第5章 职位与薪酬

1、1,一、职位薪酬概述二、工作分析(job/positionanalysis)三、职位评价(job/positionevaluation)四、薪酬调查(marketsurvey)五、结构化设计(paystructure),第五章职位与薪酬,“职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值”。佚名,2,一、职位薪酬概述,1.职位薪酬：一种传统且主流的方式职位薪酬，顾名思义就是一种以职位为基础的薪酬方式。职位薪酬体系所包含的职位分析和职位评价等技术，既为职位薪酬的主流地位提供了技术支持，也能够为其他新的薪酬方式提供方法基础。薪酬体系的发展历史,3,一、职位薪酬概述,2.中国的现实需要：打好职位体系

2、基础，完善职位薪酬机制我国职位基础不完善，体现在薪酬上，各种问题比较突出：（1）长期以来，人们大多关注工作的政治等级属性，而忽略了职位本身的自然属性，“职位”的概念基本上是缺失的。（2）由于缺乏职位体系作为基础，对职位的评估也就无从谈起，工资体系的结构性差异也就难以得到更加科学和细致的体现，制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。（3）由于职位体系，特别是标准化职位信息不完善，使得不同职位之间市场工资率的可比性较差，工资水平的外部参照性也就不强。（4）职位体系基础和职位信息建设不完善导致的额内部差异性不合理和外部参照性不强，很容易产生工资调整的随意性很大的后果，管理通常为运

3、动性管理而非制度管理。打好职位体系基础，完善职位薪酬机制，正是当今中国推动薪酬管理实践发展的现实之需和主题之路。,4,Position/job,Payfor?,Price,Person,Performance,工作（职位）分析（position/jobanalysis）,职位评价（position/jobevaluation）,工资结构设计（paystructure）,薪酬调查-工资水平（marketpricereference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”,形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具

4、有内部一致性的工资结构,给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系,一、职位薪酬概述3.设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤,5,二、职位分析,1.职位分析概述职位分析，又称工作分析，简单地说就是对于职位相关的整体信息和关键信息进行系统整理和准确描述的过程。这个过程包含了对职位信息进行收集、分析、界定和综合的一系列活动，进而明确规定职位所包含的任务及任职者成功完成工作所需的技能、知识、能力和责任，并最终形成规范化、标准化的书面描述文本，即职位说明书。,6,二、职位分析,（1）几个基本概念,麦当劳法式炸鸡的九个步骤,、打开一袋生鸡块；、装半篮子生鸡块（由于人工操作可能会出错，在麦当劳这

5、一步骤通常由机器完成。在多数地方这一任务由人完成）；、将篮子放入深油锅中；、按下计时器按钮，记录烹饪时间；、扮演巴甫洛夫实验狗（pavlovsdog）当蜂鸣器发出警报声时将篮子从油锅中撤出，同时将篮子反转过来使鸡块落入空盘子中。请注意，完成这一步骤需要双手并用，此时的油脂可能是翻滚着的。不要让一滴油脂滴落在地板上，否则余下的时间你将会在滑腻的地板上溜冰而不是行走了；6、给炸完的鸡块加盐；7、按下另一个提示鸡块冷却时间的按钮，七分钟后机器会给出冷却时间结束的信号；8、检查屏幕上关于下一个步骤需要装入多少鸡块的提示；9、将一定数量的鸡块装进相应的食品盒，并将食品盒放到托盘上。,7,7/4/2020

6、,8,二、职位分析,（2）职位分析提供的主要信息职位分析所要回答的基本问题,9,二、职位分析,（3）职位分析的基础性意义职位分析支持其他人力资源管理模块的基础性功能,10,二、职位分析,2.职位分析的操作程序（1）准备阶段明确职位分析的目的确定所要收集的信息类别选择职位分析的对象建立职位分析小组制定职位分析的规范对职位分析工作的开展进行宣传（2）收集整理阶段选择信息来源按照选定的方法和程序进行信息收集工作对收集到的数据及资料进行分析（3）形成分析结果阶段（4）进行结果反馈阶段,11,二、职位分析,3.职位分析的方法（1）职位分析方法的分类,12,二、职位分析,3.职位分析的方法职位分析方法与人

