第三讲：信息化、全球化(管理学)

1、第三讲：全球化、信息化,一、全球化,中国白领的一天,世界层面 国家之间日益增长的经济相互依赖性，商品、服务、资本和信息等方面的跨国流通。 国家或地区层面 一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。 产业层面： 某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。 企业层面 公司在各国或地区的资产扩展程度、资本、商品和信息的跨国交流程度。,全球化的内涵,全球化思考，本地化行动,跨国公司的管理者 拓展海外业务时 需要考虑哪些因素？,政治：政治体制、政治稳定性、对外来经营者的态度 经济: 体制及政策、发展水平及潜力、市场规模、科技发展水平、社会基础设施 法律: 经营活动的

2、法律规范、个人隐私、就业与安全、消费者保护 文化 :人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯,了解全球化管理环境 ：一般环境,供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场,了解全球化管理环境任务环境,掌握全球化管理的关键能力,国际商务知识 文化适应能力 换位思考能力 创新能力 注意： 四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上。,二、信息化,信息与数据的差别,数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用。 信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依

3、据,何为有用的信息？,信息的有效性特征,信息管理的流程,信息管理过程中需要注意的问题,企业信息化案例,信息化给企业带来哪些优势？ 企业在推进信息化过程中，需要注意哪些问题？ HR在企业信息化建设中可以做什么？,案例背景,1998年公司正式提出企业ERP构想后，在随后将近一年的时间里，A公司寻找合适的服务业解决方案的软件提供商。可是，在向一些顾问公司进行咨询时发现，市场上很少有专门为服装行业提供信息化的解决方案，SAP正是仅有的几家之一。由于当时A公司在管理上已达到一定层次，最重要的是，它的业务模式（如生产外包）跟SAP的ERP理念是比较吻合的。在经过慎重的权衡后，A公司开始了与SAP的世纪牵手

4、。,案例背景,1999年初，A公司与SAP正式签订了实施合同。但由于SAP的软件发布时间延后，所以真正等到上线运行已经是2000年6月份的事了。回忆当时这一转变过程，北京分公司信息技术部ERP项目组组长的颇有感慨：“当时，公司也没有什么IT相关的人才，企业信息技术这块儿由我和另外两个同事负责着，我们自称为电脑小组，但我们还是属于销售部的职员。在引进了SAP的R3系统及AFS服装鞋业解决方案后，这其中我们成立了一个信息发展部作为过渡，2003年正式组建了现在的信息技术部。”,案例背景,2005年6月份，是A公司ERP系统正式运行的第六个年头。在这五年的摸索实践中，A公司通过ERP项目的实施，逐步

5、实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并在基于AFS鞋业/服装业解决方案的基础上，根据自身业务发展规划和实际业务需求，优化了企业的业务流程。,案例背景,由于服装市场流行趋势变化非常快，其生产销售也呈现出非常强烈的季节性和期货性的特点。针对这种特性，ERP加强了对销售订单的信用管理。首先，A公司负责开发设计新款产品。然后召开订货会，与经销商们签期货合同订单。随后，A公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后入仓库。上述过程完毕后，A公司开始执行经销商签订的期货合同。,案例背景,但就是这一环节，曾经是A公司非常头痛的一件事情。因为在引入ERP之前，公司对于经销商的管理是手工的，向谁或不向谁

6、发货完全由销售经理决定。很多时候，为了维系客户关系或碍于情面，销售经理的大笔总是潇洒一挥，而此刻这个客户的销售回款记录上可能已经是负债累累，这在很大程度上增加了公司的利润损失风险。,案例背景,ERP的引进则从根本上改变了这种状况，以信贷额度来对每个客户的销售订单进行系统管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，避免了人为因素的干扰。这个管理模式在具体的实施过程中也还是有过争论，很多客户表示不理解，有的甚至直接打电话给最高领导层，但领导对于这个项目都非常支持，也为我们的执行铺平了道路。我们还曾经为一分钱的问题专门讨论过，如果客户在信贷额度之外存在一分钱的拖款，是否要发货。最终我们还是决定一切按系统制度来处理。这也得到了客户最终的理解。,案例背景,从销售业绩来看，A企业信息化建设还是卓有成效的。2000年，北京A体育用品有限公司的销售额约7亿元人民币；2001年，约为7.34亿元人民币；而在2002年，A公司营业额达到了约9.58亿元人民币；2003年则突破了10亿元，达到12.76亿元人民币。公司业务增长率连续3年保持递增状态。在20