人力二级薪酬管理

1、薪酬管理,纳杰人才 ,理论,纳杰人才 ,操作,纳杰人才 ,薪酬管理,第一节:薪酬调查 薪酬市场调查 员工薪酬满意度调查 第二节:工作岗位分类 第三节:企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 宽带式工资结构设计 企业工资制度的调整 第四节:企业员工薪酬计划的制定 第五节:企业补充保险,纳杰人才 ,薪酬劳资关系纽带（社会意义上） “交换” 市场信号工资（薪酬） 在经济学上，市场工资是如何决定的？,纳杰人才 ,薪酬、工资、薪资 1、几种不同的名称 2、几种不同的薪酬支付形式 年薪、月薪、日薪、小时工资,纳杰人才 ,报酬的分类,主要分为两大部分：经济性报酬+非经济性报酬 经济性报酬=直接报酬+间接

2、报酬 直接报酬=工资+奖金 间接报酬=公共福利+个人福利+有偿假期 + 生活福利 非经济性报酬=职业性奖励+社会性奖励,纳杰人才 ,报酬的分类,纳杰人才 ,薪酬发展的演变过程,工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系,纳杰人才 ,薪酬发展简史,纳杰人才 ,薪酬的概念及其构成,薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的 所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 薪酬的划分,纳杰人才 ,从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部报酬（外部薪酬），也包括参与决策、承担更大责任等内部报酬。 外部薪酬：直接薪酬间接薪酬 内部薪酬：员工自身心理上的回报措施，主要表现为社会心理上的回报。,纳杰人才 ,几个重

3、要的理论,马斯洛的需求层次理论,纳杰人才 ,马斯洛的需求层次(1),生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,纳杰人才 ,马斯洛的需求层次(2),纳杰人才 ,几个重要的理论,双因素理论（赫兹伯格）,纳杰人才 ,纳杰人才 ,赫滋伯格的双因素界定,满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素） 成就 赏识 工作的责任感 工作的趣味感 工作的挑战性 工作的竞争性 责任 晋升 成长的可能性,不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素） 公司政策和行政管理 技术监督 工作条件 人际关系 薪金 地位 职业保障 个人生活,纳杰人才 ,生理,安全,社会,自尊,自我 实现,赫兹伯格双因素论,激励因

4、素,维持因素,马斯洛需求层次论,高层次需求 低层次需求,成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升,组织政策和程序 工作条件/环境 薪资 人际关系 定位 稳定性,影响离职率,影响绩效,外在需求因素,内在需求因素,纳杰人才 ,几个重要的理论,亚当斯的公平理论(内部外部) 当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以 后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心报酬的 相对量. 企业需要将工资制度的原则和公平性告知员工. 基本工资要保密，工资比较的越少员工心 理越平衡,纳杰人才 ,薪酬设计的五项基本原则,公平原则(内部,外部,制度) 激励原则(价值观,个人与团队相结合的政策) 竞争原则(领先,多元化) 经济原则 合法原

5、则(政府法规,法规与企业制度的平衡),纳杰人才 ,HRM09,共卅五页,22,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,纳杰人才 ,级差Pay steps:,级差中点到中点之差,纳杰人才 ,薪资全距 Salary Range,1300 Maximum,1000 Midpoint,700 Minimum,最高值,最高值,中值,最低值,Salary Range,1300 Maximum,1000 Midpoint,700 Minimum,最高值,最高值,中值,最低值,Salary Range,纳杰人才 ,幅宽设计方法一 :Range Spread,方法一: Midpoint=1000 Maxim

6、um=1000*(1+20%)=1200 Minimum =1000*(1-20%)=800 Range =(1200-800)/800=50% 或 =1200/800-1=50%,Maximum,Midpoint,Minimum,1000,800,1200,+20%,-20%,Range spread 50%,纳杰人才 ,幅宽设计方法二:,方法二: Midpoint=1000 Minimum = Midpoint/ (1+ *N%) (expected spread) Maximum=Min*(1+N%) Minimum =1000/(1+0.5*50%)=800 Maximum=800*(

7、1+50%)=1200 Range =800*(1+50%)/800=50%,Maximum,Midpoint,Minimum,1000,800,1200,Range spread 50%,纳杰人才 ,薪资架构样本Sample Base Pay Structure,纳杰人才 ,薪资架构 Pay Structure,职位价值,低,中,高,职位级别,10%,15%,20%,纳杰人才 ,设计薪资框架,1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始 2.由中点确定幅度% 3.找到最低点与最高点 4.分析中点-中点(级差)趋势,纳杰人才 ,例：年度薪酬规划方案薪酬总额,纳杰人才 ,市场竞争指标Market ind

