基层主管培训讲义--如何激励.ppt

1、如何激励你的下属,你了解激励吗？,在激励这个事情上有许多误解和混乱，影响我们正确地激励下属。 1、你能激励下属 2、你能够给下属多于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性 3、激励不在工作范围之内 4、个别下属无法激励 5、金钱能激励下属多工作 6、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用 7、让下属参与决策能激励下属 8、大多数下属都想把自己的工作做好,分组讨论,常见问题,1、自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好， 自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题； 2、认为激励是公司的事，老总的事； 3、将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪； 4、只抓

2、业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖金也有了，积极性也高了，成就感也来了； 5、把激励当成救火； 6、随意、无原则地激励； 7、不讲策略、不讲方法。,学习目标,目标1、了解认知激励上的一些误区； 目标2、学会具体地、个别地分析下属的需要和期望； 目标3、掌握一些激励策略和方法。,学习内容,第一部分 为什么士气低落 第二部分 激励分析 第三部分 激励菜谱 第四部分 激励的原则 第五部分 激励的策略,第一部分,为什么士气低落？ 士气低落的原因 常见的激励误区,问卷调查,员工敬业度调查结果展示,士气低落的原因,士气低落的表现,工作无精打采- 减少工作时间- 有时大发牢骚和抱怨- 不主动更快、更

3、好地完成任务- 经常拖延、推迟工作-,士气低落的原因,原因之一：需求长期得不到满足,一些常见的情景 下属想得到什么 经理的做法 工资长期没有得到增长 满足基本生存需要 工资制度我管不了 工作场所缺乏安全措施 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升空间 能实现自己的一些抱负 你上来我去哪儿 没有学习、深造的机会 追求自我发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？不信任 不了解自己的未来职业发展 希望能干的比较明白 从来没考虑过,薪酬职位表扬 -,士气低落的原因,原因之二：控制过严,控制过严的场景 经理的想法 下属的想法 下属工作时时受监视 不看这就不好好

4、干活 象个监工、讨厌 下属工作事事要请示 没有我你们干不好 有些事情我可以做好 下属没有丝毫的权力 我是主管 我没有办法进行工作 你要这样和那样 我有经验你懂什么 什么都把着不放 下属做的都不合主管的意 我不管行吗？ 你的就一定对吗？ 下属处处有问题 一点也不让人放心 你也有第一次和干错时 受压制的下属 就要管严一点儿 我需要挑战和成长 过分关照下属 他没有经验又年轻 我又不是小孩子,你可能 -,士气低落的原因,原因之三：目标问题,目标的标准不合理 某公司给销售部门下达的1亿元的销售量中只允许有1%的呆帐 而同行业的呆帐率是7%。 目标的实施无控制 这1亿元的实现与广告的宣传粒度分不开，但是广

5、告宣传工作 由市场部负责，他们做得怎样销售部不能控制和参与。 目标的结果无检查 为了达到1亿元销售目标要发展50家大客户，但公司对此没有 检查措施。 目标朝令夕改 才定下1亿元目标没几天，又宣布1.5亿元的目标，既不解释原 因又不做出书面通知，一说什么事就风风火火要干，没两天却 杳无声息。,目标太低-目标太高-,士气低落的原因,原因之四：老挨批,常见的批评 下属可能的反映 总是批评下属的能力不行 自信心逐渐丧失大概我就不行，不用 说创造性、主动性了 当着同事的面批评下属 感到难看不会接受，辩解和不服 没有事实根据的批评 自有理由加以抗拒和抵触、不满 习惯性的偏向主观的批评 愤怒怨恨、反感、情绪

6、极端化,批评的结果-,士气低落的原因,原因之五：不公平,不公平的事例 分 析 小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示 权力不等，不公平 小李可以去培训进修，小张则只能干工作 机会不等，不公平 小李的奖金多，报销也好报，小张则不同 制度因人而宜 小张经常遭埋怨和批评，小李有错则没事 偏心、有成见形成不公平 小李一进公司就提拔他，小张一直业绩不错却得不到晋升 晋升政策不透明、不公平 总让小张做困难的事，小李做露脸的事 工作安排不根据职责划分， 随意性太强,确实不公平-感到不公平- 员工的不同感受,常见的激励误区,误区之一：激励是公司的事情,激励方法 决策者 参考本地区同行业的薪资水平，定期调整工