7、力资源管理用途的关系说明,13,3.职位分析的方法（2）几种职位分析方法介绍访谈沟通法：一种应用最为广泛的职位分析方法。观察法：由职位分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行直接观察，收集其工作的内容、原因、方法、程序、目的等信息。工作日志法：由每个职位的员工填写工作日记表，要求对每件事情按照时间顺序以日志的形势进行详细的记录，不论这些事情是本职工作之内还是本职工作之外的。职位分析问卷调查法：通过问卷调查来获取职位信息进而完成职位分析的方式。美国劳工部职位分析法：理论基础是人与工作的关系理论。功能性分析法：又叫职能分析法。其他职位分析方法还包括核对法、工作实践法、典型事件法和工作

8、描述法等。,二、职位分析,14,二、职位分析,各种职位分析方法的优缺点,15,二、职位分析,各种职位分析方法的优缺点,16,组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。,将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等基本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析”所完成的职位说明书。,二、职位分析,17,工作的识别项目：工作概要与设置目的工作在组织中的位置；工作任务、内容及权限；工作的环

9、境与条件；任职资格条件；其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。,一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：,当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。,样例,职位分析,18,7/4/2020,注册护士的职位说明,19,7/4/2020,20,7/4/2020,21,7/4/2020,职位说明的核实100年前的护士职位说明,22,7/4/2020,23,1.职位评价的含义：在职位分析所提供职位信息的基础上，对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。2.职位评价的用途为更简单、更合理的工资结

10、构提供基础。为对新设或变更的职位进行分类提供一种统一的方法。为与其他组织的职位和工资率进行比较提供一种方法。为衡量员工绩效提供基础。为解决工资争议提供一种统一的标准方法作为依据。向为更高级别职位奋斗的员工提供激励。为工资谈判提供信息。提供职位关系数据，以进行内部和外部人员甄选、制定人力资源规划、开展职业管理以及执行其他人事职能。,三、职位评价,24,3.职位评价的操作程序（1）确定职位评价的目的（2）确定评价方案（3）选择合适的评价方法（4）实施职位评价why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部

11、专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。,三、职位评价,25,4.职位评价的主要方法how：职位评价的基本方法主要包括：排序法：根据职位在组织中取得成就的相对价值以及贡献来对其进行排序的方法。实际工作中一般采取交替排序法和配对比较法。（1）交替排序法：按照职位相对价值大小交替进行排序。（2）配对比较法：把所有需要评价的职位排列在一起，两两进行比较。排序法的局限性：（1）缺乏客观、具体和可量化的比较因素。（2）应用范围受到限制。（3）对评价者的要求比较高。建议：（1）建立明确的职位说明书。（2）明确评价要素。（3）当按照不

12、同的评价要素对职位进行多次评价时，可以按照每次的结果赋予职位相应的分数，然后把不同结果中每个职位的分数加总取平均值，最后按照平均分数为职位排序。,三、职位评价,26,4.职位评价的主要方法how：职位评价的基本方法主要包括：归类法：按照一定的评价标准和要求把需要评价的所有职位并入几类。在这里我们讲的职位分类法，就是把职位分成几个大的等级，而每个等级的“标准”就是等级说明书规定的内容。等级说明书的关键在于比较要素的选取。一般注意两点：（1）所选取的要素一般都是所要对比职位的通用因素。（2）所选取的要素一般具有稳定性，通常不会随着外部因素的变化而轻易改变。与排序法相比，归类法有明确的等级说明书，其

13、归类结果更具有客观性；评价者可以随时中断职位评价而不会影响评价结果，为评价过程创造了时间弹性。问题：（1）等级说明书的撰写一般比较麻烦，制定者需要全方位地衡量和考虑。（2）一份明确的职位说明书往往很必要。,三、职位评价,27,4.职位评价的主要方法how：职位评价的基本方法主要包括：薪点法（最常用）：又叫要素计点法，是通过计算出每个职位客观的点数值来比较不同职位价值大小的评价方法。薪点法的三个关键特点：（1）基于报酬要素（payfactors）（2）报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺（3）报酬要素之间有权重设置（不同要素对职位价值有不同的贡献）步骤：（1）职位分析；（2）选取报酬要素；（3

14、）报酬要素的等级划分；（4）报酬要素的权数分布；（5）计算职位点数。example：举一个例子：Hay的职位评估体系及其应用方法,三、职位评价,28,Hay职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）”,投入：技能,过程：解决问题（的能力）,产出：职责履行与实现,表1-报酬要素描述表,29,表2-对“技能水平”的评分表：,30,表3-“解决问题的能力”评价表：,备注：表中数值为百分比,31,表4-对“职责”的评分表：,32,图5-报酬要素的权重选择：,技能与解决问题的能力,职务责任,上山型,平路型,下山型,（40%+60%）,（70%+30%）,（50%+50%）,不同的职位类型对应不同的权