8、ex:,Market index=薪资的中值/市场调查数据 即=Midpoint/Market Median,纳杰人才 ,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构 薪酬管理,第一节 薪酬调查,第二节 工作岗位分类,第三节 工资制度设计 与调整,第四节 薪酬计划制定,第五节 企业补充保险管理,纳杰人才 ,国家职业标准（二级）,纳杰人才 ,国家职业标准（二级）,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节 第一节 薪酬调查,第一单元 薪酬市场调查,第二单元 员工薪酬满意度 调查,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节第一单元 5.1.1 薪酬市场调查,5.1.1.1知识要求,5.1.1.2能力要求,5.1.1.1.1

9、 薪酬调查的 基本概念,5.1.1.1.2 薪酬调查的种类,5.1.1.1.3 薪酬调查的作用,5.1.1.2.1 确定调查目的,5.1.1.2.2 确定调查范围,5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考核 与薪酬管理的关系,5.1.1.2.3 选择调查方式,5.1.1.2.4 薪酬调查数据 的统计分析,5.1.1.2.5 提交薪酬调查报告,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,纳杰人才 ,5.1.1.1.1 基本概念,一、基本概念,是指采用科学的方法，通过各种途径，采 集有关企业各类人员的工资福利待遇以及 支付状况的信息，并进行必要处理分析的 过程。,纳杰人才 ,5.1.1.1.2 种类

10、,二、种类,A.调查方式分类：1、正式；2、非正式,B.调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专 业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业,自行组织,C.调查的组织者角度，正式调查分：、商业性；,2、专业性；3、政府性,D.调查内容和对象分类：薪酬市场调查和员工薪 酬满意度调查,纳杰人才 ,5.1.1.1.3 薪酬调查的作用,旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水 平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。 特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，很大程度 上受到薪酬市场调查准确性的影响,1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬

11、管理的新变化和新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,纳杰人才 ,5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,外部水平 （薪酬水平）,薪酬市场 调查,内部水平 （工资等级）,岗 位 调 查,岗 位 分 析,岗 位 评 价,薪酬制度 总体设计,（绩效工资）,资历能力 个人水平,个人小组 业绩评价,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节第一单元 5.1.1 薪酬市场调查,5.1.1.1知识要求,5.1.1.2能力要求,5.1.1.1.1 薪酬调查的 基本概念,5.1.1.1.2 薪酬调查的种类,5.1.1.1.3 薪酬调查的作用,5.1.1.2.1 确定调查目的,5.1.1.2

12、.2 确定调查范围,5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考核 与薪酬管理的关系,5.1.1.2.3 选择调查方式,5.1.1.2.4 薪酬调查数据 的统计分析,5.1.1.2.5 提交薪酬调查报告,纳杰人才 ,二、确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段,三、选择调查方式 企业之间相互调查 委托中介机构调查 采用媒体公开信息 问卷调查通信调查,四、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 图表分析,薪酬市场调查的过程 一、确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整,纳杰人才 ,5.1.1.2.1 确定调

13、查目的,一般而言，调查结果可以为以下工作提供参考： 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整,纳杰人才 ,5.1.1.2.2确定调查范围,二、确定调查范围,确定调查的企业（一定要坚持可比性原则，即劳动力可比）,1、同行业中同类型的其他企业,2、其他行业中有相似相近工作岗位的企业,3、与本企业雇用同一类劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业 4、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业（地方性）,5、在经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业,确定调查的岗位（遵循可比性原则）,2、受调查时间和费用限制，必须选择典型岗位,3、在工作性质、难易复杂程

14、度、职责、权限、任职资格、能力要求、,劳动强度、环境条件具有可比性,4、掌握最新的岗位说明书，且写得不宜长,1、确定调查岗位类型,纳杰人才 ,5.1.1.2.2确定调查范围,二、确定调查范围,确定调查的薪酬信息,1、与员工基本工资相关的信息（工资形式、浮动范围）,2、与支付年度和其他奖金相关的信息,3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4、与企业各种福利计划相关的信息 5、与薪酬政策诸方面有关的信息,尽可能做到全面、深入和准确，项目的全面性、薪酬结构（货币与非 货币）、关注调查数据的动态性，当月、当季和当年的数据资料，以 及同岗位过去三年以上的数据资料,确定调查的时间段,明确收集数据的开始

