培训课程：品管新七大手法

1、质量认识、问题认识、危机认识、寻找改善自己工作的方法，并尽一切努力满足管理中的统计技术应用方法和概念、客户要求和社会要求，目前企业的7项新技术、nanbo training college学习资料、序言。质量活动中使用的统计方法，即我们常说的“质量管理七大技术”和“质量管理新七大技术”。第一章质量管理7大技术简介，v质量管理7大技术：清单收集，数据整理；排列图确定主要因素。方差图显示变量之间的线性关系。因果图查找结果的原因。分层方法从不同的角度发现问题。直方图显示过程分布；控制图标识波动的原因。第一章QA 7大技术简介、第一、核对清单(数据收集表)v系统地收集数据和累计数据、确认事实和整理粗略

2、数据并进行简单分析的统计图表。v注意事项：用于现状调查，供以后分析；对需要调查的事件或情况明确项目名称。确定数据收集程序、时间、地点和范围。数据摘要统计如果需要，培训员工。第一章品观7大手法介绍，选角不良情况检查表，检查表示例，第一章品观7大手法介绍，第二，帕累托v从高到低排列矩形，表示各原因频率高低的图表。原则是80%的问题只是20%的主要原因。v注意几个明确的问题和现象。寻找不好的情况统计。频率计算和累积；按从高到低的顺序排列频率。第一章品观7大手法介绍，废品统计，排列图示例，第一章品观7大手法介绍，3，散点图v研究不同变量对之间相关性的坐标图。v说明：至少收集30对充分信息；横坐标表示数

3、据(原因)，纵坐标表示变量(结果)。正确判断变量之间的关系模式。因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章QA 7大技术简介，方差图示例第一章，v注意事项：组织员工从人员、机器、材料、法律、环、测试等方面进行全面观察。对于初步原因，开始深挖掘。地图制作部门和职员、地图制作日期、参与人记录第一章品观7大手法介绍、因果图示例、第一章品观7大手法介绍、第5、层理v根据一定类别对收集的资料进行分类的方法。v说明：确定分层类别和调查对象；设计数据收集表单；整理数据收集和历史数据并绘制相应的图表。比较分析和最终推理；第一章品管7大技术介绍，分层方法示例，空调维修部，协助客户安装后经常发生冷水泄漏。通过

4、现场调查发现泄漏的原因有两个。一是因为管道组装时工人不同(a、b、c三名修理工根据不同的技术水平运行)。第二是因为管道和连接器的制造商不同(a、b两个工厂供应零件)。然后，收集数据进行分层分析(请参阅表1，表2)，描述表1和表2的分层类别，如何防止泄漏？第一章品观7大技术简介，表1泄漏调查表(人员分类)表2泄漏调查表(附件供应商分类)，第一章品观7大技术简介，第6，直方图v是用于分析和确定数据分布以推导整体特性分布状态的统计方法。v说明：确定流程特性和测量标准值；要收集数据，必须是度量值数据。为范围持续时间收集至少50-100条信息。产品差异r，组数k，组间隔h，确定组边界；计数分配表；第一章

5、品观7大技法介绍，2015105，直方图示例，第一章品观7大技法介绍，7，管理度v管理度是过程质量分析和管理的一种方法。v控制图是使用表示流程质量的控制限制记录的图表，图表的纵轴表示产出率特性值(或质量特性值得出的统计数据)。横轴表示按时间顺序(从左到右)提取的每个样品编号。图中有三行：中心线(以CL记录)、顶部控制限制(以UCL记录)和底部控制限制(以LCL记录)(如下图所示)。第一章质量管理七大技术介绍，管理也是示例，第一章质量管理七大技术介绍，注意事项：确定v产品型号、工艺名称、质量特性。确定v子组大小(4-5)，收集100多个数据和频率。v计算每个组的平均x(移动到测量值最小单位后的位

6、数)v每个组的极值R(最大值-最小值=R)。v计算总计平均v计算非常差的平均Rv计算控制限制vX控制图：中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图：中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限V1977年在日本企业开始实施；V1978年，日本miyaz，根邓洋浦教授举行研讨会，被命名为“品管鸟7大技法”。V1979年日本科学技术同盟正式公布QA的新7大手法。第二章质量管理新的七大技术概述，第二，简述质量管理新的七大使用方法，可以总结如下：v相关图阐明复杂要素之间的关系；v系统图系统地寻找实现目标的手段。v亲和性也从杂乱的语言数据中提取信息。v矩阵多角度检查现有

