2012-03-18人力资源规划(师)

1、2011秋季HR管理师-人力资源规划,主讲人：李进山 手 机邮 箱：L 服务机构：山东华夏基石管理顾问公司,提 纲,企业组织结构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡,经营结果：财务/客户 /流程/学习与成长,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,企业远景/战略、目标,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性；,为什么要进行人力资源规划？,人才招聘,冗员淘汰,员工数量,员工结构,员工费用,

2、员工技能,企业员工,员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。,人才流失,辞职率：对员工的吸引力，保留员工的能力 淘汰率：新陈代谢的水平，保持员工队伍的活力状态 退休率：未来五年退休的比率,1、员工队伍现状分析（对照标杆）？,供给,需求,员工队伍规划的核心内容实际非常简单,How much How competent,利润中心： 基于利润的预测 人数=目标利润/人均人力 业务量预测： 人数=目标业务量/人均业务量 薪酬费用=总人数/人均薪酬标准,成本中心 费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数 根据每个成本

3、中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用,通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,2、员工队伍规划是供给和需求的预测,员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法，以解决人手不足的问题,业务变动,正常情况,雇佣兼职人员,外包给外部专业机构,高峰期,关键的正式员工,在高峰期互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,难度,重要性,. 最高领导层的助理,. 核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成,. 兼职人员就可以完成,. 最好让外部的专业机

4、构完成,培养未来的领导层,在高峰期提供支持,通过重要性和难度区分工作,根据工作的特征来安排人,业务分类,：业务层,正式员工或合同工,3、人力资源供求平衡的解决,招聘,培训,激励,代谢,需要保持稳定性吗？ 如果是，则签订中期的雇佣合同 如果不是，则签订短期的雇佣合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等 设计工作手册，进行手册使用的培 多技能培训,发展提高员工认同的系统 承认和奖励 设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力 中期雇用 晋升的天花板 通过绩效评估来促进流动率,外部合同工 兼职 反聘,操作性培训 这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对

5、这些技能进行培训,基于合同的管理 如果不能完成任务就解除雇佣关系 采取一定的激励方式来提高绩效,高峰期过后可以解除合同,为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略,需要领导人投入重要精力 未来领导的候选人 从事该工作不是临时性的，目的是进行培养,高层管理人员继任计划,识别从事该项关键职能的关键员工 扩大招聘渠道 适当进行储备,设计定制的培训计划，挖掘潜力 重点培养,最关键的人员采取长期激励 与业绩挂勾的短期激励 倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率 避免流失,最高领导人专门培养 设计定制的培训计划，挖掘潜力,注重长期激励 与业绩挂勾的短期激励 倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰 避免流失

6、,4、人员规划落地的关键：对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理策略，才能员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的回报率,应树立明确的人力资源管理理念,这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素,人力资 源理念,灵活,授权,标准,奖励,团队,明确,规章制度不能束缚人才的创造力,给人才必要的权力,不仅要有，而且要统一,付出要有回报，并且要公平,指员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望,指员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助,5、人力资源管理管理提升计划,制度完备,4,人才甄选和招聘,10,员工能

7、力模型,13,组织发展,17,人力资源专业能力提升,6项,5,7,人事管理,福利安排,1项,制度部分建立,执行部分到位,执行到位,完全未执行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13,1,人力资源管理愿景和使命,11,领导力发展与继任管理,2项,14,转变管理,15,知识管理,14,15,9,12,3,6,人力资源规划,薪酬管理,8,培训与发展,8项,9,职业生涯管理,12,绩效管理,16,人力资源管理信息化,16,2,职位管理,2,6、人力资源管理管理现状分析,相对薄弱性,相对紧迫性,低,强,弱,1,2,职位管理,人力资源规划,3,4,绩效管理,5,6,人才甄选与招聘

8、,7,8,人事管理,薪酬管理,9,10,福利安排,11,职业生涯管理,员工能力模型,高,12,13,领导力发展与继任管理,转变管理,培训与发展,人力资源管理远景和使命,组织发展,14,知识管理,15,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,精细管理,迅速提升,着手准备,保持现状,14,人力资源管理者的素质提升 人力资源管理信息化提高工作效率,7、根据薄弱性和紧迫性分析,建立人力资源管理提升与改善的关键环节/路径、措施与手段,人力资源规划, 企业组织结构设计 企业组织结构变革,1.1企业组织结构设计与变革,组织设计理论的内涵 组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论的

