管理能力与领导艺术

1、领导,领导者与管理者,领导是引导人们并施加影响，为达到一定目标而做出努力的过程,领导者与管理者的区别 管理者被任命的，拥有权利进行奖励与处罚，其影响力来自其职位的赋予。 领导者可以任命，也可以从一个群体产生，可以不运用权利来影响他人的活动。 领导者与管理者技能的差异 管理者作业技术，管理技术（人和物的管理） 领导者理念技术，人际技术（人的管理） 理想条件下，所有的管理者都是领导者，但并不都是所有的领导者都具有管理的潜能。我们提到的领导者是指那些能影响他人并拥有管理权利的人。,A.BRAI N CONSULTING,领导的影响力,领导,影响力是指改变人们行为和态度的能力。 影响力的区分权利性影响

2、力（强烈性影响力）；非权利性影响力（自然性影响力） 产生影响力的因素,权利性影响力,传统因素（服从感）,职务因素（敬畏感）,资历因素（敬重感）,非权利性影响力,品格因素（崇敬感）,才能因素（信服感）,知识因素（信赖感）,感情因素（亲切感）,A.BRAI N CONSULTING,影响力与领袖气质,领导,区分领导者与非领导者的特质,进取心； 领导愿望； 诚实与正直； 自信； 智慧； 工作相关知识。,有领袖魅力的领导者的个性特点,自信心； 有远见； 有清楚表达目标的能力； 对目标有坚定的信念； 不循规蹈矩 激进，变革，改善的代言人。,A.BRAI N CONSULTING,展示领袖魅力与影响力的条

3、件,学会表达你的情感； 热情，乐观而且精力充沛； 要坦率； 生动的表情； 权威性。,区分领导者与非领导者的特质,身体的活力和耐力； 智慧和付诸行动的判断力； 善于承担责任的强烈意愿； 对工作的责任游刃有余； 了解员工深知他们的需要； 与人相处的技巧； 强烈的实现梦想的欲望； 激励他人； 勇气，果断，坚忍不拔具有极强的适应力； 赢得与维持员工和上司的信任。,A.BRAI N CONSULTING,管理方格论,领导,BLAKE和MOUTON二人发展了领导方格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出管理方格论。,987654321,关心人,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1贫乏(

4、无为)型管理,1.9乡村俱乐部型管理,9.1任务型管理,5.5中庸(折中)型管理,9.9团队(集中作战)型管理,A.BRAI N CONSULTING,授权艺术,勇于授权,公司经营最重要的是分层负责,一个人想把所有的 事情都揽在手里亲自处理,只能做到一个人的力量范 围,无法成就大事.想要做大事,必须懂得分层管理. 松下幸之助,授权的五大好处,授权可以让员工参与解决问题,授权可以发挥团队最大的成就,授权可以使领导分身有术,授权可以培育未来的领导人才,授权可以活跃组织气氛,大干一场,A.BRAI N CONSULTING,授权的基本要点和四个方面,授权艺术,“各司其职”, 用人的实质就是赋予责任,

5、意义工作目的与价值, 个人理想与工作要求相符合。,胜任有能力出色地完成某特殊任务，从而产生胜任感。,自我决策个人有权发动组织各类工作活动。,影响员工能左右工作重大成果结果的程度。,授权过程的自相矛盾,授权创造了成就，成就决定了领导权利,授权解放了自我，赢得寻求更高发展的项目,授权演化出成绩，成绩演化出权威,授权更接近部署，使权威产生更大的权利,A.BRAI N CONSULTING,授权应注意的问题,授权艺术,不要忽视专业技能,选择适应的人 授权,授权的程度,第五级 这项工作全部有你负责，不要再麻烦我,第四级 这项工作就交给你负责，让我知道进行情况,第三级 让部属事先拟订出行动方案,第二级 员