15、和截至时间,影子股票又被称为股票增值权，它实际上是一种虚拟的股票，在这种计划下，企业通常并不真正授予员工购买公司股票的权利，也不要求员工出资购买。员工通常是根据未来某一既定日期的股票价格与当前股票价格相比的增值情况而获得现金或者是股票奖励。影子股票的授予和持有都是不纳税的，当员工从股票增值权中获得收益时，他们所得的收入需要按一般收入纳税，而企业则可以获得相应的税收减免。,纳杰人才 ,5.1.1.2.3 选择调查方式,三、选择调查方式,企业之间相互调查,通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行薪酬调查（良好对外关 系的适合、HR协会、沙龙）,委托中介机构调查,是指委托商业性、专业性的人力资源咨询

16、公司进行调查（需要确定薪 酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的或者属于新兴企业、专业）,采用媒体公开信息,是指各级政府部门公布的数据资料，有关行业协会、专业学会或学术 团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体 上公开发表的统计数据，作为重要的依据和参考,问卷调查通信调查,对于大量的、复杂的岗位采取的方法，大约20%25%的企业采用正,式的问卷调查方式。,纳杰人才 ,5.1.1.2.4 统计分析调查数据,四、统计分析调查数据,为提高统计分析的信度和效度，调查所提供的数据一定要真实,数据排列法,将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数,据，25%点处、50%

17、点处和75%点处、90%点处(P283),频率分析法,没有给出某类岗位的完整工资数据，只能采集到平均工资数据范围。分析 时，要记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率， 从而了解某岗位人员工资的一般水平，直方图方式,趋中趋势分析,简单平均法；加权平均法；中位数法,离散分析（统计数据处理分析的重要方法之一）,百分位；四分位,回归分析法（借助数据统计分析软件，分析两个或多个数据关系） 图表分析法,纳杰人才 ,5.1.1.2.5提交薪酬调查分析报告,五、提交薪酬调查分析报告,内容包括：,薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析,企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平

18、或制度调整建议,纳杰人才 ,注意事项 设计薪酬调查问卷的具体要求,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.,明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不 必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否 合理 要求语言标准，问题简单明确 把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等 尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量 保留足够填写空间 使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于 统计分析软件处理 如果觉得有

19、帮助，可注明填表须知 充分考虑信息处理的简便性和准确性 如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸 如果表格收集的数据使用和处理，可以使信息自动 读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节 第一节 薪酬调查,第一单元 薪酬市场调查,第二单元 员工薪酬满意度 调查,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节第二单元 5.1.2 员工薪酬满意度 调查,5.1.2.1知识要求,5.1.2.2能力要求,5.1.2.1.1 薪酬满意度调查 内容,5.1.2.2.1 薪酬满意度调查 的程序,5.1.2.2.2 薪酬满意度 调查表的设计,5.1.2.2.3 薪酬满

20、意度 调查结果的分析,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第一节第二单元,纳杰人才 ,5.1.2.1.1员工薪酬满意度调查内容,薪酬满意度调查内容表,纳杰人才 ,5.1.2.2.1 薪酬满意度调查的程序,一、薪酬满意度调查的程序P290 1、确定调查对象：企业内部所有员工 2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表 3、确定调查内容： 薪酬福利水平、 薪酬福利结构比例、 薪酬福利差距 薪酬福利的决定因素、 薪酬福利的调整、 薪酬福利的发放方式等,纳杰人才 ,5.1.2.2.2 薪酬满意度调查表的设计,二、薪酬满意度调查表的设计P291,采用数据统计软件进行分析，如频率分 析、排序分析、相关分析等方法进

21、行， 写出报告,纳杰人才 ,5.1.2.2.3薪酬满意度调查结果的分析,三、薪酬满意度调查结果的分析P291 问题 对策 实际案例请大家阅读5分钟 问题1: 根据图表,发现该公司在薪酬管理上有什么问题? 问题2: 大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加 以改善?,纳杰人才 ,计算题,某工程师岗位的薪酬调查数据如下： 请根据以上的调查结果，计算: 25点处的工资水平 50点处的工资水平 75点处的工资水平,纳杰人才 ,纳杰人才 ,1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：,纳杰人才 ,2各点处的工资水平分别为： 25%点处：3 900 50%点处：4 300 75%点处：5 200,纳