7、资 老总制定 定期设立公司、部门的业绩排行榜 老总与人力资源部定 设立一些特殊成就奖 老总拍板 定期改善工作环境并提高工作条件 公司统一规定是否改善 根据工作任务完成情况等指标，安排员工及家属旅游 老总定 给员工配股 董事会决定,激励不仅是上述的一些制度性或政策性的激励，它是- （举例说明） 真正的对下属的激励在于基层主管，你才是激励的源泉所在。,常见的激励误区,误区之二：重业务不重激励,下属的想法： “光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，再催，老子不干了-”,经理的做法： “小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，

8、我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。我是让你来工作的，不能讲什么条件-”,9,8,7,6,5,4,3,2,1,对下属的关心度,对业务、对任务的关心度,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9,1.1,9.1,9.9,5.5,常见的激励误区,管理方格理论,常见的激励误区,误区之三：激励=奖励,激励，不就是奖励吗！,奖 励-事后 对员工或下属的工作给以一定的 表彰，或奖励一定的金钱、奖品、 礼物等，是对结果加以表扬和鼓 励的行为。,激 励-事前 从下属的内在动力出发，使员工在 开始工作时就充满热情，发挥潜在 的能量，它是一种内在的、更深刻 的激励下属工作的方式。,常见的激

9、励误区,误区之四：下属不就是想要钱吗,下属跟我说这困难，那困难要钱 下属要求涨工资要钱 下属要求晋升还是要加薪 下属辞职时加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗？,在你的工作过程中请想一想，下属真的都是只要钱就行了吗？ 或钱是万能的吗？,常见的激励误区,误区之五：我的激励没问题,自认为 形成了一套管理方法,我的下属工作努力，在激励这方面没有什么问题 我的部门业绩挺好，用不着激励 我在部门威信高，他们都服我 我受底下都是朋友，从不给我丢脸 我的下属好对付，给点小恩小惠就行 谁不好好干我就开了他 我有权谁敢不听 -,调查表明：下属认为80%的麻烦是来自于上司/80%

10、的下属认为上司是笨蛋,常见的激励误区,误区之六：随意的激励,激励时有时无，下属做同样的是今日有激励，明天就没了 激励时大时小，同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时，不一样 激励时强时弱，有时激励的力度太大，资源耗尽，有时不使用任何激励 激励言行不一，经常口头答应，没有实际饿激励，或实际与说的不一样 激励因情而变，高兴时或心情好时将下属猛夸一顿，情绪不好时大发脾气 激励因人而变，与自己关系好或听自己话的大大激励一番，反之- -,你是不是-,第二部分,激励分析 他在想什么 “胡萝卜”还是“大棒” 为什么满意，为什么不满意 为什么不公平,他在想什么？,他在想什么（见手册P16）,他在想什么？,需求

11、理论可以帮助我们,启示-有层次/满足下一层次,常见的错误-（前例：金钱的力量）,实际上-（见手册P17）,结论：应想办法通过工作本身满足下属的需要。,经济上的满足是有限的,他在想什么？,打开心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 有些人，不能准确地表达自己的需求和动机 主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为别人也想当官 2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪； 认为“高层次”激励手段对下属没用,方法之一：对抱怨的分析,积极的抱怨 消极的抱怨 指那些提及工作执行障碍的抱怨 指和工作没有直接关系的抱怨 公司的宣传资料准备的不好 人

12、际关系 市场部给我们的信息太少 薪酬/福利 公司部门之间配合不够 交通 不能及时供货 招待费 代理商没有实力 费用不够,他在想什么？,如何了解下属的需要？,方法之二：问题清单法（见手册P18）,方法之三：问卷法（自己可以练习）,他在想什么？,如何了解下属的需要？,人本性懒 强制性 惩罚 逃避责任 喜欢安逸、满足现状,X理论认为：较低层次的需求支配着个人的行为，因此需要“大棒”政策； 通常的做法：独裁、控制、高压、苛刻,“胡萝卜”还是“大棒”,工作是娱乐 能够自我控制 承担责任 能够做决策,Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为， 因此需要“胡萝卜”政策； 通常的做法：民主、鼓励、辅导、赞赏