15、重选择：如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；,33,Hays的计分方法：,将以上的报酬要素设为：T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力（百分比值）F-行动自由度I-职务对后果形成的作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）将两大块要素的权重设为：技能与解决问题能力的权重：职责实现的权重=：平路型；：下山型；：上山型计分方法：职位点数得分P=S*（1+Q）*+A*

16、,技能水平得分S,职责得分A,34,课堂小练习基于前面举例的职位说明书，我们大家一起来用Hay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：,35,基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业600至1500点，3000人企业800点，5000人企业1000至1500点，2、3万人企业2000点以上。我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将职位分数大致相等（设定一个区间）的职位归为一个等（grades）：,由职位评价得出的职位价值排序,职位价值等：五,36,职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而薪酬调查要解决的根本问题则是要为

17、职位价值找到外部市场价格作为基准或参照。企业一般会根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬线来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略。企业主要有四种薪酬水平策略：（1）领先型策略：常常以比市场平均薪酬水平高出25%来界定。高成长企业、垄断性企业或极具竞争力的企业一般采用这种策略。（2）跟随型策略：企业最常用的策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平相似。（3）滞后型策略：企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均薪酬水平，常常以市场平均薪酬水平的75%来界定。（4）混合型策略：指薪酬水平是浮动和权变的，它可以根据组织的战略、环境、文化、发展时期等因素进行调整。,四、薪酬调查,37

18、,在操作中，市场调查的结果是要得到一条市场工资率曲线（marketrateline），作为企业工资政策曲线（paypolicyline）的参照和基准。注意：MRL是往往是取市场工资率分布的中位数/median或（均值/mean）。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。PPL与MRL之间的关系选择即企业的工资水平选择：PPL在MRL上方：领先策略（lead）PPL在MRL下方：滞后策略（lag）PPL与MRL重合：跟随策略（follow）PPL与MRL交叉：组合策略（combination）,四、薪酬调查,38,工资结构（pay

19、structure）的设计，就是设计好三个关键点：（1）确定薪等（grade）（2）确定每个薪等对应的工资幅度（range）（3）确定相邻薪等之间的重叠（overlap）,5个薪等（5paygrades）,薪酬区间（payranges）,重叠（overlap）,五、结构化设计,39,（1）确定薪等(paygrades)分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。确定薪等要考虑的因素：组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）；组织层级（一般而言，组织层级越多薪

20、等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）；职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多；管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）；行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）；工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）；如果一个薪酬结构中薪等少于5个，即可认为是“宽幅化（broadbands）”的工资结构。,40,（2）确定薪等幅度（payrange），也叫“薪级”、“薪幅”Payrange就是指一个薪等最高值

21、与最低值之间的幅度。设计薪幅要考虑的因素主要有：管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大；组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉长range来激励他们；期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来激励他们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级提升，那就可缩短range,41,确定range的步骤：第一、基于市场工资率曲线（MRL），或工资政策线（PPL）确定range的中值（Midpoint，

22、一般使用中位数）；第二、综合以上提到的各种因素设定range的幅度比率，一般以百分比表示（），这个值可以通过设等（grade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值最低价值）/最低价值=。一些经验数据表明：=2025：较低水平的服务，生产，维修=2040：文书，技术，专业人员助手=4050：高水平专业工作，管理，中层管理=50以上：高层管理、行政工作、高技术第三、根据中值和确定的值来设定range的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（设range为匀速递增）：下限=中值*1+/2上限=下限+（下限*）第四、设置range内部的薪级，可以有三种方式：均

23、匀递增、加速递增、减速递增。,42,（3）确定重叠（overlap）重叠（overlap）是两个薪等（grade）之间range的重合部分。三种基本方式：,是否有重叠的考虑因素：职位的升迁机会：随着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小该等级与下一等级的重叠企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠工资增长速度：工资政策曲线的斜率越大，重叠就可能越小，工资的增长速度就越快；人们在某一等职位上停留的时间就越短。,注：range和overlap的设计都会考虑到它们幅度对工资增长速度的影响及工资调整机制的问题，这方面的设计可通过工资渗透率（rangepenetration）,compa-rate等指标进行测算。这里暂不做介绍，有兴趣的同学可给我写信，我可寄出相应材料供各位课后学习阅读。,43,（4）对一些特殊岗位的“特殊照顾”：在职位评价中，一些职位可能难以归入某一grade或难以界定其在range中的位置；这样便可对它们进行特别照顾：设置红圈职位和绿圈职位,红圈职位的设置一般用来激励那些（