22、杰人才 ,薪酬考核标准的结构第二节 第二节 工作岗位分类,5.2.1 知识要求,5.2.2 能力要求,5.2.1.1 工作岗位分类 的概念,5.2.1.2 工作岗位分类 的内涵,5.2.1.3 工作岗位分类 的相关概念,5.2.1.4 工作岗位的横向 分类的原则,5.2.1.5 岗位纵向分级 的含义,5.2.1.6 生产与管理岗位 统一岗等的基本 要求,5.2.2.1 工作岗位分类的 主要步骤,5.2.2.2 工作岗位横向分类 的步骤与方法,5.2.2.3 工作岗位纵向分级 的步骤与方法,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第二节,纳杰人才 ,5.2.1.1基本概念,职系：职系是由工作性质和基本特征

23、相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类 职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。 职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同职门是岗业分类中的大类,纳杰人才 ,5.2.1.1基本概念,岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中，工作岗位忭质，任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或

24、相近的厂作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系而其中的一级、三级、四级教师，则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行规级，它们分别是这一职系中的四个岗级在同一职系中划分不同的岗级，对人力资源管理工作有着非常重要的意义，它能划分出不同岗位在工作要求上的差 异性，使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工作岗位，从而更好地发挥自己的才能同时，岗缓的划分也是确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯发展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造性。 岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所

25、需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中。岗等与岗缎的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比较虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的素质能力要求以及体力脑力支出亡看，它们在工作水平上存在相同或相近相似性，就可以将其划为同一岗等,纳杰人才 ,纳杰人才 ,纳杰人才 ,纳杰人才 ,5.2.1.2 工作岗位分类的内涵,二、工作岗位分类的内涵（岗位分类分级或岗位归级） 是在岗位调查、分析、设计

26、和岗位评价的基础上，采用 科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单 位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划 分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单 位人力资源管理的重要基础和依据。,分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职 组、职系、岗级和岗等构成的体系中。,职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行 的横向分类,岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强 度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级,纳杰人才 ,5.2.1.2 工作岗位分类的内涵,二、工作岗位分类的内涵,岗位研究的重要组成部分，与岗位调查、岗位分析、 岗位设计和岗位评价存在着不可

27、分割的联系,岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息 岗位分析是岗位分类的重要前提，为岗位评价与分类奠 定基础,岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比 较和评定（是岗位分级分类的一部分）,岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分 级、分等。,纳杰人才 ,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念 三、工作岗位分类的相关概念 职业分类、 岗位分级、品味分类与岗位分类 的联系与区别 （一）岗位分类与职业分类标准的关系：,1. 2. 3.,特殊性与一般性， 职业分类起着指导和规范作用 岗位分类提供内容和补充的作用,纳杰人才 ,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,（二）岗位分级与

28、岗位分类（同一概念）,纳杰人才 ,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,（三）岗位分级与品位分类（本质不同）,纳杰人才 ,5.2.1.4工作岗位横向分类的原则 四、工作岗位横向分类的原则,1. 2. 3.,层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的 大型企业最多不超过三个层次 直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特 点；管理人员以具体职能来划分 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有 关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通 过控制类别数目来限制划分的粗细程度,纳杰人才 ,5.2.1.5 岗位纵向分级的含义,五、岗位纵向分级的含义,是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易 程度、责任大小以及本

29、岗位人员任职资格条件 等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗 级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等 的过程,纳杰人才 ,5.2.1.6生产与管理岗位统一岗等的基本要求,要充分考虑岗位工作任务难易程度要从岗位工作的难易繁简程度上，考虑企业全部岗位，从基层到最高层，需要区分为多少个层次这是因为岗等的划分，如果没有与工作任务深层次的差异性相结合，那么制定统一的岗等标准，也就失去了原有的意义 要考虑对员工行为激励的程度岗位晋升时间的长短与晋升机会的多少，对员工的工作积极性有很大的影响。如果考虑给员工较多的晋升机会，应相对地多设岗等，让员工有满意感和成就感一般来说，大企业岗等设置较多，而小企业岗等较

30、少。所以，在小企业任职，头衔似乎都来得大，当然，这也是小企业出于留住人才的考虑 要体现企业员工工资管理的策略一般的情况，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质意义所以，如果薪资设计差距小，岗等可以相应多设；反之，则少设。,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第二节 第二节 工作岗位分类,5.2.1 知识要求,5.2.2 能力要求,5.2.1.1 工作岗位分类 的概念,5.2.1.2 工作岗位分类 的内涵,5.2.1.3 工作岗位分类 的相关概念,5.2.1.4 工作岗位的横向 分类的原则,5.2.1.5 岗位纵向分级 的含义,5.2.1.6 生产与管理岗位 统一岗等的基本 要求,5.2.2.

