《内外环境分析》PPT课件

1、第一讲：市场分析，第二讲：市场分析，内容：外部环境分析，内部环境分析，消费市场分析，生产者市场分析，市场研究重点：分析方法和思路如何做好市场调整渗透思考点：收集什么信息？如何收集信息？如何分析信息？想着收集什么信息，老鼠问猫我应该去哪里？猫回答说：“这取决于你想去哪里。”策略：设定目标并根据目标决定行动方向。老鼠又问：我该怎么走？规划学校：你应该在出发前制定一个计划。适应型学校：你可以摸索自己的路，如果你犯了错误，改变你的方式。猫丙：你为什么想去那里？是否要换到另一个目的地。资源型学校丁猫：你应该在走之前培养走路的能力。关于如何分析信息的思考我女儿问她妈妈，我应该穿什么鞋去见我的男朋友，校外的

2、妈妈：你为什么不先考虑鞋子和衣服是否相配？内部学校的妈妈：你应该试着看看你的鞋子是否合适。关于如何收集信息的思考老师问学生你怎么知道老师会做什么大学生甲：从头到尾读几遍这本书。学生乙：我会去老师家喝一杯，然后和老师聊天。外部环境分析和内部环境分析，通过外部环境分析，企业可以清楚地识别他们所面临的机会和威胁，从而决定企业可以选择做什么；通过对内部环境的分析，企业可以很好地了解自己的优势和劣势，然后决定自己能做什么。分析的目的包括：公司决定提供的产品；目标客户。决定所涉及的行业领域；决定进入的市场位置。为了使分析有一个明确的方向，我们必须不断地思考：不仅提供产品的特性，而且不提供产品的特性；不仅有

3、关键客户的类型，也有非关键客户的类型。不仅涉及行业细分，更重要的是，不涉及的行业细分；不仅有地理区域可以进入，更重要的是，有地理区域不可以进入；通过上述框架，我们可以：首先，阐明如何重新分配资源；第二，明确如何选择机会。华为基本法第一条华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想，通过不懈的追求，使我们成为世界级的领先企业。为了让华为成为世界级的设备供应商，我们永远不会进入信息服务业。通过独立的市场压力传递，内部机制将始终被激活。市场分析、外部环境分析、企业外部环境分析，主要包括宏观环境分析；工业环境分析；竞争环境分析。宏观环境有四个要素，尤其是构成经济环境的关键战略要素。外部环境分析宏观环境分析

4、政治和法律环境政治环境主要包括政治制度和制度、政治形势、政府态度等。法律环境主要包括政府制定的法律法规。经济环境构成经济环境的关键战略要素：国内生产总值、利率水平、财政和货币政策、通货膨胀、失业率水平、人均可支配收入水平、汇率、能源供应成本、市场机制、市场需求等。社会文化环境对人口环境和文化背景的影响最大。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、民族结构和收入分布。技术环境技术环境不仅包括发明，还包括与企业市场相关的新技术、新工艺和新材料的出现、发展趋势和应用背景。，外部环境分析，工业环境分析，潜在进入者的威胁(如果有许多，它将构成威胁)1进入壁垒(一般来说，一个行业的进入壁垒较高，对现

5、有企业的威胁较小)规模经济，产品差异，优势，资本需求，转换成本，销售渠道，与规模经济无关的成本优势，2现有企业的反应(敏感反应，小威胁)在以下情况下，现有企业对新进入者反应强烈：他们有强烈的报复心理有足够的资源，有能力执行“报复”到底；现有企业的产业退出壁垒较高；工业增长缓慢，吸收新进入者的能力有限。现有企业之间的竞争(现有企业势均力敌，竞争必然激烈；在半垄断状态下，竞争相对温和。现有企业之间激烈竞争的主要特征是价格战和广告战。竞争对手的数量和实力比较市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异和转换成本、工业生产能力的增加、行业内企业采用的战略和背景的差异以及竞争利益的大小。退出壁垒，注退出壁垒

