苏宁云商战略分析

1、严，13年级会计二班，学生号。1365030219，苏宁尚云集团有限公司战略分析，目录，苏宁尚云集团有限公司，苏宁是中国商业企业的领导者，专营零售，主要销售家用电器。我们的产品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、书籍、虚拟产品等综合类别。有1700多家线下实体店，在线苏宁乐购在中国B2C领域位列前三。线上线下发展的融合引领零售业发展的新趋势。苏宁电器有限公司(002024)于2013年2月19日晚宣布苏宁有意将其中文名称改为“苏宁尚云集团有限公司”，未来在中国的零售模式将是“店主，电子商务零售服务提供商”，即“尚云”模式。随着业务形式的变化，公司名称需要适应未来的业务范围和业务模式。根据20

2、13年百强零售商名单，苏宁尚云控股集团以2327亿元的零售规模排名第一。宏观经济环境分析、行业分析，近年来，由于中国经济的快速发展和城市化的进一步推进，中国家电市场一直保持着快速增长的势头，这给中国大量家电零售商带来了极好的发展机遇。其中，家电连锁企业凭借其先进的商业模式击败了传统家电零售商，占据了主导地位。与此同时，他们凭借强大的实力继续扩张和合并，最终占领了市场。根据国家统计公报公布的数据，2006年中国家电市场规模约为6500亿；2009年，中国家电市场规模达到8600亿，其中排名中国第一的国美电器2006年销售额为869亿，占市场份额的13.4%；苏宁电器排名第二，销售额609亿元，市

3、场份额9.3%；这两家连锁巨头属于中国第一阵营，总市场份额为22.7%。同时，根据中国商务部发布的数据，当时中国30大家电零售商的总营业收入为2553亿元，占全国市场份额的40%。也就是说，其他相对较小的家电零售商仍然占据着另外60%的市场。产业整合加速，产业集中度提高。行业越来越集中，产品差异不大。对于家电零售企业来说，产品差异不大，主要是零售电视机、冰箱、洗衣机等。所以竞争是激烈的。家电零售的竞争主要集中在高端产品上，家电零售连锁行业的快速发展和壮大，从本质上说是零售业作为一种商业业态的胜利。大量的零售终端大大增加了他们的销售额。随着销售额的不断提高，他们可以降低采购价格、管理成本、运输成

4、本和物流成本，从而直接降低与消费者利益密切相关的零售价格，吸引大量顾客。传统的销售模式在与零售连锁的竞争中逐渐丧失，并慢慢退出竞争，这也有利于家电零售业的发展，规模经济越来越明显。同时，其退出成本高，在同行业中竞争激烈。成本领先战略也被称为低成本战略。当一个成本领先企业的价格等于或低于其竞争对手的价格时，其低成本地位将转化为高收益。由于家电已经进入低利润时代，苏宁要想生存和盈利，就必须实施成本领先战略。虽然每个家电企业都在尽最大努力降低成本，但苏宁的成本比其他家电企业低，更有优势。苏宁能够实施成本领先战略的原因有很多：(1)在连锁经营中处于领先地位。面对“终端为王”的市场结构变化，张敏锐地意识

5、到，只有大规模开店才能适应上游生产企业的扩张，只有连锁发展才能满足各地消费者的需求。实施连锁经营可以实现规模效应，有效提高企业的竞争力以库存商品为例，苏宁各分公司的库存以前无法共享，导致供应商分散配送商品，利润率较低。现在，在成功实施SAPERP后，苏宁可以实现跨公司管理，某个地区的所有分公司可以共享一个仓库。深圳的库存率也可以降低60%到70%。此外，新系统还可以支持跨区域运营，实现北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整。同时，还可以实现客户信息分析、销售和配送实时反馈等功能。即依托苏宁SAP/ERP系统、B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、呼叫中心等信息

6、应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者三位一体”的全过程信息集中管理，降低了管理成本。采购、国家物流和技术发展有效地降低了成本。在2012年的两会上，张在谈到苏宁在新的十年的商业模式时表示，他应该借鉴沃尔玛亚马逊的模式，推广“去电气化”，即现在所说的苏宁的云商业模式。张表示，苏宁的“云业务”可以概括为“实体店商户，电子商务零售服务提供商”，这是基于云技术，整合前台和后台，整合线上和线下。尚云苏宁必须同时在线和离线；成为商店经营者、电子商务和零售服务提供商是必要的。张表示，中国零售业面临着消费增长抵消成本增长、线下网上购物渠道、物流配送低质量高速发展、实体零售企业大规模效益下滑、电子商务企业

7、普遍亏损等问题。在这种背景下，苏宁的“云业务”是基于云技术，它应该是一个商店，一个电子商务和零售服务提供商。2012年，两会期间，百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统的招聘、选拔、培训、考核、激励和发展规划体系。成千上万来自学校、社会、基层和其他方面的人才伴随着苏宁成长。苏宁电器秉承“自我培养、内部提升”的人才培养方阵，高度重视人才梯队建设，建立了从总经理到终端操作员的人才工程，先后实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、门店经理梯队、监管梯队、销售突击队、蓝领工程等10多个人才梯队计划，确保了企业持续快速发展。“1200工程”是苏宁电器“自主培养人才、大胆任用年轻干部”的代表。199

8、3年，苏宁电器开始引进应届大学毕业生，为企业的快速发展积累了实力。2003年，苏宁电器启动了“1200工程”大学毕业生人才引进与培训项目。目前，已连续实施9期，引进和培养了2万多名高素质的大学毕业生。公司为1200名员工的招聘、培训、轮换、发展、激励和职业规划建立了完整的支持计划。空调是季节性产品，这给制造商和销售商带来了一个问题：它们不能在淡季销售，大量库存导致资金紧张；在旺季，由于淡季生产不足，商品短缺。苏宁每年在淡季提前给工厂付款，但与制造商携手共进共退。苏宁的预付款最高可达1亿元。制定行业规则一直是强者的专利，而弱者和后来者习惯于学习、服从和等待，不敢越界。然而，作为当时空调行业的后来者和弱者，张在没有强大竞争对手的情况下，悄然改变了行业的游戏规则，与制造商建立了全新的合作模式，不自觉地抹去了竞争对手现有的竞争优势。正是因为“淡季订货，淡季赚钱”的创新模式，苏宁才得以在“八大商场