31、1 工作岗位分类的 主要步骤,5.2.2.2 工作岗位横向分类 的步骤与方法,5.2.2.3 工作岗位纵向分级 的步骤与方法,纳杰人才 ,5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤,1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将 它们划分为若干类别； 2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、 责任、知识、技能等因素，归入档次级别。 3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即 岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依 据 4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及 其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。,纳杰人才 ,5.2.2.2工作岗位横向分类的步骤与方法,一、

32、工作岗位横向分类的步骤 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系,纳杰人才 ,二、工作岗位横向分类的方法 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,纳杰人才 ,5.2.2.3工作岗位纵向分级的步骤与方法,（一）工作岗位纵向分级的步骤 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 统一岗等,纳杰人才 ,（二）生产性

33、岗位纵向分级的方法 1、选择岗位评价要素,2、建立岗位要素指标评价标准表（赋值）p305-306,依据岗位评价要素相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋 予点数,相对比较法，将诸多要素指标与极限要素指标一一比较，认定相对 位置，赋予相对点数,将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的,3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗位统一归入相应的岗等,经验法,基本点数换算法 交叉岗位换算法,纳杰人才 ,（三）管理性岗位纵向分级的方法,管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综 复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难,1、精简企业

34、组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科,学设计和改进,2、对管理岗位进行科学的横向分类,3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（1.4-2.6倍）,4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建,立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系,纳杰人才 ,简述工作岗位横向分类的原则,练习,纳杰人才 ,参考答案： 工作岗位横向分类的原则如下: (1)岗位分类的层次宜少不宜多 (2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分 (3)大类、

35、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构 薪酬管理,第一节 薪酬调查,第二节 工作岗位分类,第三节 工资制度设计 与调整,第四节 薪酬计划制定,第五节 企业补充保险管理,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第三节 第三节 企业工资制度 设计与调整,第一单元 企业工资 制度设计,第二单元 宽带式工资 结构设计,第三单元 企业工资 制度的调整,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第三节第一单元 企业工资 制度设计,5.3.1.1 知识要求,5.3.1.2 能力要求,5.3.1.1.1 工资制度的内涵,

36、5.3.1.1.2 企业工资制度 的分类,5.3.1.1.3 工资制度设计 的主要内容,5.3.1.1.4 工资制度设计 的原则,5.3.1.2.1 确定工资策略,5.3.1.2.2 岗位评价与分类,5.3.1.2.3 工资市场调查,5.3.1.2.4 工资水平的确定,5.3.1.2.5 工资结构的确定,5.3.1.2.6 工资等级的确定,纳杰人才 ,5.3.1.1.1 工资制度 的内涵,工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的 制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总 和。一般通过岗位（职务）表、工资标准表、技术等级表等来表现。 工资制度中必须明确的内容有： 工资分配政策

37、、原则、工资支付形式、工资标准、工资结 构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定 等。,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（一）岗位工资制,1、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工,资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。,2、特点：“对岗不对人”，具体有：,根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强,3、岗位工资制的主要类型,纳杰人才 ,岗位工资制的主要类型,岗位等级工资制：岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度岗位等级工资制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。 一岗一薪制 一岗多薪制 岗位薪点工资制 岗位薪点

38、数的确定 薪点工资制的优点,纳杰人才 ,来确定技能附加系数。,一岗一薪制和一岗多薪制的差别在于同岗位 / 同技术水,平员工，岗位综合技能系数的不同,纳杰人才 ,岗位薪点制,薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点工资制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但是它在实际操作中更为灵活,纳杰人才 ,岗位薪点数的确定,薪点数的确定。员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和 岗位薪点的确

