《再谈价值服务理念》PPT课件

1、价值服务理念、稻盛和夫的经营思想、稻盛和夫，1932年出生的鹿儿岛大学工学部1959年成立京都陶瓷株式会社是因为现在的京瓷公司在1984年成立了第二电气株式会社， 现在KDDI是仅次于NTT的第二家通信公司京瓷公司和KDDI进入世界的稻盛和夫：经营的圣、人生之师、企业家：白手建立了京瓷和KDDI的世界500强企业，2010年2月成为破产重建的日航会长哲学家：京瓷企业哲学建立后，被称为稻盛经营哲学季羡林老师是“企业家兼哲学家第一人”教育家： 26年前成立了“盛和塾”，成为了6000名创业私塾生的人生教师科学家：慈善家在京瓷和KDDI两个企业发展过程中发明了必要的创新产品：在京瓷创业的第一年利益后

2、，自己率先帮助所有员工贫困家庭现在还在继续，事业成功后，稻盛和夫创立了“京都奖”，每年表彰人类社会发展的优秀贡献者。 另外，就任以年轻一代经营者为对象的“盛和塾”校长，培养新时代的经营者，其经营哲学被日本企业业界认可为圭舍。 稻盛和夫的座右铭是尊敬天上的恋人，人生中最重要的事情是修炼灵魂，在闭幕时比开幕初稍高尚。 为了使灵魂高尚，必须在经营企业的过程中不断地修炼，修炼的原则是利己利他。 敬天恋人人生的王道，敬天恋人：敬天之恋人：敬天之恋人只有“知行一体型”才能达到敬天恋人的境界50年来，稻盛和夫先生通过光明大道是巨大成功的模范，纯粹的理想主义和彻底的现实主义完美结合的模范稻盛和夫先生抵抗私利私

3、欲，敬天恋人的利他哲学是商业文明的新稻盛和夫的六大思想，人生的意义是锻炼灵魂的人生的工作结果=思想x热情x能力心决定不让命运飞跃，遵守原理原则磨练心的志向的“六项精进”，人生的意义是磨练灵魂，人生的意义和人生的价值是提高心， 磨练灵魂的人来到这个世界的目的是，在死亡时灵魂比出生时稍纯洁，或者更美丽，有更崇高的灵魂，可以迎接把死亡当作考验的人，在有限的人生中使自己的生命发光，改变想法，人生会变成180， 工作的结果=思考方式x热情x能力天生的资质热情是工作的干劲和努力的程度后天的要素能力和热情都是从0分到100分的思考方式是人的心情，人对人生的态度、哲学、理念和思想思考方式是负的，从负100分到

4、正100分有能力但热情不足的人分数不高，结果差，反而能力相对不强，但意识到自己不足而奋斗，在人生和工作中有热情的人所取得的成果，远远领先于有能力的懒惰者。 虽然能力强，热情高，但是“想法”的方向错了，“想法”是负值，三者是相乘关系，结果成为负值。 想法决定了人生的结果。 积极的想法总是积极的、建设性的、有感谢的协调性，善于和人一起工作的性格开朗，对事物有积极的态度，充满善意、体贴、体贴。勤奋、满足、不自私、不贪婪。 心决定命运，人的命运没有决定，它不是在预先铺设的轨道上运行，根据我们自己的意志，命运可以变好也可以变坏。 思想是画笔，人生是画布，人的思想不同，人生的画卷也不同，改变了你的心情，你

5、人生的颜色闪闪发光。描绘梦想，让人生飞跃，一个人要用自己的力量创造自己美丽的人生。 第一步，他应该有“大过头”的梦想，有超过自己实力的愿望。 梦想越大，到实现的距离就越远。 尽管如此，我们还是要把梦想实现时的情景，达到梦想的过程，在脑海中反复模拟，把他们具体化、形象化，让他们能“看到”实现的过程和情景。 这样，实现梦想的真正道路逐渐清晰。 即使上了年纪，我们也会诉说梦想，描绘未来的光明未来。 没有梦想的人没有创造和成功，他的人格也不能成长。 因为人格是梦想，钻研创新，只在不懈的努力中磨练。 梦想和愿望是人生的飞跃。 决不随波逐流，死守原理原则，当初，很多企业争先恐后地参与了房地产投机。 可以预