6、工列出选择性方案，由我做出决定,第一级 员工不必负责，只是把工作做好,A.BRAI N CONSULTING,授权艺术,根治阻碍授权的处方,1 授权要建立在“信任”的基础上,让被授权的人知道“你办事,我 放心”. 2 让部署知道你有放手支持他们去发挥的信心和决心. 3 想方设法让部署参与每一件事,养成参与好习惯. 4 消除工作机能间的隔阂. 5 为达成参与的目标,鼓励他们组织自我管理小组. 6 提供奖励措施,只要他们的表现超过标准,就奖励他们. 7 拟定训练和指导方案,以增进部署承担责任的信心和能力. 8 授权并不授责,而且做到授权公开化,明确化. 9 建立良好的反馈体系,当部署有异常状况时,

7、可以很快知悉. 10 提供适当的资源和资讯.,A.BRAI N CONSULTING,授权艺术,分担领导责任和管理功能的步骤与方法,确定授权范围,了解部署才能,给予必要训练,大力充分支持,征询部署意见,实施公开授权,容忍合理错误,适时追踪考核,A.BRAI N CONSULTING,游戏规则 1 允许朝前一格 2 允许跳跃一格 3 只能朝前,不能后退 4 任何时候不许两人同在一格上 5 不能两人同时行动 目标:20分钟内小组讨论行动使两边人员互换位置,实战案例: 过桥,A.BRAI N CONSULTING,团队管理,什么是团队？,在特定的可操作范围内，为实现 特定的目标而共同合作的人的共同

8、体。,形成团队的五大要素,目 标,定 位,职 权,计 划,人 员,团 队,A.BRAI N CONSULTING,管理是团队的游戏,团队管理,团队的存在激发员工的工作热情和干劲； 参与管理，个人业绩的提高； 目标的内在化和自然性； 无拘无束，轻松自如，协调一致的工作气氛； 培养员工潜在的协作精神和牢固健康的人际关系； 整体感产生美好的精神团队士气； 呼唤可贵的集体主义精神团队精神。,组建高效的工作团队,高效团队的关键是 管理者的构建意识和正确的构建方法 员工与上司之间相互依赖和信任关系,A.BRAI N CONSULTING,组建高效工作团队的十大基础,团队管理,1 对建立团队持正面,认同的态

9、度. 2 融入到你的组织之中,和成员们打成一片,打破“我是上司”的作风. 3 帮助组织内每一位成员都明白建立团队观念的重要性. 4 把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待,而不是机器. 5 确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队. 6 包容,欣赏,尊重成员的个别差异性. 7 尽量让伙伴共同参与,设定共同的目标. 8 让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决办法. 9 在公平的基础下分派任务, 分配报酬. 10 有赏,有功劳大家共享,有罚,有责难一人独当.,A.BRAI N CONSULTING,形成团队的重要原因,创造团队精神； 使管理者有时间进行战略性思考； 提高决策速度； 促进员工队伍多员化； 提高

10、办事效率。,高效团队的八大特征,拥有清晰的团队性目标,相关的企业技能,良好的相互信任关系,一致的承诺,良好的沟通,一定的谈判技能,正确的领导策略,内部和外部的支持,A.BRAI N CONSULTING,实战案例: 五种体验团队合作的方法,1 看一场职业篮球赛 2 观察蚂蚁,白鸽,海豚动物群策群力,相助扶持的天性. 3 联系志同道合的伙伴,一起到急流泛舟或远足. 4 选一本“建立团队”的书,让伙伴们分章阅读,并报告分享心得. 5 率领伙伴们参观工厂,事前分配每个人看的部分,分工合作.回 去后,大家报告心得,相互沟通,讨论.,A.BRAI N CONSULTING,企业最可怕的一环把问题隐藏起来

11、,解决问题步骤与领导者责任,如何解决问题是领导者的,能力问题,如何发现问题是领导者的,特质问题,问题的分析技术,A.BRAI N CONSULTING,解决问题的步骤,解决问题步骤与领导者责任,选定主题定义问题,树立解决计划,确认对象,分析原因,设定改善目标,树立对策实施,做出决策,分析效果,实施标准化,效果确认,反省及向后计划,A.BRAI N CONSULTING,您知道上述解决问题的步骤 哪些由领导者负责？,哪些是下属参与改善 的步骤？,A.BRAI N CONSULTING,领导者的沟通艺术,沟通技巧,沟通意味着信息的传递，如果信息或想法未传送到，则沟通没有发生。,领导者所做的每件事都

