质通过满足人的需要，将其行为导向有利于组织目标的实现“需要层次理论”把人的需要分为5个层次，“双因素理论”则将其分为激励因素和保健因素期望理论认为激励力的大小取决于效价和期望值；公平理论强调报酬分配的公平性；强化理论认为人的行为是其结果的函数，可以通过强化来稳定、加强或改造某一特定行为,君子之度己则以绳，接人则用曳。度己以绳，故足以为天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。荀子非相,第8章领导本章内容提要1、领导与领导者2、领导的特质理论（以及领导者素质）3、领导的行为理论4、领导的权变/情境理论,问1：有人说：“要么领导，要么服从，别无它途”。你希望成为领导者吗？想一想你最钦佩的男性或女性领导者，一一记下他们的名字，然后回答：你心目中的领导是什么样的？问2：