39、定企业在确定岗位薪点时，通过岗位分析与评价(以劳动四要素为标准)，得出每一岗位的等级与点数 个人薪点的确定在确定员工的个人薪点时，一般是将员工分为几类，比如普通员工、主管人员、技术人虽等不同种类的员工有各自的评分标准当然，还可以考虑员工在考桉期内的业绩表现情况，将考核期末的考核成绩转化为个人薪点的一部分 加分薪点数对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必须鼓励，强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业工龄，学历、职称或做出的突出贡献等情况 薪点值的确定。薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平与企业的效益相联系企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两

40、部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定,纳杰人才 ,薪点工资制的优点,岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效串优先的厚则，符合市场取向的要求； 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用； 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业靖来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（二）技能工资制,1、概念：以员

41、工的技术和能力为基础的工资,2、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化）,A明确对员工的技能要求,B制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 C将工资计划与培训计划相结合,3、技能工资的种类,技术工资 能力工资,基础能力工资,特殊能力工资：特点为：,制度的设计、制定过程是自上而下的,给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才,纳杰人才 ,技能工资制的概念,技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资而且只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资而岗位工资制则恰恰相反，只要员工在岗位

42、上工作，就获得与本岗位相对应的工资，而不管员工是否很好地履行了本岗位所要求的技能。,纳杰人才 ,技能工资制的前提,明确对员工的技能要求 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划相结合,纳杰人才 ,技能工资的种类,技术工资 能力工资,纳杰人才 ,技术工资,技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝 领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支 付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用 技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度 技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓

43、励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识企业的员工比较欢迎这种工资方式因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力 但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，也使得工资费用日益增加。这是因为越来越多的员工不断提高技术，并且获得了所在等级的最高工资。许多企业都采取各种各样的措施以限制工资费用的增加，比如安撑员工依照比例和时间进行培训、对已过时的技术种类减少相应的工资支付等,纳杰人才 ,能力工资,基础能力工资 基础能

44、力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过探入的岗位调查：首先 对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得然后将这些差别归类，就可以得到衡量 能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度 特殊能力工资 以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资所谓的核心竞争力”不是指企业在某些产品或某一市插上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落

45、后或市场领先地位的丧失而消失，而会帮助企业适应产品的变化，重新获得市场因此，这种工资制度要求管理者根据企业经营策略确定所谓的特殊能力工资。显然，完成这项工作必须进行大量的分析和调查。 以特殊能力为基础的工资有以下两个特点： 一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的也就是说，它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才所以，管理者必须努力向员工说明这种工资方式的运柞方式、目的和作用，使他们接受这种工资制度，至少不能产生抵触情绪。,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（三）绩效工

46、资制,1、概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的,唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。,2、特点：,注重个人绩效差异的评定,绩效的大多数信息都是由主管搜集来的,反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向 管理者对下属,3、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于：,个人绩效评价等级,个人在工资浮动范围内的位置，即员工个人实际工资与市 场工资间的比较比率,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,绩效矩阵,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,4、绩效工资制的不足,基础缺乏公平性,过于强调个人绩效,如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确 的，整个绩效

47、工资制度有崩溃的危险,5、主要的绩效工资形式,计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作 业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬,佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照 营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。,两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利 润量）；提成比例,纳杰人才 ,佣金制的优点：它可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用 佣金制的缺点：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力。会造成以下两种对企业极为不利的后果，一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发

48、展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（四）特殊群体的工资,1、管理人员的工资制度,基本工资,奖金和红利（绩效） 福利和津贴,2、经营者年薪制,是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表） 的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资） 的一种工资制度,（1）实行经营者年薪制的条件,健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 明确的经营者业绩考核指标体系,健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制,实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系； 经营者的年薪与员工工赞制度相分离，而与工

49、作责任、决策风险、经济效益挂钩； 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出； 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（2）年薪的组成形式,（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系） 经营者高级复杂劳动，年薪数倍于员工平均工资,要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才 得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇,纳杰人才 ,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,3、团队工资制度,（1）团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行,为组织，为共同目标工作、相互负责和

50、尊重,（2）团队工资主要组成要素,基本工资,激励性工资,绩效认可奖励（货币性与非货币性）,（3）团队工资的设计应注意的问题,平行团队工资制度设计（职能型） 流程团队工资制度设计（工作型） 项目团队工资制度设计（时间型）,纳杰人才 ,平行团队（职能型）工资制度的设计,在设计平行团队的工资制度的结构时，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而特大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去如果企业支付的团队工资过高，容易使团队成员忽视自己的全职工作，而过分地关注团队工作因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。,纳杰人才 ,流程团队（典型工作团队