13、、团队,“胡萝卜”还是“大棒”,按个人需求来定 按不同对象、不同时期、不同事情采取不同的处理方式 建议管理者多用“胡萝卜”,“胡萝卜”还是“大棒”,常见的问题：,问题一：宁愿相信X理论，而不相信Y理论； 问题二：不知什么时候使用X理论； 下属错误使用权力或滥用权力给组织带来伤害 下属向公司的制度和工作规范挑战时 下属忽视公司政策和危害公司利益时 下属工作能力和认知度较低时 问题三：“胡萝卜”加“大棒”吗？,为什么满意，为什么不满意,双因素理论（明茨伯格）有一些因素会激励员工， 给员工带来满意；还有一些因素能消除不满意，但是并不能带来激励。 并不是所有的因素都能到来激励 能够带来满意的因素叫做激

14、励因素；能够消除不满意的因素叫做维持因素 激励因素是“成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等等”；维持因素 是“公司政策、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、 保障等等” 满意没有满意；不满意没有不满意 激励因素多为内在因素；维持因素多为外在因素,消除不满意的方法,检查公司制度、政策和管理 改善管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感,为什么满意，为什么不满意,提高下属满意感的方法（激励）,帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升,为什么满意，为什么不满意,双因素理论启示,启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意 启示二

15、：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上,为什么满意，为什么不满意,为什么不公平,公平理论认为员工首先计算自己的收入与付出之比，然后计算别人的收入与付出之比，然后将两者进行比较，如果员工感受到自己的比率与他们相同，则认为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。 比较对象 出现不公平，员工可能会 1、抱怨 2、改变自己/他人的付出 3、选择另外的参照对象,为什么不公平,公司政策方面的不公平 执行人偏心，没“一碗水端平” 事先没有充分了解“游戏”规则,特别 提示,公司中大多数关于不公平的议论和不满意是由于事先没有和员工沟通“游戏规则”引起的。,产生不公平的原因：,第三部分,激励菜

16、谱 公司层面的，需要公司高层决定，中层经理不能直接动用，必须授权或公司做出决议后才能动用 中层经理可以直接动用的，自己就可以决定,（见手册P24-P29）,互动练习：激励菜谱的分析与评价,第四部分,激励原则 公平原则 及时原则 清晰原则 刚性原则,原则之一：公平原则,不同的业绩给予相同的奖励 相同的业绩给予不同的奖励 下属之间攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比,不公平主要体现在：,影响公平原则的因素,职责不明职位说明书、人事行政经理 规则不清晰、不透明工作规则、评估标准、考核后 不信任 不准确工作量、工作时间、工作目标等 老想搞平衡，政策变来变去 管理者没有“一碗水端平”培训、学习

17、 评估上的偏差数量/质量；劳动量、复杂度/能力、技能,原则之一：公平原则,公平原则要点,特定目标（职责）与特定激励相适应 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物,原则之一：公平原则,原则之二：刚性原则,激励只能上，不能下，一旦下降以往的激励效果也将失去作用 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了 激励的资源（物质、精神）有限 激励的效果是有现的 激励力度只能是由小到大，由弱到强,原则之二：刚性原则,认可和表扬是一种不花成本的激励方法，适当的时机和场合是有效的 反复使用不灵产生了“抗药性” 对员工不断的激励要有资源的投入 在动用金钱等物质性资源时要进行充分的投入与产出分析 如

18、果产出很小，即使激励效果明显也不能承担过大的投入损失,举例3个（手册P32）找出对应的启示,刚性原则的误区,激励力度不够（前例1） 滥用激励资源（前例2） 想一次解决问题（前例3） 面对下属不断增大的胃口惊惶失措或置之不理（前例3）,原则之二：刚性原则,对刚性原则的说明,员工的需求是有一定层次 激励的效果是有限的 对激励资源的投入与激励效果的产出要进行对比 精神激励表扬、工作参与、自由、喜欢的工作、趣味性,原则之二：刚性原则,原则之三：时机原则,时机难以判定 -下属有要求或表现出来时 -自己想激励时 -激励有一系列的方法和政策，工作完成了就是激励 年终情节 -激励是灵活的、适时的、适事的、因人

