全面预算管理培训讲义.ppt

1、金蝶软件(中国)有限公司，全面预算管理公司的战略实现了流程管理工具，从周开始，历代理由，“冢宰制国用，必有岁杓，五谷入，制国用用地大，看年丰费，三十年通制国用，量入为计”(礼记王制)、* # “预算是人类学的，不是人做的，我们不能不做”，目录，第一部分是预算第二部分为什么预算困难，第三部分是建立全面预算管理体系的第四部分是预算管理的重要过程，第一部分：为什么预算、预算管理的定位，经营目标预算管理着什么？预算的定位，预算以企业经营计划的量化、价值化的表现形式，是战略目标和年度计划的细分。流程管理工具、预算管理八大功能、预算管理八大功能、转换观念，强调预算作为管理工具的功能第一次编制预算时，经常过

2、度强调金额和数字，因此预算只是一部分表和数字，没有给预算提供管理内容，预算和管理实践偏离实际上，预算作为一种成熟的管理工具，应该明确管理目标，履行管理责任和管理权利，产生管理信息。 明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也不同。 明确重点管理项目明确重点项目的管理目标，明确在目标项目中的控制细节，执行责任和权利的工具可以按预算项目在责任中心执行，与权力和评价指标相对应。 在责任中心执行预算责任，向责任中心给出相应权限明确的评价方法和指标，生成管理信息的工具预算的执行过程中包含重要的管理信息，预算的执行反馈是生成管理信息的重要基础。 反映整体预算执行情况是重要管理信息的基础，

3、生成重要的决策支持信息，预算管理功能整体优化目标是角色不同，业务经理，明年的目标发现偏差指导经营获得资源的依据，财务人员、财务指标推算深的财务分析，管理层、分配资源监视业绩过程的分解执行责任， 业务联系的紧密方法适应简单重复调整的推算数据计算正确，管理信息透视管理过程一目了然，有预算管理的核心价值，没有预算支持的公司战略是空洞的公司战略，没有预算，是没有目标的预算。 催生预算的动因1、复杂变化激烈的竞争环境要求企业加强规划和控制。 催生预算的动因2、两权分离的企业面临的外部环境主要涉及两个方面，一是出资者对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定企业是否满足出资者的要求。你如何能使出资人相信

4、企业能实现提出的增值目标？ 预算体系为有效形式，第二部分：为什么预算困难、工作量、复杂、市场变化快、不合算、接触各方面利益、管理报告信息、成本分解标准成本、业务部门不合作、传统预算常见问题、管理功能欠缺、问题预算、预算实施的阻力， 尽管大部分企业实施预算管理，但由于对预算管理的认知度有限，经营环境的变化和企业的传统惯性对环境的变化很冷淡，在实施预算时，领导尤其是二级和三级公司的主要领导对预算的功能认识不清楚，重视度不足我不想承担应负的合理市场责任，不想以环境变化快为借口推进预算管理，甚至拍摄数据，也缺乏预算的基本合理根据，导致领导的支持度不足，部门的协调力弱，业务部门的参与度低， 财务部门孤立

5、地编制预算，预算成为孤立的系统，得不到其他系统的支持，无法完全工作的预算增加了工作量，认为流程很麻烦，是个痛苦的过程，谁都会认真地做，做预算的时候偷懒，数据失真由于指标的分解过程不科学，工作计划的说明书和说明书不充分，业务部门无法按照统一的口径和要求编制预算，预算的执行不认真，预算管理机构有名不现实。 预算数据反馈速度慢，频率不够，数据不准确，口径不同，预算几乎没有过程控制和控制过程。 由于制度体系不完善，没有建立相应的评价体系，预算执行的好坏不重要，没有引起充分的重视，预算管理失败。 没有完整的系统化工具，缺乏培训。 基础不完善、预算编制、如何实施预算管理的基本条件、国内企业实施预算管理的三

6、个阶段、强调管理基础、逐步实施预算、逐步表现效果。 2-核心问题的目标是分解业务联系管理信息，问题预算的解决方案，预算的定位，问题预算需要帮助体系、工具集、系统成为真正的管理工具，而不是表和数字。 可以解决上述问题的预算是一个易于使用的预算，流程管理工具，第三部分：全面预算管理系统的建立，全面预算管理，全面预算管理，不仅是管理制度和管理策略，也是管理理念。 全方位、全过程、全体人员、全面预算编制的内容、集体全面预算的重要成功因素、集体预算管理的重要成功因素、组织、观念、系统、方法、预算管理委员会预算执行机构各分公司预算集团， ERP系统建立了支持企业预算管理持续发展系统的使用可以给企业带来价值