9、发展 组织设计理论的分类,1.1-1组织设计理论,13,组织理论： 称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 发展的三个阶段 1、古典组织理论是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为基础，强调组织的刚性结构 2、近代组织理论是以行为科学为理论根据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织的结构 3、现代组织理论是以权变管理理论为依据，吸纳以前成果，又强调企业面临的内外条件而灵活地进行组织设计,组织结构： 是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计 以企业组织结构为核心的组织系统设计 工作是企业管理的基本前提,分为 1、静态的组织结构设计理论是

10、 组织设计的核心内容 主要研究：组织的体制（责权结构） 机构（部门划分的形式和结构）、 规章（管理行为规范）； 2、动态组织结构理论包括以上并 加入人的因素、组织结构设计以及 组织运营过程中的协调、信息控、 制绩效管理、激励制度、人员配置等,称为狭义组织理论或小组织理论 主要研究组织结构的设计， 而把环境、战略、技术、规模、 权力、沟通等作为组织结构设计 的影响因素加以研究,组织设计的基本原则 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则,1.1企业组织结构设计与变革,任务与目标原则组织结构设计必须以此为出发点与归宿点 为实现组织战

11、略任务与目标服务是组织设计的根本目的和根本原则 组织任务/目标变化组织结构必须作相应调整与变革 专业分工与协作原则分工为提高管理工作质量与效率，协作才能达到组织整体目标 系统管理：职能相近或关系密切的部门归类统一负责管辖 设立必要专业委员会来实现协调 创造协调环境：意识、机制、沟通平台 有效管理幅度以保证管理工作的有效性个人经历/知识/经验+员工素质/职能机构健全/信息化等条件影响，非固定值 集权与分权相结合的原则集权是大生产的客观要求，有利于统一领导/指挥/资源合理分配和使用分权有利于迅速决策和调动下级积极性和主动性两者相辅相成 稳定性和适应性相结合的原则相对变化有序运转与弹性变更,15,1

12、.1-2组织结构设计的基本原则,1.1企业组织结构设计与变革,新型组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 企业集团的结构图 企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构 （2）独立型组织职能机构 （3）智囊机构及业务公司和专业中心 （4）非常设机构,优点： 结构简单，指挥系统清晰、统一；责权明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高,缺点： 缺乏专业化的管理分工，经营管理事务，要求企业领导必须是经营管理全才，不利于集中研究企业管理重大问题,适用性： 规模小或业务活动比较简单、稳定的企业,1.1-3直线制组织

13、结构,特点：是一种集权与分权相结合的组织形式 是一种以直线制机构为基础，在厂长/经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织形式 经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任 职能部门是经理的参谋或助手，没有直接指挥权,优点： 引入管理工作专业化做法，既能保证统一指挥，又能发挥专业职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导者在专业管理和能力、精力的不足，有利于提高决策质量和管理效率,缺点： 随着组织规模扩大，职能部门规模/数量/职能也会随之增大，可能使部门之间横向协调和协同变革复杂和困难；进一步发展的要求

14、就是倾向更多的分权,适用性： 在现代企业中适用范围比较广泛,1.1-3直线职能制组织结构,特点 事业部制也称为分权制，是在直线职能制基础上演变的现代企业组织机构形式。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏并可根据实际经营的需要设置职能部门,优点： 权力下放，强化各自角色；各事业部主管摆脱事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于强化各事业部管理者责任感，发挥他们搞好工作的主动性和创造性，提高企业经营适应力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，有利于强化竞争力，形成大型联合企业；各事业部经营责任和

15、权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩,缺点： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立行强，考虑问题容易忽视企业整体利益,适用性： 经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业,1.1-3事业部制组织结构,特点 由职能部门和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。 最大特点具有双道命令系统。,优点： 将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协调与配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构与人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织机构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的