6、和进入壁垒的区别及其对行业盈利能力的影响，对替代品的压力(对替代品的竞争压力越大，对现有企业的威胁越大)替代品的盈利能力，替代品制造商的经营战略，购买者的转换成本，供应商的议价能力(供应商的议价能力越强，现有企业的利润空间就越小)供应商行业的集中度，交易量的大小， 产品差异化的程度、供应商转换成本的大小，以及对前向集成可能性的信息掌握。 买方议价能力(降低价格)买方集中度买方从行业购买的产品占其成本的比例买方从行业购买的产品的标准化程度转化为买方的盈利能力、买方后向整合的可能性以及利益相关者的影响。政府机构、股东、债权人、工会和其他利益攸关方团体也对产业竞争的性质和盈利能力产生直接影响。政府对

7、竞争的影响：政府可能设置进入行业的壁垒。政府可以作为买方或供应商制定法律法规。政府改善了一些政策作为替代品影响产业的状况。外部环境分析竞争对手的分析。市场信号是竞争对手直接或间接表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置组织、人员变动、技术和产品开发、销售计划和市场变化的任何活动信息。市场信号的重要形式：1。提前通知；2.事后宣布；3.竞争对手对行业的公开讨论；4.竞争对手对自己行为的讨论和解释；5.竞争者采用的竞争方法的比较。互联网、贸易杂志(项目)购买竞争产品废物(力帆)作为伪装者参观工厂(黄浦、冯润)蹲在工厂门口分析招聘广告，雇用合同从用户和购买者那里查询信息，利用用户进行虚假投标(和政府

8、)查询竞争对手的前雇员，雇用竞争公司的雇员通过虚假招聘诱使竞争对手的雇员披露信息，并派工作人员参加商品交易会询问顾问。如何获取有价值的信息，通过外部环境分析，市场分析，内部环境分析，第一部分内部环境分析，包括业务资源分析，战略能力分析，核心能力分析，第二部分内外环境分析技术，包括战略因素评价矩阵法，SWOT分析法，一、业务资源分析，业务资源的含义和分类1、业务资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何因素，包括可以看到和感觉到的因素。波特的价值链分析1什么是价值链所谓的价值链是指企业用于设计、生产、营销、供应和支持的各种活动的集合整个行业的价值链系统公司的成本竞争力不仅取决于公司的内部活动，还

9、取决于供应商和前向渠道联盟在价值链中的成本。也就是说，价值链的内部联系是公司价值活动的焦点，但为了实现预期的价值目标，必须考虑公司外部的价值链。供应商的价值链意义重大，因为供应商在为自己的价值链创造和提供公司购买的生产投入时，必须开展一定的活动并承担成本，而这些生产投入的成本和质量会影响公司自身的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的所有行动都将使其具有竞争力，这是公司与供应商密切合作或建立伙伴关系的有力理由。前向渠道的价值链很重要，因为：下游公司的成本和利润是最终用户支付的价格的一部分；前向渠道联盟的活动会影响最终用户的满意度。这也表明，公司必须与前向渠道联盟合

10、作，改造或重新设计他们的价值链，以提高他们的共同竞争力。资源审计要解决的主要问题是分析和确定在所有可控资源中，哪些资源是构成公司核心竞争力的战略资源，以及在多大程度上支持公司的战略行动，帮助公司在市场竞争中建立主导地位。第二，战略能力分析，财务能力分析1盈利能力指数检查收入和盈利能力A资产回报率B所有者权益回报率C销售利润率D毛利率E净利润率F成本费用利润率2安全指数检查企业偿付能力流动比率：2.1更合适的速动比率：1.1更合适的资产负债率：小于50更好的所有者(股东)权益比率：大比率，小财务风险3流动性指数检查资本周转率， 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、4个增长指

11、标销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率5个生产率指标人均销售收入、人均净利润、人均总资产、人均工资通过绘制雷达图，我们可以清晰直观地看到企业财务和经营状况的优劣。 营销能力分析1产品竞争力2销售活动能力3新产品开发能力4市场决策能力分析1良好组织效力的四个基本原则原则统一指挥原则合理管理水平和范围原则责任和权利对等原则2组织效率的主要问题分析管理水平和范围责任和权力对等的合理性。企业文化、绩效和问题分析1企业文化分析企业文化是指企业所有成员共有的信念、期望和价值体系，它决定了企业行为的标准和方法，并规范着人们的行为。当文化、目标和战略协调一致时，企业就能形