7、问题，变量关系；VPDPC方法预测设计中可能出现的故障和后果。v箭头图合理的进度计划；v矩阵数据分析方法多变量转换少变量数据分析；二、质量管理新的7大技术浅、质量管理新的7大技术特点：语言数据整理；引发事故，有效解决脏乱的问题。扩充计划。失踪，防止疏忽；让相关人员理解。促进有关人士的帮助。实际表达过程。第二章QA的新七大技术概述，v质量管理在质量管理技术中的新七大技术位置：不取代质量管理七大技术；与品观7大手法相辅相成。与质量管理七大技术的差异。第二章QA的新七大技法概述，v两QA七大技法的差异：两种QA技法之间的互补；第三章相关性图，第一，定义：v是使用复杂、相互交织的问题及其元素、箭头连接

8、的图标分析工具查找关键元素和项目的方法。20世纪60年代由日本帝国主义庆大天才陈雄教授开发。正式名称是经营指标之间的联系分析。，第3章关联图，第2章，复盖范围：v复杂因果分析v用于确定现场问题v市场调查和投诉分析v用于策略管理部署，第3章关联图，第3章关联图的特征：v适合于非常复杂的原因清理；很容易得到v成员的意见。从v计划阶段开始，广泛的观点观点观点问题；v格式是自由的，有助于元素之间的连接和转换。v能打破成见。第三章关联度，第四章关联度，关联度类型：v多用途(两个或多个)单用途(单用途)，第三章关联度，集中(向外扩散)单向收敛(单向延迟)，第三章关联度，应用类型(系统，)v组配置相关部门人

9、员配置组；数据收集使用头脑风暴来找出原因。v简洁通俗的语言卡；连接因果关系以创建v关联图。v修正图形讨论不足，修正箭头；v重要项目，找出原因，注明差异。v形成让别人容易理解的整理句子的文章。v提出改进措施；第三章相关地图，第六章，识别方法不能输入：箭头是问题；箭不出来是主要原因。v箭头进入是中间元素。v比进来的中间因素多，是关键中间因素。第3章关联图，第7章，车间照明功耗示例，QCC团队使用关联图分析此情况的原因。第三章相关性图，8，复杂因果关系的考虑因素v；v原因查询者、机器、材料、方法、环、测试等考虑；v在对齐找到的原因时相应地改变位置。v中间关键因素也应作为主要原因处理。第三章联系图，考

10、试问题，XX公司发现报告到截止时间太长，经常耽误问题的时效，妨碍作业，利用相关图解法找出原因吧。以“报告工作时间长”为标题。第三章关联图，第四章系统图，第一，定义：v系统图是系统地扩展要实现的目的和所需的措施或手段，明确问题的重点，找出最佳手段或措施的方法。第四章系统图，第二，适用范围：v新产品开发过程中设计质量的展开；v制定质量保证计划，开展质量活动。可以与v因果图一起使用。v目标、指导、实施问题启动；明确v部门职能、管理职能。v展开想法以解决与质量、成本、交货期限等相关的企业问题。第四章系统图，第三，系统图的特征v容易扩展问题；轻松合并v成员的意见；v容易整理，手段再一次；第四章系统图，第

11、四章系统图类型：结构元素扩展方法扩展类型，第四章系统图，第五章系统图练习：确定v目标或目的；五拟议的手段和措施；v评价手段和措施；用v系统图绘制测量卡；确保v目标能够完全实现。v制定实施计划(进展情况，最好确定负责人)，第四章系统也是，第六章，第四章系统也是，第七章，注意系统也适用于生产管理外部，也适用于日常管理工作；对最下级手段要具体，提出实施对策和计划。改善对策可以按实效性、可行性、等级有效地评价。如果第四章体系图、考试问题、公司5S固定管理不良，请利用系统指导法进行原因分析和对策开发。提示从5个方面考虑不足现象。教养，整理，整理，打扫。第四章体系图，第五章亲和度，第一，定义：v按相互亲和

