生产成本控制与管理

1、1,生产成本控制与管理,FTF首席培训教练刘立户 川大国家大学科技园 高管（EMBA）研修中心,2,本次课程提纲,1、低效率的生产管理浪费 2、不规范的生产计划浪费 3、低效生产工序管理浪费 4、生产中的不良动作浪费 5、未规划的搬运浪费 6、不科学的库存管理浪费,3,第一部分、低效率的生产管理浪费,生产管理工具应用 生产成本“五三模型” PDCA在生产管理中的应用,4,高效的生产部门管理,生产部门,生产服务,生产制造,生产分析,采购,TPM,人员,分析,计划,中期计划,现场,物流,控制,5,生产分析,6,生产制造,7,生产服务,8,TQM七大方法,9,戴明环PDCA,使用PDCA原理，分析问

2、题原因：,10,PDCA方法介绍2,11,二、生产成本构成,可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：七种浪费,12,人工成本,人员工资 绩效工资或奖金 培训费用 福利 劳动保护和安全 招聘与解聘成本,13,人工成本控制策略,岗位说明与工作效率 绩效考核与工作效率 团队管理与工作效率 员工培训与工作效率 劳动保护和安全,14,原辅材料成本,原辅材料的采购管理 原辅材料的质量管理 原辅材料的库存管理 原辅材料的现场管理 原辅材料的利用度管理

3、,15,设备成本,设备购买管理 采购成本控制 设备生产能力 评估 设备使用管理 使用说明书的 编制 操作工的培训,设备维修管理 故障维修管理 备品备件管理 维修工具管理 设备维护管理 设备维护计划 系统大检修,16,能源成本,17,管理成本,18,库存资金利息与机会成本,19,质量成本,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,20,质量成本项目设置和分类,21,鉴定成本,22,内部损失成本,23,外部损失成本,24,质量成本曲线放大图,25,质量成本构成比例,一般情况下，四大质量成本费用的构成关系为：内部故障成本约占质量总成本的2540%,外部

4、故障成本约为20-40%,鉴定成本约为10-50%,预防成本约为0.5-5.0%。,26,质量成本构成特征曲线,27,浪费成本,（1）、生产过度的浪费 （2）、停工等待的浪费 （3）、搬运的浪费 （4）、加工本身的无效浪费 （5）、库存的浪费 （6）、动作的浪费 （7）、制造不良的浪费,28,第二部分：不规范的生产计划浪费,正确认识生产计划 生产计划的制定与管理 移动平均的生产计划 平滑指数法,29,2.1、生产能力决策,我们要问问自己的几个问题： 1、需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？ 2、需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力

5、都分别是多少？ 3、什么时候需要这种生产能力？ 什么是生产能力？,30,2.2、生产能力的度量方法,设计能力 可实现的最大产出 有效能力 给定产品组合、安排日程的困难、机器维修以及质量因素等条件下的最大可能产出,31,生产效率和生产利用率,生产效率 实际产出 生产效率 有效的生产能力 生产利用率 实际产出 生产利用率 设计的生产能力,32,3、生产能力计划应用,生产能力计划的要求 设计生产能力计划方案 生产能力计划评估 扩大生产能力方案及其评估,33,3.1、决定生产能力的要素,趋势：数据稳定地上升或者下降 季节性：一种周期性的重复 噪声：数据中不可预测的部分,34,其他影响需求量的因素生产能

6、力,35,指数平滑方法把握需求量,趋势，季节性，随机性 （或者是噪声） 趋势：数据稳定地上升或者下降 季节性：一种周期性的重复 噪声：数据中不可预测的部分,案例： 案特公司是一家生产扒钉器的厂家,每个月平均需求量大约是1500件，比较少出现过大的增长或者是减少现象，2003年的销售数据见下页的图形：,36,市场需求图形,37,移动平均法的计算表,38,指数平滑法,新的平均值权重新数据 （1- 权重）老平均值 写成公式就是： 为权重，大于0，小于1 t 为时间，St 为新的指数平滑值 Dt 为新的数据,39,正确掌握指数平滑法的四个技巧,与移动平均法的相似性 增大来调整权重 平滑与响应 初值 不