12、包含沟通； 没有信息就不可能做出决策； 最好的想法、建议，最优秀的计划没有沟通将 无法实施,有效沟通不容忽视，因为：,如何做好沟通管理,领导者应先塑造自己的管理威信信赖与尊重。,尊重组织伦理各司其职，以全局为重。,布建沟通管道组织渠道，跨组织的意见箱。,建立相互间的工作感情相互协助，一沟即通。,A.BRAI N CONSULTING,沟通技巧,人际沟通在工作上的七种基本功能,发表.陈述讯息.,搜集资讯.,增进了解.,发展关系.,表现民主风度.,表达情绪.感受.,解决问题.,A.BRAI N CONSULTING,沟通要领与方法,沟通技巧,能听说,能赞美,能平心静气,能变通,能清楚,能幽默,交谈

13、，口头沟通。,面谈,备忘录、信件、期刊、布告栏。,书面,体态语言，语调。,非语言,电子邮件、电话、传真。,电子媒介,A.BRAI N CONSULTING,沟通技巧,进行沟通的主要七种技巧,下达命令.最好一次一个为原则.,下达指令.要遵循正常渠道.,态度和蔼.语气自然亲切.,谈话要清楚.简单.明确.,不要认为部署了解你的话.最好让他复述一遍.,如有必要.可以亲自示范给他看.,细节部分.最好详加说明.,A.BRAI N CONSULTING,如何克服沟通障碍,沟通技巧,运用反馈,简化语言,积极倾听,控制情绪,注意运用非语言提示,面谈技巧,面谈的内容我要和他谈什么？ 面谈的目的我为什么要面谈？ 面

14、谈的方法在哪里？什么时候？如何开场？,面谈中的倾听,注意形体语言,要听客观事实,要有耐心倾听,要引导思路,A.BRAI N CONSULTING,面谈中注意反馈,面谈的结束要领,给予积极的反馈表明你的立场和态度。,有效使用合一架构努力达成双方观念统一。,一次不要太多的反馈突出重点，解决首要问题。,保持积极的心态让对方感到自始至终关注。,确认达成的共识显示你积极改善的决心。,制定未来行动计划充分表明面谈的最终的结果。,A.BRAI N CONSULTING,实战案例: 马副厂长的烦恼,马副厂长喜欢把重要的事情交给杨明负责,原因是杨明不但责任 心强,而且工作能力不错,平时表现出色.但是,最近马副厂

15、长听到 许多同事对杨明有意见,原因是杨明经常在同事面前炫耀自己的 才华.并认为无人能代替他完成那些重要的工作. 马副厂长不想让员工关系变糟糕,但也不愿意看到杨明的士气受 挫.不知所措之际,他只好去请示上级寻求解决办法. 请问:如果您是马副厂长的上级,当他找您谈此事时,您如何处理？ 请问:当马副厂长来找杨明谈此事时,如果您是杨明该如何应付? 如果您是马副厂长该如何和杨明谈?,A.BRAI N CONSULTING,情境领导法,保罗赫塞博士创立于20世纪60年代中期； 1982年推出情境领导法； 1969年情境领导一书出版，并翻译成14种语言，全球销售几百万册； 150多个国家1000多顶尖企业1

16、000万经理人参加过培训； 多年来一直为GE、摩托罗拉、爱立信、通用汽车等高层的研修课程。,情境领导法理念,领导者对下属的任何领导模式，根据下属的行为表现而定，而不是根据对方的思维或传言下定论。,情境领导法 核心,根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，最终取得领导的成功。,情境领导法发展过程,A.BRAI N CONSULTING,成熟度个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。工作成熟度（个人的知识和技能）；心理成熟度（个人做某事的意愿和动机）。,两个维度： 职责行为（指示的行为） 关系行为（支持的行为）。,如何了解下属的成熟度,人“才” D3,人“财” D4,D2 人“裁”,D1 人“材”,

