企业内部环境分析44718.ppt

1、第四章 企业战略内部环境分析,【学习目标】通过本章的学习，掌握企业资源的概念；掌握企业战略能力分析的内容；重点掌握企业内部环境分析的方法。,第二节 资源、能力与核心能力,第三节 关键内部环境因素分析,第四节 内部环境分析方法,第一节 概述,【开篇案例】 联想“屋顶图”理论,联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。,以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论: 资源 能力 核心竞争力 竞争优势,问题的提出,第一节 概述,一、内部环境分析的目的 1、分析企业的现状 2、明确优劣势 3、了解改革措施 4、结合

2、外部环境分析形成战略目标,二、内部环境分析的步骤 第一步：组建专门小组 第二步：对企业所拥有的资源与能力（内部战略因素）进行调查 第三步：运用内部环境分析工具，分析与评价，确定企业的优劣势 第四步：形成内部环境分析报告,第四章 企业战略内部环境分析,第二节 企业资源、能力与与核心能力,一、企业资源的概念,企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。,2、分类,经营资源,有形资源,无形资源,人力资源,金融资产,物质资产,技术资源,市场资源,文化资源,有形资源,金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。 物质资产（实物资源

3、）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。,无形资源,组织资源：组织结构、采购、销售网络。 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 文化资源（企业文化）,人力资源,企业总人数 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等） 专业知识与技能 交流与相互影响的能力 动机 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平等。,资源分类,企业资源的分析过程,现有资源分析： 1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状

4、况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。 资源利用情况分析：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行。 资源灵活性分析：着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。 资源平衡性分析：业务平衡分析；现金平衡分析；企业高级管理人员的平衡分析。 资源战略适应性分析：分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。,二、企业能力分析,企业能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源的效率，是企业有目的地整合这些资源来达到一种预想的最优状态的能力。 财务能力分析 研发能力 生产管理能力 营销能力 组织效能分析,三、企业核心能力分析,（一）核心能力的概念,核心能力又称核心竞争力，是指能使企业

5、长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合； 2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益； 3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势； 4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。,（二）核心能力的识别特征,核心能力的识别标准： 1.有价值的能力 2.难以模仿的能力 3.不可替代的能力 4.稀缺的能力 5.延展性,（三）企业核心能力的确认,可以从三个方面来确认公司

6、的核心能力： 1、市场和事业的开拓能力：核心能力为通往多种市场提供潜在的通道。 2、对消费者贡献的能力：核心能力应该对最终产品所体现的消费者有显著的贡献。 3、阻挡竞争者模仿的能力：核心能力应使竞争者难以模仿。,（四）核心能力的竞争层次,第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 第二层，整合核心能力之争 第三层，核心产品份额之争 第四层，最终产品之争,其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。,第一层：开发与获得构成核心能力的技术

7、与技能之争,第二层：整合核心能力之争,各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。,第三层：核心产品市场份额之争,核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。 教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企

8、业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。,第四层 扩大最终产品份额之争,目的：巩固核心能力地位。 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。,（五）核心能力的构建与培育P87,1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标 2、核心能力的培育： 基本途径有： （1）自我发展 （2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟 （3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业 3、核心能力的保持与发展（人才、定期评估、学习）,第三节 关键内部环境分析,营销能力分析,从战略角度进行的营销能力分析，主要包括三方面的内

9、容： 一是市场定位的能力 市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。 二是营销组合的有效性 市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合 。 三是管理能力。,财务能力分析,企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。 企业的财务管理分析主要是对企业有效的资金来源、资金使用和资金控制的水平进行分析。 融资决策 投资决策 分配决策 企业的财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成偿债比率、债务与资产比率、运营比率、利润比率和增长比

10、率五大类。,科研与开发能力分析,企业科研成果与开发成果分析：企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。 科研与开发组合分析：企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。 科研与开发能力分析：企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。 科研经费分析：企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支援，因而应根据企业的财务实力做出预算。,联想的内部环境,核心价值观,企业文化,品牌和营销能力：联想有一个相对持续的投入、积累和创新。 联想是科技企业中较早重视营销能力建设的公司，并把营销提升到 战略高度，从

11、最初的“研究员占柜台”，到科普推广，以及持续的体 育赞助营销和对渠道体系的精心打造，联想逐渐形成了一套非常完 善的科技产品营销模式。,视频：,第四节 内部环境分析方法,一、价值链分析方法 二、内部因素评价矩阵 三、“雷达”图分析法 四、SWOT分析法,第四节 内部环境分析方法,美国管理学家迈克尔波特在竞争战略一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。 一、何谓价值链 是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。,1、价值链分析的基本原理,企业基础结构,采 购

12、 管 理,内部后勤,人力资源管理,技术开发,生产作业,外部后勤,市场营销,服务,利 润,辅助活动,基本活动,2、价值链的构造,(1) 基本活动： 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等； 生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 外部后勤：包括产品接受、储存； 营销：包括消费行为研究、广告和分销、促销活动； 服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。,(2) 支持性活动,主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面： 采购：购买用于企