12、性(相似性)整理大量收集的事实、意见或构想等语言资料，以明确问题，寻求统一认识和调整工作，寻求有助于解决问题的一种方法。v亲和度法是在1953年日本川西塔二郎探险期间整理尼泊尔现场调查结果资料的同时研究开发的。，第五章亲和度，第二，用于确定各种问题焦点的适用范围v，探索改善方案；v用于市场调查和预测；v企业政策、目标决策和宣传；v研发，提高效率；V TQM实施；第五章亲和度，第三，亲和度特征v在混乱状态下语言数据收集，为发现问题而整合；打破v现状，创造新的想法。把握v问题的本质，明确相关者。v集体活动，采纳对所有人的意见，提高全体参与意识；第5章亲和度，4，亲和度类型v个人亲和度主要由1人进行

13、，重点关注数据组织。v组亲和力也由多个人作为一个组进行，集中在战略方针上。第五章亲和度，第五，亲和度实践v决定主题(以下方面可能)没有很好地把握混乱；总结尚未整理的杂乱思想。重新归纳旧观念。第5章亲和度，收集v语言数据(可从以下方面收集)直接观察，阅读采访，听取别人的说明，亲自审阅文件，考虑过去的头脑风暴法，第5章亲和度，v简洁的语言卡化v结尾，综合卡(卡组)v组编写主卡v地图v口头发表v撰写报告，v急变要慢慢来，不要适应速战速决的问题或简单的问题。v不能与其他QC技术一起使用。第五章亲和度，考试问题某公司总是发生交期不许可事件，多次受到外部顾客的不满。使用亲和度方法寻找理由。提示当前正在收集

14、以下语言数据：1包装错误，2锅炉故障，3机器老化，4材料延迟，5产品颜色太深，6经常停电，7停止，8机器维修，9原料储存劣化，10设备故障，11人疲劳，12人工作环境恶劣，13人以下，14人移动，参考，第五章亲和度，第六章矩阵，第一，定义：在问题问题上找到元素对，分别排列行和列，找出它们之间行和列的关系或相关程度的大小，从而探索问题的点的一种方法。第六章矩阵、第二、适用范围v阐明功能与单位的关系；阐明v质量要求与原料特性的关系。阐明v质量要求与工艺条件的关系。v明确流程不良与投诉或流程条件之间的关系。第六章矩阵图，第三，矩阵图特征v在短时间内获得相关概念和信息。v可以明确元素的关系，并确定整体

15、配置情况。第6章矩阵，4，矩阵类型：vL矩阵t-矩阵，第6章矩阵，y-矩阵x-矩阵，第6章矩阵，c-矩阵p-矩阵系统矩阵，第6章矩阵，5，矩阵练习：v决定；“v选择元素”组；选择v矩阵类型；v根据事实或经验进行评价和标记；v数据统计发现着眼点，第6章矩阵，6，如，特定纺纱厂流程要素-项目-投诉现象矩阵，第6章矩阵，7，考虑相关性和相关度评价时全体参与者的同意，不通过多数投票决定。第6章矩阵，练习各种原料特性比较矩阵图，最佳：好：好：稍有差异：稍有差异：第7章PDPC方法，I，定义：完成v操作或实现目标，制定行动计划或进行程序设计时可能遇到的障碍和结果，并相应地提出各种变形计划的方法。在东京大学

16、任教的v日本国立公害研究所近土副部长(1968-1969年)为了解事件结束的方式，详细分析了进展和进行过程，使用的方法系统化后，被称为“过程决定计划也法”。，第七章PDPC法，第二，覆盖面v政策管理实施项目计划；v工艺不良反应的预防和对策；v重大事故预测和预防；v新产品，新技术开发主题的计划决策。第七章PDPC法，第二，覆盖面v政策管理实施项目计划；v工艺不良反应的预防和对策；v重大事故预测和预防；v新产品，新技术开发主题的计划决策。第7章PDPC方法，第4章PDPC方法分类：v正向进度(类型)v反向进度(类型)，第7章PDPC方法，第5章PDPC方法：确定v解决难题；v提出了实现理想状态的手段、措施。五列出建议的措施、预测结果和遇到困难时应采取的措施和方案。v将各研究措施分类为紧急、所需时间、可实施性和难度等；v确定每个措施的实施顺序，并用箭头条连接到理想状态方向；v实施负责人和实施期限；不断修改V PDPC图片。第7章PDPC法，第6章：防止产品处理反向进行，第7章PDPC法，第7章，注意事项：v随着发现新事实或新情况的进行，必须随时改进图形。v和