17、高,能力,低,高,意愿,D1育才 D2选才 D3用才 D4 留才,高,低,意愿曲线 能力曲线,A.BRAI N CONSULTING,员工成长的四个阶段,情境领导法,没信心，没能力领导者的“告知式”；,有信心，没能力领导者的“推销式”；,没把握，有能力领导者的“参与式”；,有信心，有能力领导者的“授权式”；,A.BRAI N CONSULTING,情境领导风格,情境领导法,领导者的行为,多,少,关系行为,支持的行为,职责行为,多,跟随者导向,领导者导向,跟随者的状态,指示的行为,A.BRAI N CONSULTING,情境领导风格的特点,情境领导法,告知式任务明确，指挥集中，行动至上，纪律严明

18、；,推销式耐心指导，按部就班，模仿学习，带头示范；,参与式关怀部属，自主思考，支持鼓励；,授权式独立自主，充分信任，发挥自如，完全尊重；,A.BRAI N CONSULTING,员工的成长途径,情境领导法,D1 D4 培训，指导，帮助，扶持 D2 D4 培训，指导，激励 D3 D4 激励，再激励,区分,关系行为,职责行为,领导方式,S1,S2,S3,S4,低关系,高关系,高关系,低关系,高职责,高职责,低职责,低职责,告知式,不成熟度,推销式,参与式,授权式,低,中低,高中,高,A.BRAI N CONSULTING,实战案例: 分析下列员工的成熟度,并指出相应的领导风格,员工A,员工B,员工

19、C,员工D,王晓权大学毕业后在工程处做过三年,一个月前通过内部 招聘来到您部门做生产主管.,吴大维在您部门已有七年,但员工反映他做事拖拉,和同事 关系也很糟糕.,马明雨是因为99年公司机构改革从食堂里分配过来的员工 您曾多次提供他培训机会,希望提高他的技能水平,但据培 训老师反映,他在课上经常睡觉,还影响其他学员学习.,李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作,因工作出色,去年 10月被提拔为维修主管.现正在撰写有关设备保养的论文.,A.BRAI N CONSULTING,实战案例: 分析下列员工的成熟度,并指出相应的领导风格,员工A,员工B,员工C,员工D,成熟度,领导风格,A.BRAI N C

20、ONSULTING,何谓激励,如何激励你的员工,持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在兴奋的状态中，维持高昂的热情。 动机：个体通过高水平的努力而实现（组织）目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,早期的激励理论,马斯洛的“需要层次论”,生理的需要维持人类生命的基本需要；,安全的需要保障及维持生活稳定的需要；,社交的需要人们希望在社会生活中受到重视；,被尊重的需要受到别人的尊重；,自我实现的需要最大限度地发挥个人的潜能。,A.BRAI N CONSULTING,赫茨伯格的“双因素理论” 激励因素一般是一些内在因素：成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长，与工作满意相关。 保健

21、因素是员工感到不满意时所常常抱怨的外部因素：政策，管理，监督，人际关系，工作条件等。,双因素理论提示我们：当员工受到很大激励时，他对外部条件的不利能产生很大的耐性，反之就没有。,当代激励理论,期望理论 期望值 = 绩效 导致效果的概率 努力和绩效有关系； 绩效与奖励有关系； 奖励与满足是个人需要的美。,期望理论提示我们：如果处理好以上三个关系，便可有效地提高下属的工作积极性。,A.BRAI N CONSULTING,目标设定理论,对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更激发高水平的工作绩效。 中度的挑战性目标只能激发成就动机（高成就者）； 目标设定理论认为具有一定难度的目标