16、执行变得不在困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式,缺点： 组织关系比较复杂,适用性： 产品业务多样化的企业,1.1-3矩阵制组织结构,21,新型组织的结构模式,多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团,矩阵组织与事业部式的有机结合形成的管理组织结构模式 （按产品划分的事业部即产品利润中心）+（按职能划分的参谋机构即专业成本中心）+（按地区划分的管理机构即地区利润中心）统一协调起来，三方代表组成产品事业委员会对各类产品的生产与销售进行领导，应用于跨国/跨地区公司,生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部分成相对独立的生产经营部门赋予尽可

17、能大的生产经营自主权，负有模拟性的盈亏责任实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性,1、企业集团的构成：核心企业、控股企业、参股企业、协作企业 2、企业集团的职能机构 1）依托型组织职能机构主体企业（一般为核心企业）的职能机构兼任集团本部的职能机构 2）独立型组织职能机构各成员企业之上建立的独立的企业集团专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业得生产经营活动具体可采用事业部制或超事业部制 3、智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部或信息公司信息收集与分析、提供备案、参与决策/规划/计划研讨等出谋划策 4、业务公司和专业中心在集团负责人指导下 成立承担某辅助专业

18、活动的机构 非常机构临时性工作机构（临时团队）,分公司与总公司结构模式较多出现在由横向合并而形成的企业合并后个分公司保持较大的 独立性但属于总公司的分支机构或附属机构，其资产是总公司资产的一部分在法律/经济均无 独立性，不是独立的法人企业 子公司与母公司子公司受母公司控制但具有法律上独立的法人企业不是母公司本身的组成 部分，拥有自己的企业名称/董事会和独立的法人资产并以此承担有限责任,能力要求 组织结构设计的程序 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 （1）、企业环境 （2）、企业规模 （3）、企业战略目标 （4）、信息沟通 部门结构不同模式的选择 （一）、以工作和任务为中心来设计部

19、门结构 （二）、以成果为中心来设计部门结构 （三）、以关系为中心来设计部门结构,1.1企业组织结构设计与变革,1、部门结构模式 直线制 直线职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 2、组织设计原则 以工作和任务为中心 以成果为中心 以关系为中心,1.1企业组织结构设计与变革-部门结构模式,企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。 （1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略 （4）多种经营战略,1.1企业组织结构设计与变革,企业组织结构变革的程序 （一）、组织结构诊断

20、1、组织结构调查 （1）、工作岗位说明书 （2）、组织体系图 （3）、管理业务流程图 2、组织结构分析 （1）、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2）、那些事决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心位置 （3）、分析各种职能的性质及类别 3、组织决策分析 （1）、决策影响的时间 （2）、决策对各职能的影响面 （3）、决策者所需具备的能力 （4）、决策的性质 4、组织关系分析,1.1企业组织结构设计与变革,1.1企业组织结构设计程序,企业环境 复杂多变，不确定性，分权， 增强适应性，反之管理权集 中，涉及稳定的组织结构， 实行程序化/规模化管理 企业规模 规模小/大，结构

21、简单/复杂 企业战略 有什么战略需要什么样组织 结构 信息沟通 组织结构功能大小取决 于能 否获得和及时利用信息,企业组织结构变革的程序 （二）实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆 （1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身病症的显露 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等 2、企业组织结构变革的方式 （1）改良式变革 （2）爆破式变革 （3）计划式变革 3、排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价,1.1企业组织结构设计与变革,职能加、减、合并 或强化； 关键职能明确 应置于中心地位 职能性质与类别 产生结果的职能 支援性职能 附属性业

22、务 成果性职能应配置在 非成果性职能上,确定问题：提出问题并组织变革的目标,组织诊断：采集数据资料对组织结构进行诊断,需要变革的前兆： 1、企业业绩下降 2、组织结症显露 决策迟缓 相互扯皮 人事纠纷增多 3）员工士气低落 工作效率低 不满情绪增加 离职率上升,系统反映组织结构的 主要资料： 岗位说明书； 组织体系图 管理业务流程图 反映的只是正式 组织关系 非正式组织关系 需要深入访谈、调查问卷 等方法收集,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,决策影响的时间：决策后果影响时间短，可放给较下层或具体部门 决策对职能的影响面：仅涉及少职能，下放低层次决策；反之由较高层次决策