19、而异、因事因情而变的 激励的随意性 -随自己的性情、喜好、偏好、成见、情景，不顾及场合、进展、方向、机会等,表扬有间隔 最渴望时 气氛最佳时 别等事情过去 灰心丧气时,表扬无间隔 下属提出要求马上许诺和应承 刚批评完又表扬 事情已过去,原则之三：时机原则,原则之四：清晰原则,激励对象是谁（谁最需要激励） 激励标准是什么、达到什么效果、如何达到 激励具体内容 激励透明度及共识性 激励一些实施细则（对象是否认同、方式是否准确/明了）,清晰原则的要点,原则之四：清晰原则,激励效果大大降低激励的资源有限、刚性、不可再生 -例：激励清晰时的效果、激励不清时的效果 负作用 误解增多,激励不清的后果,原则之

20、四：清晰原则,搞平衡，在表扬A时又顺带表扬他人（前例） 事先无标准（前例） 评先进（典型表现） -混淆了组织标准和群众标准/用的是事后标准/认定人和奖励人错位 事实不准确 标准不清晰（团队精神） 对象不清晰 方式不清晰（例：职涯规划）,激励不清的表现,激励策略,创造良好工作气氛 认可与赞美 金钱激励 晋升激励 根据人格类型进行激励,第五部分,策略一：创造良好的工作气氛,气氛宽松和谐 办公环境整洁、温馨、清静 团队成员相互帮助 人际关系简单明了 敢于创新、尝试 微小进步获得认可与赞美,相反的环境：我们会怎样？,策略一：创造良好的工作气氛,创造好的工作气氛是管理者的责任 改变先入为主你不可能激励下

21、属，只能创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励 批评的技巧把批评作为一项艺术 -从中了解我们工作的成败 -从批评中求改进 -彼此沟通、形成融洽的工作环境 -批评的方式（例：P33）,策略二：认可与赞美,归因错误 怕下属“翘尾巴”（表彰/表扬、认可/赞美） 不注意平时 认可与赞美的前提信任 信任别人 善于发现别人的优点 认可与赞美的环境宽容 允许别人犯错误 允许和自己不一样,为什么很少运用认可和赞美？,认可与赞美的常用语（P34）,罗森塔尔的“皮格马利翁效应”（20/80你希望他行，他就行）,下属干不好，完不成任务，如何激励？,每个人都有闪光点 转换心态 站到对方的角度看问题 就事论事（不能笼统

22、、模糊） 认可与赞美必须及时 了解其性格特点，按对方喜欢的方式,策略二：认可与赞美,策略三：金钱激励,十大激励排行榜 金钱/升迁/表扬/自由/休假/自我成长/工作参与/趣味性/喜欢的工作/奖品 金钱奖励时一定要考虑到 最需要的是什么？ 必须与业绩有十分明确的相关性 标准和规则对所有人都是一样的正式的、制度化的 是其他奖励的基础较早制定和实施，附以其他激励手段 业绩相同的情况下，需要不同的饿激励手段,策略三：金钱激励,下属要求加薪时，你怎么办？ 回避 推诿 共鸣 陈述政策避免打官腔/信以为真 运用手中的资源 -考核的决定权 -晋升职等、职级，晋升职位的建议权 -特殊调薪的建议权,策略四：晋升激励

23、,晋升激励的障碍 职位太少关键是公司要有明确、透明、竞争的晋升政策 逃避 怕下属取代、超过自己只有跑得更快 用自己人 装垄作哑（掩耳盗铃）上司/同事/HR/家人,必须正视问题，对员工负有解释晋升政策、强化组织原则、推荐晋升职位的职责,策略四：晋升激励,解决的要点 不要逃避也逃避不了 不要封官许愿 转换问题晋升的两个阶段之一，将晋升看成是一种结果 -让下属充分了解：那个职位需要什么任职资格？ -下属的晋升计划实际上转换成职业发展计划 -作为教练，帮助下属执行和推进职业发展计划,策略五：根据人格类型进行激励,性格分析题目（P35）,策略五：根据人格类型进行激励,指挥型的激励技巧 -让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们 -巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己在安排自己的工作 -别试图告诉他们怎么做 -当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧 -对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 -与他们谈话时，要注意沟