51、）的工资制度设计,基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的工作，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能工资制为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节,纳杰人才 ,项目团队（时间型）工资制度的设计,基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分。项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资少量的货币性奖励桩广泛地用于在事后奖励绩效，但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要项目团队

52、工资方案中采用激励性工费有几个弊端：一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变。新拄术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得工资方案更加复杂所以，企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资,纳杰人才 ,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容 （一）工资水平及其影响因素 工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均 工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定 的,工资水平 =,是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间 的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不 同企业间、不同层次上比较工资水平,工资

53、总额 企业平均人数,纳杰人才 ,动,力,市,场,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,工资水平影响因素,企业外部影响因素,企业内部影响因素,生 活 费 用 与 物 价 水 平,市场因素 劳 商 品 市 场,地 域 的 影 响,政 府 的 法 律 法 规,企 业 决 策 层 的 工 资 态,度,所 属 行 业,企业自身特征 企 业 规 模,发 展 阶 段,纳杰人才 ,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容 （二）工资结构及其类型 1、工资结构 指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、 岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动

54、工 资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）,浮动工资 按工作表现 动,固定工资 按岗位评估 静,特殊津贴 按人的情况 人,结构 依据 状态,纳杰人才 ,2、工资结构类型,纳杰人才 ,A以绩效为导向的工资结构绩效工资制,优点：激励效果好,缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期 效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视 个人绩效，不重视合作,适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的 必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努 力改变绩效,2、工资结构类型,纳杰人才 ,B以工作为导向工资结构岗位工资制,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或 岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影

55、响等来决定,优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员 工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业,纳杰人才 ,C以技能为导向工资结构技能工资制,特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作 能力与潜力来确定,优点：有利于激励员工提高技术、能力,缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程 度，企业薪酬成本较高,适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期， 急需提高企业核心能力的企业,纳杰人才 ,D组合工资结构,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩 效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄

56、和 工龄等因素确定薪酬,优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业,纳杰人才 ,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（三）工资等级 1、工资等级,主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位分级 的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位 等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。,2、工资档次,将同一工资等级划分为若干档次。,3、工资级差,不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系 以及其他各等级之间的工资比例关系。,4、浮动幅度,在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差 距，也指中点档次的工资水平与最低档次

57、或最高档次之间的工资差距。,5、等级重叠,指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。,纳杰人才 ,C-D: 重叠,E,F,G: 中位值,E-F,F-G: 中位值级差,A,政策线或 薪资线,F,G,E,C,D,B,III 区 II 区,I 区,上四分位值,中位值 (级别工 资基数),下四分位值,最低值,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容 薪资(货币价值) A区 最高值 IV 区,B区 岗位级别 A: 最高值 B: 最小值 A-B: 范围宽度或深度,级 别,工 资 范 围,纳杰人才 ,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,无重叠,适度重叠,大部分重叠,纳杰人才 ,5.3.1

58、.1.4企业工资制度设计原则 （一）公平性原则： 1、内部公平；2、外部公平,当事人A,结果O 投入I,当事人B,结果O 投入I,A同B比较,OA IA,OB IB,OA IA,OB IB,OA IA,OB IB,OA IA,OB IB,增加结果,减少投入,增加投入,满足（心理平衡） 减少结果,B可以是他人，也可以是以前的A,纳杰人才 ,5.3.1.1.4企业工资制度设计原则,（二）激励性原则,就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工 资分配的导向作用及多劳多得的原则。,（三）竞争性原则,一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高15%，,既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保

59、留 员工的目的,（四）经济性原则,经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。,劳动密集型人工成本占总成本的60%70%；技术密集 型型8%10%,（五）合法性原则,符合党和国家的政策与法律,纳杰人才 ,薪酬考核标准的结构第三节第一单元 企业工资 制度设计,5.3.1.1 知识要求,5.3.1.2 能力要求,5.3.1.1.1 工资制度的内涵,5.3.1.1.2 企业工资制度 的分类,5.3.1.1.3 工资制度设计 的主要内容,5.3.1.1.4 工资制度设计 的原则,5.3.1.2.1 确定工资策略,5.3.1.2.2 岗位评价与分类,5.3.1.2.3 工资市场调查,5.3.1.2.4 工资水平的确定,5.3.1.2.5 工资结构的确定,5.