23、决策所需能力：决策层次应予决策者能力相适应，复杂的和战略性的决策由较高层次进行 决策性质：常规/重复性交给较低层决定，“例外”/非程序性决策，应高层次进行,单位相互的关系配合、协作等,提出改革方案：提供若干可行的改革方案供选择,确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点,评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在的问题,信息反馈：及时掌握各种相关信息，修正改革方案,排除组织变革的阻力： 反对变革：习惯与既有能力的冲击；市区工作安全感；因循守旧 调动员工参与：提高认识、责任感和成就感 强化培训：掌握新技能，提高适应力； 培养骨干，聚合推动力,正确推动变革的策略： 方案仔细研究，充分酝酿 先试

24、点再逐步推广 奖励配套工作 短期立竿见影效果,组织结构变革的三种方式 1）改良式变革日常的小改小革：改变某个科室的职能或新增一个职位等 2）爆破式变革短期内完成组织结构的重大一直根本性变革：企业合并，引入事业部制等 3）计划式变革对变革方案经过系统研究、制订全面规划，然后循序渐进组织实施,1.1企业组织结构变革的程序,企业组织结构的整合 （一）、企业组织结构整合的依据 （二）、新建企业的结构整合 （三）、现有企业的结构整合 1、各部门间经常出现冲突 2、存在过多的委员会 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 4、组织机构本身失去了相互协调的机能 （四）、企业结构整合的过程

25、 1、拟定目标阶段 2、规划阶段 3、互动阶段 4、控制阶段 企业组织结构变革应用实例,1.1企业组织结构设计与变革,人力资源规划, 人力资源规划的基本程序,人力资源规划,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 （二）广义的人力资源规划 1、人员培训开发计划 2、人员薪酬激励计划 3

26、、员工职业生涯规划 4、其他计划,1.2企业人力资源规划的基本程序,1、人力资源规划内容,广义人力资源规划是指各种类型人力资源规划 狭义人力资源规划则特指企业人员规划,狭义的人力资源规划 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划,广义的人力资源规划 除包含狭义的三个计划外 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划（劳动组织计划、 员工援助计划、劳动卫生计划等）,根据企业内外环境的变化采取不同人员措施，以实现企业内部人员的最佳配置 ？ 什么计划,根据企业组织运行的实际情况，对企业在中长期内可能产生的空缺职位加以弥补，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与完善？ 什么计划,

27、根据企业目标、人员需求和内部人员分布状况，制定的人员职务提升方案？ 什么计划,人员晋升计划的最直接作用是？,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,激励员工,1.2-1企业人力资源规划的内容,2、人力资源规划作用,满足企业总体战略发展的要求； 促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划； 提高企业人力资源的利用效率； 使组织和个人的发展目标相一致。,企业具体人力资源管理工作的依据是 ？,企业制定各种人事决策的依据和基础是？,企业制定各种人事决策的依据和基础是？,人员规划,1.2-2企业人力资源规划的作用,3、人力资源规划环境,经济处于萧条时期，人力资源获得成本是高还是低 ？企业

28、对人力资源需求是增还是减？,使企业对人力资源的需求和供给处于结构性的变化状态（动态的不平衡性状态）？,科学技术,1.2-3企业人力资源规划的环境,4、人力资源规划原则,人力资源规划应解决的核心问题是,人力资源的供给保障,确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则,1.2-4企业人力资源规划的原则,5、制定企业人力资源规划基本程序,制定人员规划的硬约定,企业外部环境,调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息,制定供求协调 平衡的总计划和 各项业务计划,考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测,根据企业的 实际情况确定 人员规划期限,人员规划

29、 的评价与修正,狭义人力资源规划核心部分包括,人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡,整个人员规划中最困难、最重要的工作环节是,人力资源供求预测,是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供求达到协调平衡,1.2-5企业人力资源规划的程序,6、各类人员计划的编制,需求计划的形成必须参考人员配置计划,基于人力资源需求与供给预测,基于选择人员的供给方式,1.2-6企业人力资源规划的编制,企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标一致,1.2企

30、业人力资源规划的基本程序,企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律的社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统,1.2企业人力资源规划的基本程序,制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动行的原则,1.2企业人力资源规划的基本程序,制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业 现有人力资

31、源状况、为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性 和定量相结合。以定量为主的各种科学预测方法对企业未来 人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 5、人员规划的评价与修正,1.2企业人力资源规划的基本程序,企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策,1.2企业人力资源规划的基本程序,人力资源规划,人力资源需求预测的基本程