22、将产生更大的激励作用。,公平理论,又称社会比较理论（亚当斯） 主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响； 横向与纵向的比较； 客观存在的基本观点，但在实际应用中很难把握，因为主观判断，凭感觉影响很大。,A.BRAI N CONSULTING,常用的激励手法,如何激励你的员工,工作激励,成果激励,培训激励,委以重任,鼓励参与,工作丰实化,正确评价工作，合理予以报酬。,帮助员工创造成果。,提高员工自身素养。,给予员工精神上鼓励。,A.BRAI N CONSULTING,激励方法,如何激励你的员工,目标激励,民主激励,压力激励,表彰激励,榜样激励,竞赛激励,激励竞争,用人激励,授权激励,信任激励,

23、价值激励,物质激励,精神激励,赏识激励,关怀激励,感情激励,宣泄激励,怨罚激励,尊重激励,信息激励,A.BRAI N CONSULTING,物质激励与精神激励的区别,如何激励你的员工,物质激励,薪酬,基本工资,岗位津贴,奖金股票,利润提成,福利,补贴 午餐补贴 通勤补贴 住房补贴 子女补贴 其他补贴,社会保障 医疗保险 生命保险 养老保险 事业保险,其他项目 公司班车 娱乐设施 身体检查 年度休假 全等病级,其他资助 住房贷款 学习资助,A.BRAI N CONSULTING,精神激励,组织的激励 组织的声誉 组织的价值观 工作环境 员工关系,认可的激励 成绩及时肯定 成果庆祝活动 定期的奖励

24、活动,工作的激励 权利及影响力 工作的重要性 工作的挑战性 工作的自主性 技能的多样性,职业发展的激励 员工个人发展规划 能力培训 技术培训 内部提升 岗位调动,A.BRAI N CONSULTING,实战案例: 日方经理的困惑,某日资公司生产主管李部庆非常稳重,喜欢亲自完成重要的事情. 但最近因生产繁忙经常觉得力不从心.总经理大野先生发现李主 管最近开会经常迟到,有时甚至忘了会议计划.大野曾为此事找他 谈话,他解释说下属能力不行,许多事必须要他亲自解决,而许多 会议日程因通知太早而经常忘记. 大野不想让李主管的积极性受挫,但又希望他能改变工作方 式,他不知道该如何说服李主管 请问:李主管具有

25、哪些优点和缺点? 大野总经理应该如何找他面 谈? 面谈地点: 时间: 开场方式: 面谈目的:,A.BRAI N CONSULTING,如何激励你的员工,认可与赞美,1.赞美前,要培养关爱欣赏部署的心态. 2.赞美要找出值得赞美的事情. 3.赞美要真诚. 4.赞美最好能配合你关爱的眼神和肢体语言. 5.一发现员工的优点就立即赞美他,为他打气. 6.一定要让员工知道你感到自豪高兴的心情. 7.当然,赞美要讲究语言表达技巧.,1.批评要对事不对人. 2.具体告诉部署什么地方做错了. 3.让他们清楚地知道你对这件事情的感受. 4.不要在第三者面前公开责备 他. 5.批评时,情绪不可冲动. 6.对女性职

26、责时,最好采取较柔和的方式. 7.不要只有批评而不赞美.,如果你想让你的下属 成为什么样的人,就用 什么样的话去赞美他. 丘吉尔,A.BRAI N CONSULTING,善用有效表扬,如何激励你的员工,“赞美的歌总能让人心花怒放”.,首先要真诚地承认其劳动成果； 运用行之有效的积极肯定法； 诚挚地表明你的关心； 寻找一切值得表扬的情况。,有效表扬的五点诀窍,表扬不要太频繁,表扬要真诚,说明表扬的原因,要当面表扬,要使表扬人人皆知,A.BRAI N CONSULTING,如何激励你的员工,多样化员工队伍的激励,因人而异,选择最恰当的激励方法,多种激励方法并存,在激励中让员工寻找自己的榜样,选择有代表性的激励,A.BRAI N CONSULTING,关于激励员工的建议,如何激励你的员工,充分认清区别员工个体差异,使人与职务相匹配,运用目标管理,确保员工所认为的目标通过努力可以达成,