10基于KPI的绩效考核ppt课件.ppt

1、2010,1,第十章,基于KPI的绩效考核,2010,2,1KPI产生的起源2KPI的核心思想3KPI的设计原则4KPI体系的构建5KPI实施过程中的问题,主要内容,2010,3,一、KPI的起源,关键绩效指标（KPI-KeyPerformanceIndicators），是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,2010,4,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企

2、业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。,2010,5,KPI的理论基础是二八法则在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,2010,6,二八法则,19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八

3、法则”，是经济学上的重要法则，全称叫“8020效率法则”。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着2080的不平衡现象。如20的人占有80的财富；20的投入换来80的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。它的意义是：一个事物20的特性决定了事物80的重要性，应该把80的时间花在20的事情上

4、。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。,2010,7,帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。核心思想：重要的占少数，一般的占大多数KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。,2010,8,（一）关键绩效指标(KPI)的概念,KeyPerformanceIndicators是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,二、K

5、PI的核心思想,2010,9,二、KPI的核心思想,（一）KPI概念的含义1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,2010,10,注意：（KPI）与一般绩效指标（PI）的关系,关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而言，他们的绩效考核指标很少

6、源自组织战略，更多来自部门的职能或职责。因此，除了对关键绩效指标进行考核，还应该将其他一些重要的指标引入绩效指标体系，我们将这些指标称之为一般绩效指标（performanceindicatiors,PI)，一般绩效指标影响着企业基础管理，体现了对企业各层次职责履行规定与基础管理要求，是对关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的补充。广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系,2010,11,（二）KPI设计的基本思路1.企业的战略是什么？2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（财务KPI，非财务

7、KPI）4.关键绩效指标的分解。,2010,12,（三）KPI导入的必要条件1.搜集并分享背景资料2.确认使命、愿景和战略3.KPI考核的支持环境,绩效管理LHR,(1)以绩效为导向的企业文化的支持。(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。(4)重视绩效沟通制度建设(5)绩效考核结果与价值分配挂钩。,2010,13,三、KPI的设计原则,（一）确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原则执行原则客户导向原则,2010,14,（二）设定知识型员工KPI的原则确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手

8、。考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。,2010,15,四、KPI体系的构建,KPI体系的构建包括：（一）构建KPI考核体系的价值（二）KPI体系的特征（三）构建KPI体系的程序,2010,16,（一）构建KPI考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。

9、5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。,2010,17,（二）KPI体系的特征具有系统性可控与可管理性价值牵引和导向性,2010,18,典型部门通用KPI,2010,19,1关键业绩指标分类,效益类,营运类,组织类,部门管理费用率市场份额平均毛利率投资收益产量计划完成率新产品推出平均周期,2010,20,2市场部KPI,2010,21,3销售部KPI,2010,22,4研发部KPI,2010,23,5事业部KPI,2010,24,（三）构建KPI体系的程序1.工作产出的确定2.设定评价指标3.设定评价标准4.审核关键绩效指标,2010,25,关

10、键绩效指标体系的设计流程图,2010,26,1.工作产出的确定：（1）确定工作产出的四个原则：增值产出客户导向结果优先设定权重（2）绘制客户关系图通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）,图1销售秘书的客户关系示图,2010,27,*销售额*利润*促销方案,*供货*产品与价格信息*促销活动与促销品*特殊问题解答与解决方案,*礼品设计方案*礼品需求量,*礼品*贺卡,*销售数据*相关票据,2010,28,2.设定评价指标（1）关键绩效指标的类型主要有四种：数量质量成本时限,2010,29,成就型绩效指标与标准型绩效指标,2010,30,（2）确定关键绩效指标的原则,2

11、010,31,指标与标准,评估什么,被评估者做得“怎样”、完成“多少”,3.设定评价标准,（1）绩效指标与绩效标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。,2010,32,绩效标准实例,2010,33,绩效管理LHR,3.设定评价标准（2）基本标准与卓越标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。基本标准所有人基本要求基本工资（保障）卓越标准部分人优秀要求绩效工资（激励）,2010,34,示例：基本标准与卓越标准,2010,35,绩效管理LHR,4.审核关键绩效指标工作产出是否为最终产品

12、？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？,2010,36,例1：员工培训与发展经理的绩效标准,2010,37,例2客户服务经理的绩效标准,2010,38,附1企业发展不同阶段对考评指标的要求,2010,39,2010,40,附2KPI考核体系的构架,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,2010,41,附3KPI的分解鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这

13、些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。,2010,42,附4KPI的两种确定方法KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：“FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现

14、由上而下层层分解，自下而上级级保障。“PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。,2010,43,2010,44,2010,45,案例：E公司,绩效目标分解：,2010,46,销售经理绩效标准KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作,2010,47,E公司销售员绩效考核评价表,2010,48,案例分析：某公司KPI考核的

15、遇到的问题,某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他

16、下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。,2010,49,财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。这是某公司在实施KPI绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从

17、公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现思考：如果解决该公司的KPI绩效管理碰到的问题？,2010,50,五、KPI实施过程中的问题,指标选择的常见问题1.错误的增值指标2.工作产出项目过多3.绩效指标无法被证明和评估4.评估指标不够全面5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多6.绩效标准缺乏超越的空间,2010,51,考核体系引入过程中的常见问题1.对考核结果的认识不清晰2.很难找到合适的考核标准3.对团队的考核难度较大4.忽视对考核指标的审核,2010,52,应用PKI过程中应注意的问题1.不同岗位应有不同的KPI指标组合2.KPI指标与绩效目标的衡量3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作4.激励指标与控