13、业价值链各种投入的活动。 技术开发：改善产品和工艺的各种努力。 人力资源管理：涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业基础结构：总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。,3、价值链分析的应用,价值链分析包括以下内容： 第一步，识别和界定活动，确定优势与劣势活动 第二步，分析各产品价值的内在联系 第三步，分析需求提高活动效率或重组的途径,二、内部因素评价矩阵（IFE）,企业可以通过建立内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix）完成对内部条件的分析。该战略制定工具总结和评价企

14、业各职能领域的主要优势与劣势，同时为识别和评价各个职能领域的关系奠定基础。,建立IFE的五个步骤：,1.列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素，包括优势和劣势两方面的因素。如果一项内部因素既是优势又是劣势，就应该在IFE矩阵中出现两次，且分别对其给出相应的权数和评分。 2. 给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。 3. 对各因素给出14分的评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。 4. 以

15、每个因素的权数乘以其评分，得到各个因素的加权分数。 5. 将所有因素的权数分数加总，得到企业的总加权分数。,总加权分数落在1.0和4.0之间，平均值为2.5分。总加权分数大大低于2.5的企业，内部条件处于弱势地位，而总加权分数大大超过2.5的企业，内部条件处于强势。,IFE矩阵实例,塞克斯杂耍公司（Circus Circus Enterprises）内部因素评价矩阵,三、“雷达”图分析法,雷达图分析法（radar chart）亦称综合财务比率分析图法，是用来分析企业财务能力的重要工具。 静态分析（横向比较） 动态分析（纵向比较） （一）五类指标的基本构成： 收益性、安全性、流动性、成长型、生产

16、性,1、收益性指标分析在于观察企业一定时期内的收益及获利能力。,2、安全性指标分析在于观察企业在一定时期内的偿债能力。,3、流动性指标在于观察企业在一定时期内的资金周转状况。,4、成长性指标在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。,5、生产性指标在于观察企业在一定时期内的生产经营能力、水平和成果的分配。,（二）绘制“雷达”图,第一步， 画出三个同心圆； 第二步，把这三个圆圈的360度分成五个扇形区； 第三步，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度； 第四步，把客户同期的相应指标值用点标在图上，连线形成多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况

17、。,四,什么是机会 技术的变化/新客户的产生/新产品的 问世/新市场的出现/做生意方式的变 化/市场游戏规则的变化/人才的流动 /新地域的出现/新的机构产生/法律或 法规的改变,如 何 找 出 机 会 与 威胁 OUTSIDE,什么是威胁 市场疲软/趋势改变/政策变化/ 竞争对手/全球经济/产品被替代/ 费用上涨,来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？,优势的发现 优势指的是，为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可 利用的公司能力、资源、技能等方 面的东西。,如 何 找 出 优 势 和

18、劣 势 INSIDE,劣势的发现 劣势指的是：相对与竞争对手及条件 （它们有可能阻碍你实施策略和计 划的行动）来说，你所缺乏的公司 能力、资源和技能。,考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究与开发 运作 市场及营销 发货及商务,请分析K先生的战略。,1、迅速扩大业务量和业务范围， 与集团公司同步和超前发展；2、 扩大向两个方向延伸投资和延长价 值链的目的；3、增加技术贸易和 开发为第三方服务的备品备件市场 4、以企业内部物流为起点，迅速 发展第三方物流业务 5、加快公司管理体制和股权结构 变革，强化激励机制。,1、集团公司雄厚的实 力和品牌影响力；2、 优越的地理位置和政 策环境

19、；3、建立起来 的相对完善的渠道资 源和海外机构；4、强 的融资能力和较好的 财务状况；5、团结、 进取的领导班子，较 好的员工队伍和较高 的管理水平,1、集团公司强劲发展势头和 对进出口公司的有利定位；2、国 内钢铁产业扩张导致出口货源充足 和有利的出口政策；3、国内钢铁 产业扩张导致进口机会增加；4、 集团公司和国内市场对物流服务 的迫切需要给公司发展提供了机会 5、集团公司的管理体制改革给公 司带来的更广阔发展空间 6、加入WTO后更好国际贸易环境,1、集团公司的快速、大规模扩张 可能诱使其他子公司或集团外公 司竞争进出口业务；2、集团公司 的管理体制对公司提出了更高的 要求；3、国内钢铁公司产能扩张 加剧了各企业对出口市场的争夺 4、国外公司更多的进入中国市场 威胁公司的进口业务 5、国内其他已经成长起来的物流 企业提前锁定公司的目标客户,1、加强公共关系活动和提高客户 价值以提高在集团公司的地位； 2、提高效率和降低成本以加强赢 利能力；3、开发独立于集团公司 之外和造成其依赖的业务； 4、迅速增强开展第三方物流业务 的能力，锁定目标客户 5、主动开发代理其他冶金企业进 口备件备品和原材料业务。,机会O,威胁T,外部 环境,内部 环境,