7、的面向市场的观念结合全面预算和企业战略重视短期目标和长期发展重视预算激励，建立评价机制，建立适合围绕业务全面预算选择的预算管理模式灵活预算、滚动预算、零基础预算制定正确的预算观，预算是公司战略目标和年度经营计划的细分。 预算是执行目标，执行责任，执行权力，生成管理信息的流程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略的公司的战略性地导入预算，没有目标的预算。 全面的预算管理，不仅是管理制度和管理方案，也是管理理念。 预算组织，一些企业为了强调预算管理，希望设立复杂的预算组织，管理执行预算组织、反馈的整个流程。但是，由于观念上的偏差，预算管理组织脱离了现行的责任中心，责任中心和预算组织没

8、有一体化，预算管理责任落在了没有经营责任和权力的预算组织上。 责任中心将预算视为多馀的工作，而不视为责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制和执行过程经常有很大的偏差。 责任中心和预算管理责任加起来，预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任都应该由责任中心管理者执行，而不是由预算事务所和预算员执行。 与独立于责任中心的预算管理组织相比，组织层面、制约效率增加，更大的问题是，预算管理组织没有实际的经营决策权，不能对预算结果负责，预算责任变得模糊。 企业实施预算时，要明确定义预算组织的责任，强调预算管理责任和经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经

9、营过程的一部分，责任中心的经理要负责。 改变观念，强调责任中心的预算管理责任和职能，预算的组织、预算的组织、组织是职能的载体，从组织设置到预算融入日常经营，保障预算与经营运营的有效结合的专业预算组织：预算管理委员会和预算事务所，从管理层和专业层面保障预算体系的运营在预算组织设计中，特别强调把责任中心和预算管理责任放在一起，责任中心经理把预算视为责任中心工作的一部分，不是多馀的工作。 保障预算运营的有效性和对业务的支持作用。 预算管理委员会、预算管理事务所、人力资源中心、品牌管理中心、营销中心、财务管理中心。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。商业、工业、总部费用中心、利润中心、九牧王预算组织形象、

10、成都分公司、长沙分公司、中国、西服、晋江、武汉分公司、西裤一厂、西裤二厂、西装厂、成本中心、预算组织、预算组织例子、业务单元责任中心、预算方法、 单体会公司的发展时期预算管理模式：以市场准入期资本预算为中心的预算管理模式以市场成长期销售额预算为中心的预算管理模式以市场成熟期成本预算为中心的预算管理模式特别行业， 以市场下跌现金流为中心的预算管理模式集团公司的预算管理模式：投资控股公司选择以目标资本利润为中心的预算管理模式，选择适当的预算管理模式，适应不同的管理阶段，融资预算、销售费用预算、预算体系、价值流、执行主体、预算管理系统、价值管理组织管理系统、研究开发、市场、销售、生产、培训、研究开发

11、部门、市场部门销售部门、生产现场、管理部门、研究开发投资预算、市场费用预算、销售预算、生产成本预算、培训费用预算、管理部门费用预算、资金筹措、运营管理、投资、经营预算、财务预算、预算损益计算表、预算缓存预算资产负债表、预算围绕业务而不是财务，预算方法、预算流程、预算流程和周期、预算流程是预算体系建设的核心，作为预算具体运营载体的集团预算特别关注预算目标、审查和信息反馈。 从预算目标开始，终于审查预算，把预算、经营目标和业绩评价结合起来，体现目标实现过程管理的预算周期循环、一贯。EAS预算管理系统，1 )集团预算体系比单体会公司复杂，其构建需要处理三个维度的关系：不同层次的主体：集团总部、区域、