7、同值的指数平滑曲线,40,出线波动时的解决办法,41,其他预测方法,含有趋势的指数平滑法 季节性系数 时间序列法 关联法或者因果法 ,42,第三部分：不科学的库存管理浪费,生产计划与库存 如何计算最佳生产批量？ ABC库存控制方法 FTF动态库存控制方法,43,经济订货批量（EOD）,Economic Order Quantity，1913年由哈里斯（Harris）提出 总库存成本 TC(Q)，总成本 F1,库存在一个期间内的资金成本，即利息率 Cu,1个单位库存物品的可变成本 D,每个期间的需求量，和F1的时间相对应 Cs,开始一个批量的成本，即设置成本或者是转换成本,44,经济订货批量方程

8、,根据上面的公式，可以知道：,45,案 例,每周的需求率：100件 单位产品成本：250元（材料费190+60元人工费 准备时间成本：90元 周保存成本为零件价值的0.25%,46,经济订货批量,考虑影响因素：单位固定成本不变，每周生产 100单位，除非因为订货量的谈判导致成本发 生变化； 据JIT，转换成本降低的话，会影响订货批量， 这是最小订货量，但不是最佳订货量； 隐含的假设：平均库存等于Q/2； 难点：成本的估计，因为包括很多的成本分摊,47,什么是FTF动态库存控制方法？,多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存

9、管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象； FTF福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益； “FTF动态库存控制方法”的核心思想： 基于历史统计、科学安排生产、动态最低库存,48,动态库存控制程序A产品为例1,统计A产品三年来(或多年)的出库数据 每个年度的月度出库量：画出变化图,49,动态库存控制程序A产品为例2,绘制三年中同一个月出库量的变化图,50,动态库存控制程序A产品为例3,根据以上统计结果，预计2003年月度出库量： 根据月度出库变化量，使用回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量；

10、 绘制2003年月度出库量图。,51,动态库存控制程序A产品为例4,根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图,52,动态库存控制程序 A产品为例6（1）,使用“FTF动态库存控制程序”的关键： 1、FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用； 2、在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。,53,动态库存控制程序 A产品为例6（2）,使用“FTF动态库存控制程序”的关键： 3、由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应

11、以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。,54,第四部分：低效率的生产工序浪费,工序的症结在哪里？ 工序分析的方法与工具 工序分析的过程与方法,55,1.3 工序分析法,什么是工序分析？ 按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。 工序分析的目的工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。 工序分析也是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制顺序规划等的资料获取手段。,56,工序分析法的种类,工 序 分 析 法,事务工

12、序分析法,联合工序分析法,作业人员工序分析,产品工序分析法,共同作业分析法,人-机器分析法,57,1.4 产品工序分析法,什么是产品工序分析法？ 以原材料、零部件或产品为对象，分析工序时如何进行的，是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法。 产品工序分析一般包括四种类型：,58,产品工序分析的目标,产品工序分析的目的是设计或改善作业顺序，必须遵循“改善四原则”。 是否有不必要的停滞？ 搬运次数是否太多？ 搬运距离是否太长？ 搬运方法是否存在问题？ 加工与检查是否可以同时进行？ 研究和分析以下三项是否适当？ 设备配置、作业顺序、作业分配,59,产品工序分析七步法,预备调查 绘制工序流程图 测

13、定并记录工序中的必要项目 整理分析结果 制定改善方案 改善方案的实施与评价 使改善方案标准化,60,产品工序分析案例预备检查,调查现场数据与资料： 产量：计划量与实际产量 产品标准与内容 检查标准 设备布局 工序流程（工序流程图） 原辅材料,61,绘制工序流程图,62,测定记录必要项目,63,整理分析结果,64,制定改善方案,65,改善方案实施与评价,66,改善方案标准化,67,1.5 作业人员工序分析法,按照作业顺序调查作业人员的作业动作，并用表示“作业”、“检查”、“移动”、“待工”的工序图记号，将这些动作图表化，找出问题点并加以改善的分析方法称为“作业人员工序分析法”。 作业人员工序分析