6、想转卖土地的话资产会上涨，行情会上升，从银行借来巨额资金，继续投资房地产。 房地产有了就能升值，但从经济原则上看，这太荒唐了。 违反这种原则的行为横行，被认为是理所当然的。 但是泡沫经济破裂的话，被期待有附加价值的资产转眼就变成了负资产，很多企业都负债累累。 把土地从左手转到右手就能赚很多钱，世上没有那么好的事。 额头上淌着汗，只有靠自己努力赚来的钱才是真正的利益。 受到损害也要服从的哲学，是知道痛苦也要甘心忍受的觉悟，自己心中是否有这样的哲学和自觉，是事业的成败，人生幸福的分水岭。 磨练心灵的“六项精进”，如果付出不亚于任何人的努力，谦虚地以骄傲为戒，每天反省生活，就必须感谢积善行，感谢没有

7、利他感性的烦恼。 稻盛和夫拯救日航，2010年1月19日下午，拥有59年历史的日航负债为2.32兆日元，向东京地方法院申请破产保护，是日本历史上除金融业以外最大的破产案。 1月25日，日本政府宣布劫持日本航空。 2月1日，在当时鸠山由纪夫首相的强烈邀请下，78岁的日本经营的圣典稻盛和夫离开江湖，正式就任日航新会长兼最高经营负责人。 2月20日，日航从东京证券交易所扣款。 来自民间的老年人，担负着拯救年龄一半以上肥大的国企的责任，写神话吗？ 时隔一年，2011年2月8日，稻盛和夫在东京发表演讲，宣布日航2010年度前半年的营业利润达到1586亿日元，经营重建进展顺利，也许明年年底之前能再次上市。

8、 所有的疑问都变成了好奇心和敬服：稻盛和夫从回国书房呼吁日本政府拯救日航，利益相关者喜欢稻盛和夫的什么呢？ 坚持“零报酬”的稻盛和夫，第一次来到日航，很失望。 日航虽然宣告破产，但没有引起上下充分危机感的经营者不知道经营。 经营者没有根据实际数字作出经营判断。 宏观的粗略数字，会计意识、损益意识也相当淡薄。 谁对哪个部门的损益，公司总部和现场、计划部门和操作部门、管理层和一般员工之间的关系很松。 各行在缺乏一体感讨论中干部们没有用数据说话，只强调了过去的惯例，只有为自己和自己的部门维持，逃避责任，不敢做决定，总是想把这么多问题往后推，稻盛和夫如何首先是“洗脑”，日航的变化从细节开始。 在东京羽

9、田航空港，大雨推迟了飞机的到达时间，由于运输失误，乘客的行李上下了雨，很郁闷。 出现了吃惊的情景。 日航的职员跪下来给乘客擦行李，真是的！ 到目前为止，这是无法想象的。2010年11月，稻盛和夫访问中国，海尔集团的杨棉总裁就这个问题与稻盛和夫进行了商谈。 为什么稻盛和夫就任一年内，日航变化这么大？ 稻盛和夫的回答很朴素，他访问了现场，给干部职员讲课，说没有用他的“敬天恋人”哲学重建日航文化的特别方法。 “敬天恋人”是稻盛和夫在京瓷公司和KDDI的经营座右铭，起源于19世纪日本“明治维新”的领导者西乡隆盛。 西乡隆盛是中国哲学家王阳明的忠实信徒。 所谓“敬天”，就是遵循事物的自然发展规律，不可违