32、序 企业人力资源的结构预测 企业人力资源的总量预测 人力资源需求预测的原理、 技术路线与方法,第一单元 人力资源需求预测的基本程序 知识要求： 人力资源预测的内涵 预测 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源预测与人员规划的关系,1.3企业人力资源的需求预测,预测是对未来状况作出估计的专门技术，是计划的基础。通过定量、定性方法对数据进行分析，发现供给与需求两者相互影响之规律。 需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系,数量、质量、结构符合要求；实现组织目标的同时满足个人的

33、利益；保证供给与发展阶段的动态适应。,7、人力资源预测的内涵,人员预测包括,需求预测、供给预测以及二者的平衡,需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量,1.3企业人力资源预测的内涵,企业人力资源需求预测 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用 满足组织发展的需求 对人力资源管理的贡献,依据企业发展规划对所需人力资源进行 质量与数量的分析和预测包括： 现实人力资源预测、未来需求预测、未来流失预测具体程序： 准备阶段+预测阶段+ 编制人员计划计划的关键确定计划内员工的补充需要量= 计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总人数+计划期内自然减员总数,

34、针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断,1）人力资源需求预测的内容,1.3企业人力资源的需求预测,人力资源预测的作用 对组织方面的贡献 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 提高组织的竞争力 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对人力资源管理的贡献 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 有助于调动员工的积极性,1.3企业人力资源的需求预测,人力资源预测的局限性 环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平的限制,1.3企业人力资源的需求预测,影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化（市场需求） 生产需求 劳动力成本趋势（工资状

35、况） 劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求 每个工种员工的移动情况 旷工趋向（或出勤率） 政府的方针政策的影响 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障,1.3企业人力资源的需求预测,能力要求： 准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 分析法 竞争五要素分析法 岗位分类 企业专门技能人员的分类 企业专业技术人员的分类 企业经营管理人员的分类 资料采集与初步处理 数据的采集 数据的初步处理 预测阶段 编制人员需求计划,1.3企业人力资源的需求预测,人力资源需求预测的原理 惯性原理模式：A-预测A+ 相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+

36、相似形原理模式： A=Bt其中是修正系数,人力资源需求预测的技术路线,技术准备,预测方法的选择,定性预测方法,定量预测方法,经验预测法 自上而下 自下而上 上述方法结合使用,转换比率法,适用于短期需求预测 人员数量=（目前业务量+业务增长量）/人均业务量（1+生产增长率）,人员比率法,过去人员数量是完全合理的且生产率是不变的 适合管理基础较差的企业,趋势外推法,又称时间序列法预测人力资源未来趋势和可能达到的水平，其可靠性与历史的和现实的资料时间长短以及外推时间的长短有关通过计算机软件SPSS/SAS等完成属于经济计量模型法：自变量只有一个（时间）,回归分析法,依据事情发展的因果关系来预测失误未

37、来的发展趋势也属于经济计量模型法：不考虑不同变量之间的相互影响,经济计量模型法,方法比较复杂，一般适用于管理基础比较好的大公司采用综合考虑多种因素并考虑各种因素之间的交互作用,马尔可夫分析,通过观察企业历史变化，找出人事变化规律，推断未来变化趋势与状态可以预测人力资源需求，也可以预测内部供给一种转移概率矩阵,工作定额 分析法,是最古老最有效的方法，但周期长、成本高 人力资源需求量=任务总量/定额标准（1+ （技术进步引起的生产率提高系数+ 经验积累导致生产率提高系数-某些因素引起的生产率降低的系数）,岗位 定员法,定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准,设备看管 定额法,定员人数=计划需要同时开机台数/（岗位作业时间标准/看管单台设备班平均消耗的劳动时间）,劳动效率 定员法,定员人数=计划期班平均工作总量/（测定期班平均工作任务量*岗位作业时间标准/班平均劳动时间总和）,比例定员法,定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均劳动时间总和,计算机模拟法,是最复杂的一种方法,是以函数关系 不变作为前提,第二单元：人力资源需求预测的原理、技术路线与方法,第三单元企业人力资源的总量预测 知识要求 影响企业专门技能人员需求的参数 影响专业技术人员需求的参数 影响经营