12、成巨大的优势。但是当它不合适的时候，它就会成为一个严重的劣势。在企业文化分析中，应注意：文化特征、文化建设过程、文化与目标和战略的一致性、文化的环境适应性；2.企业绩效分析：目标完成情况、战略实施情况、成就和经验、失败和教训；3.分析存在的问题：解决问题的内容、重要性和可能性；3.核心竞争力分析。对核心能力的理解核心能力是指占据核心地位并能在一段时间内产生竞争的基本力量，具体来说，是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将各种技术、市场趋势和发展活动结合起来的知识。核心竞争力的确认：1。市场和职业发展能力；2.为消费者福利做出贡献的能力；3.阻止竞争者模仿的能力；核心

13、竞争力的评价标准：占用持久性转移和复制；内部环境的SWOT分析；SWOT分析是将内部环境的优势和劣势、外部环境的机会和威胁用一个交叉图表列出来进行比较，可以一目了然，也可以从内部和外部环境条件的相互关系中进行更深层次的分析和评价。企业外部的优势、劣势、机会、机会、威胁、机会是指环境中的有利因素，而企业外部的威胁是指环境中的不利因素。这是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。1.1 SWOT分析原理SWOT分析有其基础。根据企业竞争战略的完整概念，战略应该是企业能做什么(即组织的优势和劣势)和它能做什么(即环境的机遇和威胁)的有机结合。著名竞争战略专家迈克尔波特(Michael Port

14、er)提出的竞争理论从产业结构的角度深入分析和解释了企业的“可能”方面，而能力学派管理学家则利用价值链解构企业的价值创造过程，注重对企业资源和能力的分析。SWOT分析是在综合前两者的基础上形成自己的结构化平衡系统分析体系。自形成以来，SWOT方法已广泛应用于战略研究和竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。直观的分析和简单的使用是它的重要优势。即使没有准确的数据支持和更专业的分析工具，也能得出令人信服的结论。然而，正是这种直觉和简单性，不可避免地导致了SWOT分析不够精确的缺陷。例如，SWOT分析采用定性的方法，列举了战略、战略、组织和技术的各种表现，形成对企业竞争地位的模糊描述。在此

15、基础上做出的判断不可避免地带有一定程度的主观臆断。因此，在运用SWOT方法时，我们应该注意该方法的局限性。在列举事实作为判断依据时，应力求真实、客观、准确，并提供一定的定量数据，弥补SWOT定性分析的不足，为高层次的定性分析奠定基础。SWOT分析的过程一个好的SWOT分析的前提是正确识别优势、劣势、机会和威胁。要评价某个因素是好是坏，这个因素表示机会还是威胁，这取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景和主要竞争对手组成。行业背景主要是指行业的关键成功因素，即为了在行业中获得良好的效益、声誉和市场表现而必须具备的几项关键技能和资源，这决定了企业所拥有的某项资源的优势和劣势。同时，行业

16、背景也揭示了机遇和威胁，即当前和未来行业环境中存在或可能出现的对企业和竞争对手都有重大影响的外部因素。竞争对手决定行业是否有竞争力，这直接反映了企业的竞争力。因此，从企业的生存环境来考察企业竞争力的SWOT分析步骤如图1所示。、1。将所有确定的优势分成两组；2.将所有确定的缺点分成两组；3.构建SWOT分析表；4.填写公司的强项和弱项；外部因素，内部因素，外部因素，优势，劣势，机会，威胁，优势和劣势，最佳状态，现在或永远，决定性对抗，善后，微观分析：SWOT，机会，优势和劣势。任何决策都伴随着四个“影子”:优势-机会优势-威胁劣势-机会劣势-威胁，SWOT意义，综合分析，不要过于乐观，不要过于悲观，不要担心幸福，不要担心幸福，可以扩大，我们可以建立内部因素评价矩阵IFE，微观分析波士顿矩阵，大多数公司同时经营一些业务，包括“昨天的黄花”和明天的。为了使公司的发展适应不断变化的市场机遇，有必要在各种业务之间合理分配资源。在这个过程中，我们不能只考虑哪家企业有前途，我们应该决定在哪里投资资源，而是应该根据潜在利润来分析每家企业在企业中的地位。波士顿矩阵法是评估公司投资组合的著名有效模型。在图中，纵坐标市场增长率表示业务的销售量或年增长率，用0-20%表示，超过10%的市场增长率被认为是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相