10、背天性的“恋人”从人的本性出发，自然成为人。 提倡“利己利他”，在自己受益的同时，也要给别人利益。 1951年成立的日航曾经是“日本株式会社”战后经济繁荣的象征。 日航是世界第三大航空公司，是日本乃至整个亚洲规模最大的航空公司。 由于和政府的复杂关系，日航内部的官僚气氛很严重。 稻盛和夫就任时，日航倒闭，经营状况不好，但干部职员的危机感依然淡薄。 对此，稻盛和夫决定对每个员工进行洗脑。 2010年4月5月的日本羽田机场、成田机场，这位慈眉善目的古希老人频繁地来往于日航员工的办公室。 稻盛和夫亲自和基层职员谈话，召集干部职员召开会议，传达公司破产的现实，清楚地认识到了情况的严重性。 他对员工说：

11、“日航是个破产的公司，不拼命努力就活不下去。 如果公司再次破产的话，国家就无法拯救”。 每月有17次这样的讲义和训练。 砍倒“僵尸业务”，企业文化方面的重建是思想方面，像中药一样，虽然根治，但效果很慢。 日航的破产保护期有期限，是当务之急，日航必须给人们看漂亮的财务报表。 关于日航衰退的原因，有日本经济低迷的大环境，企业和政府的复杂关系，日航背负着不必要的运营成本，日航自身业务的复杂性也是其中之一。 日航是相当多样化的企业。 20世纪90年代初，日航提出了“集团综合力”的口号，将其定位为“综合生活文化产业”，开始扩大多样性，形成了围绕航空服务的产业链。 其中包括三大圈层，一是与航空运输直接相关

12、的行业，机场的地面运输、物流服务等，机场咖啡馆和餐厅是日航开设的接下来与旅行相关的行业，航空旅行社，航空酒店和体育休闲业，还有景点设施企划，如日航在夏威夷的度假胜地经日航面对破产的边缘受到指责也是当时的骄傲。 为了拯救日航，稻盛和夫在业务上选择“归核”砍倒辅助业务，回到了航空业务的本源。 2010年8月，日航先后销售酒店业务的79.6%股份和中关西国际机场的3家地面服务子公司，食品饮食和流通等领域的其他非核心子公司也进入销售范围。 日航的运营成本很高是可见的。 日航集团的子公司和相关公司有380多家，各公司间交易额占集团总交易额的67%，各公司间交易需要缴纳税金，因此成本会增加。 除了国际航线

13、，日航有150条国内航线，搭乘率超过70%的路线不到20条，维持着高成本的路线运营。 日航近300架飞机，其中波音747架，燃料利用率低，登机率无法保证。 稻盛和夫赴任2个月后，日航公布了航线变更计划，从2010年9月末到2011年3月，依次取消45条路线，降低运营成本。同时，在几条航线上淘汰大飞机，换成更小的飞机，销售5架旗下的所有货物机，取而代之的是利用客机的腹室装载货物。 砍掉“僵尸人”是砍掉非营利业务、缩短航线、卖飞机是纯粹的商业，但裁员是稻盛和夫心悲伤但必须做的选择。 在几次金融危机中，他认为“公司总是保障员工生活的地方”，所以主张不解雇员工，包括临时工。 但是在日航，为了拯救关系到日本国家面貌的企业，稻盛和夫说：“一生都没有解雇过任何人。 这次我很悲伤”。 2010年1月，日航发表到2012年度为止裁员1.57万人，6月12日，裁员人数预计又增加3600人，合计为1.93万人。 稻盛和夫当时应鸠山由纪夫的邀请成为日航会长的理由之一是，保护日航6万多名员工的职位，削减一部分冗长人员是为了更好地发挥组织的能量。 去年年底，日航发表了框架重组。 稻盛和夫在裁断一部分老化的“僵尸人”后，任命了部门的新管理层，成立了收益增长责任组。 在新框架下，市场部、营业部、货物