14、的目标： 是否存在不必要的待工？ 移动次数是否太多？ 移动距离是否太长？ 加工与检查可否同时进行？ 以下三项是否合理： 设备配置、作业顺序、作业分配,68,作业人员工序分析的七大步骤,进行预备调查 绘制工序流程图 测定并记录工序中的必要项目 整理分析结果 制定改善方案 改善方案的实施与评价 使改善方案标准化,69,1.7 事务工序分析法,以信息的流程为中心进行调查、改善的手法，就是事务工序分析法。 事务工序分析法包括： 检查记录 原材料、半成品、成品的收支管理 故障、事故发生的记录及处理、统计汇报等 作业人员的出勤等等 要求： 必须正确无误，如何防治出错 必须在必要的时候送达必要的信息 是否消

15、除了不必要的信息 是否花费了太多的时间,70,第五部分：生产中的不良动作浪费,动作浪费的表现 动作分析的工具 动作分析的应用,71,动作改善的操作,动作改善的目标 不经济、不均衡、不合理,72,动作改善四个原则,73,作业改善的顺序,问题的发生与发现,现状分析,重点问题的发现,制定改善方案,改善方案的实施,管理循环图的运作,实事求是分析,客观分析,定量分析,记号化， 图表化分析,74,基本动作分析法与作业改善,基本动作分析的三大类,75,基本的十八个动作3-1,76,基本的十八个动作3-2,77,基本的十八个动作3-3,78,基本动作分析法的分析方法,基本动作分析图的绘制方法 花时间仔细观察作

16、业整体 在办公室将作业的动作按照单手双手的顺序记录下来 再观察作业修正记录 准备基本动作分析专用纸 复查3的结果，细化基本动作 向分析表中添加记号,79,基本动作分析专用纸3-1,80,基本动作分析专用纸3-2,81,基本动作分析专用纸3-3,82,基本动作分析改善的十一个要点（1）,1、要使双手同时向两个相反的方向运动，并排除双手“玩”的现象：,83,基本动作分析改善的十一个要点（2）,2、改作业时否做到了最大限度地减少眼睛的运动：,84,基本动作分析改善的十一个要点（3）,3、作业时尽量减少身体的扭转动作：,85,基本动作分析改善的十一个要点（4）,是否 存在 “保持” 某一 动作 ？,8

17、6,基本动作分析改善的十一个要点（5）,需要加工组装的材料、零部件的提取是否方便？,87,基本动作分析改善的十一个要点（6）,6、所使用的工具是否放在一抓住就可以使用的地方？ 分析一下拿取钢笔动作,88,动作分析改善十一个要点,89,改善统计分析步骤2-1,90,排列图,91,改善统计分析步骤2-2,92,排列图,93,第六部分：未规划的搬运浪费,无效搬运的表现 搬运分析的前提 搬运分析工具与应用 搬运分析步骤,94,搬运和搬运改善,加工和加工之间的间隔都是物料的搬运 搬运：Material Handling,简称MH 搬运和存储，是浪费的表现 加工费中的25-40%是搬运费 作业期间的80%

18、是搬运和停滞时间 发生事故的85%是搬运作业引起的,95,改进搬运方式的突破点,整理整顿 注意操作环节 重视放置方法 减少不合理搬运 安全轻松的搬运 重视搬运的连接点 改进搬运的着眼点,96,改善搬运的原则,97,改善搬运的原则,98,改进搬运（MH）的步骤,99,第一步：发现问题点QCDSM检验表,100,QCDSM检验表,101,三“不”检验表不合理,102,不经济,103,不均衡,104,第二步:制定目标目标案例,105,成本Cost,106,第三步：制定实施计划,107,第四步：详细调查现状,108,第五步：制定对策,109,第六步：实施改进,110,第七步：验证改进成果,111,第八步：防止反弹,制定或者修改标准 标准中注明修改的理由、注意事项等 对相关的作业人员进行培训 制定相应的管理办法 进行宣传和教育,112,第九步：总结改进阶段,113,3.4.1搬运分析,114,3.4.1.1搬运分析符号,基本符号 搬运线 附加符号,115,基本符号,116,底座符号,117,3.4.1.2搬运路径分析,搬运流程图 产品零件流程图 重量表示流程图 搬运路径、方法图,118,搬运流程图,119,