12、机构及所属各业务单元和管理部门； 集团产品系列和商业系列战略预算的主要环节：目标的确定、制定、执行、信息反馈和预算评价2 )全面预算管理系统在企业中并不是孤立的，而是与企业的其他管理平台相互依赖：需要支持其他管理平台根据集团预算体系多维模型、多维预算管理、九牧王EAS全面预算编制流程的特征，遵循全面预算编制流程，以企业预算目标为核心，以业务预算为起点，依次编制资本预算、资金预算、财务预算。 “由上而下”和“由下而上”两种方式结合，采用了阶段性地组织、阶段性地汇总的预算编制程序。 通过组织流程，制定明确的预算编制流程、规范的预算编制模板，有系统地组织预算编制工作，有效地帮助严格反映各预算之间的内

13、在关系。 把商业、工业各视为一个虚拟子集团(事业部)，在合并部下的预算数据时，抵消了内部交易、内部债权债务关系，更可靠地反映了集团整体的预算财务状况、预算经营成果和预算现金流。 九牧王EAS预算编制流程、九牧王EAS全面预算编制流程的特点是，将各分公司、商业、工业、集团视为独立的经营主体，最终的预算编制工作将形成预算资产负债表、预算盈亏报表、预算现金流量表等三个预算报告。 增加预算指标维度，细化预算分析管理功能。 全国各地的分公司是市场经营主体，需要根据决策和管理的需要，适当增加预算管理的维度，细分企业预算体系。 比如销售收入预算、预算编制的维度不仅增加了商品的种类，还增加了渠道。 商品的种类

14、区分为更大的种类和小的种类，路线也详细地成为了单人店和具体的加盟者。 预算编制项目的设置、预算编制责任中心的设置，财务会计口径和高度一致，EAS预算管理系统可以直接从总帐系统中获取实际数据，比较分析预算的执行进度、差异率。 第四部分：预算管理的关键流程、预算的执行和管理、预算编制、预算的调整和修改、预算审查、预算信息的反馈、预算审查、预算目标、主要内容、预算各环节的重点和工具、指标分解模型、工作计划报告预算编制表、反馈表、1 .预算目标的制定、预算定义重要预算指标的重要预算指标是集团公司一级最核心、最刚性的指标，是集团公司战略计划的体现。 重要的预算指标由集团公司的最高决策层制定，通过预算编制

15、过程让各子公司执行这些指标。 指标分解系统的指标分解系统分为两个维度：选择适当的基本财务指标和业务指标，这些指标结合重要指标和业务活动，重要指标最终必须在这些指标上执行的集团公司整体指标被分解为总部和各子公司。 效果-执行总公司、地区、分公司、单店目标水平的分解，指标的分解、协调的方法是根据总公司、子公司的不同业务特征分析主要财务指标和业务指标的推进因素，从而判断分解为子公司的预算指标是否合理，在设计集团公司级别分解、平衡重要的预算指标预算目标的制定和下达的关键是把预算指标分解执行给子公司，分解控制的业务指标是确定预算目标，在预算过程中执行的难点：子公司为了获得最大的利益，有抑制利润预算，提高

16、投资预算的冲动，所以要让集团公司明确发展计划和管理的方向，把目标和资源配置有目标分解依据的集团公司级的预算分解复杂，主要原因是必须进行两个维度的分解：重要的指标分解为财务、业务指标执行，集团公司级的指标分解为各子公司执行。 1 .预算目标-例如，预算目标是预算过程的起点，建立良好的目标体系可以减轻企业目标下降过程的负担，可以为集团管理提供依据：预算目标不仅是管理结果，更重要的是管理过程，预算目标包括目标的确定、分解和传递通过投资中心预算目标的例子，结果目标，流程目标，1 .预算目标工具价值树的构成，例子：“电话费收入”的推进因素的检索，以上分析，确定了“MOU”、“平均费用”和“本年度的新用户数”是“电话费收入”的推进因素。 通过对某预算项目的数量关系进行逻辑分析，最终能找到在数量上决定该预算项目的指标，被称为“动因”。 由很多“推进因素”构成的类似树的逻辑关系被称为“价值树”。 显然，上面的图是“电话费收入的”价值树。电话费收入、期间ARPU、平均用户数、年末用户数、年初用户数、x、今年新用户数、年初用户数、交通量、平均费用、x，1 .预算目标工具价值树的构成，发现了决定我们预算目标实现的“推进因素”！ 1、预算目标工具-指标分解模型、预算指标树是总部快速分解和确定预算目标的量化工具，指标树保证横向和纵向分解一致。 1、预算目标工具-指标分解模型、预