战略管理第七章(并购与战略联盟)

1、第七章企业合并和战略联盟、企业并购概述、并购和合并概述、企业并购概述、企业并购概述、企业并购和合并是指通过购买其他企业的全部或部分资产或产权来控制和影响购买的企业，从而增强企业的竞争优势并实现业务目标的行为。并购、收购和重组战略、国际并购概念：m B .市场扩展合并。相关市场线延伸，面料和服装；c .纯粹的合并。为了利益)通过收购机构，将直接收购和间接收购合并动机的善意和恶意收购分为现金收购、股票收购和综合证券收购，第二，企业合并动机企业发展的动机节约时间，减少进入壁垒和发展的风险，发挥跨国企业的协同作用生产协同效应，加强管理合作，金融合作和人才技术合作，加强市场控制，强化价值被低估的企业避税

2、，企业合并和其他原因； 生存自由现金流代理问题导致的超额收益获取、企业合并和收购过程、并购计划可行性研究和尽职调查合并、并购后合并、并购后合并需要考虑的要素合并实施过程、3、企业收购程序我国上市公司的收购程序选择咨询雇佣对象公司5%以下发行外部股票收购进度收购建议西方企业的收购程序发行紧急情况目标企业分析2、目标企业价值估计3、资金分配4、合并和收购后合并5、企业合并和收购需要注意的问题、1、目标公司是产业分析产业的总体情况、产业竞争结构、产业内战略集团分析法律分析审查组织、公司章程； 财产听证；外部书面合同债务诉讼案件等。经营分析经营现状，经营现状，资源现状分析财务分析，2，为目标企业价值估

3、算目的决策提供依据：值得买多少？估计资产和负债的净值比总值方法比较方法有三种根据公司的股价或在当前市场交易的公司的价值估计目标公司的价值的方法。可以参考公开交易公司的股价或类似公司过去的收购价格。净现值方法的净现值方法是预测目标公司的未来现金流，然后将特定折现率作为现值折扣到目标公司的价值。如果收购公司的目标是为了持续经营，那么目标公司的价值估算应该是净现值法。在使用净现值方法时，关键是确定未来现金流和折现率。注意：现金流入计算。剩馀值计算。定年限。决定折扣率。收购价格、价格内部价值和市场价值协同价值溢价、3、融资融资渠道选择内部渠道对外部渠道融资方法选择借入、发行债券、普通股融资、优先股融资

4、、可转换债券融资、收购融资等。资金分配成本细分资金分配成本：资金分配成本是公司为获取资金并使用而支付的值。包括支付给股东的股息和债权人的利息等。一般多渠道融资计算综合资金成本。4、合并和收购后，合并战略集成业务集成系统，合并组织人事集成企业文化集成，5、收购和需要注意的问题，战略选择以目标企业为中心，对目标企业进行合理评价，评估其实力，对目标企业进行快速有效的集成实施，并购要注意问题，不要让需求不足的范围经济其他买家知道你的收购信息。不要让目标公司知道你的信息。不要总是想赢收购战。收购战完成必须在交易不足的市场上速战速决进行收购。目标公司需要注意的问题，获取并购相关信息获取更多并购相关信息，使

5、更多并购方面参与竞争延迟，目标公司处理恶意收购的方式，减少目标公司股东财富的对策绿色邮件，停滞协议，毒丸应对目标公司股东财富的方法鲨鱼驱逐法，出售王冠珍珠，依法将目标公司股东的财政2、企业通过并购进行多种经营需要一个统一的核心和共同的语言。3.收购企业必须尊重收购企业的产品、市场和消费者。4，收购企业必须能够向收购企业提供高级管理人员，帮助改善对收购企业的管理。5.收购第一年将破格晋升两家公司企业的众多管理人员，使并购提供个人发展的机会。收购的缺陷，美国知识经济顾问在1990年1月至1995年7月之间对超过5亿美元的收购150件进行了调查，结果显示，受到严重损失的50%公司的价值，剩下33%的

6、利润非常小，只有17%成功。维马威研究了1996年至1998年的700多项大型收购，发现其中30%创造了企业收购的价值，31%遭受损失的企业价值不受影响。收购缺陷的原因，收购完成后合并高估经济利润收购成本，收购前审查不足，战略收购合并是政府主导的收购，1991年至2010年，政府和市场共同主导的收购，2010年后市场主导的收购，新兴企业战略对产业发展的影响，IPO收购，第3节战略联盟，1，战略联盟崛起背景2，战略联盟要素禀赋区域需求状况和竞争力企业的战略结构和竞争性质，战略联盟，战略联盟的组合影响战略联盟的价值战略联盟竞争力的要素战略联盟的管理成功实施战略联盟的原则，战略联盟的组合和分类，两个

7、或多个相互独立的组织共同开发、生产或销售产品或服务。非有形同盟权益同盟合作投资，战略同盟的价值，改善公司的运营绩效，规模经济学习竞争管理风险和成本分担创造有利的竞争环境，建立行业技术标准(增加规模利润，扩大市场份额)，隐性联系优势互补市场进入和退出壁垒减少，减少和进入退出壁垒，低价新另外，对可能被收购的公司的负担收购也不可避免。公司的独立性，同盟竞争力的影响因素，道德风险逆向选择，战略同盟的危险，不能正确安排用同盟合同虚假表达自己的资源和能力。由于垄断投资，联盟伙伴的误会未能确保控制的补充资源的战略联盟管理，明确的合同和法律制裁权益投资公司信誉合作信任关系，公司信誉约束的限制，欺骗可能永远不会公开在保持联盟形象上所需的损失，为未来制定更好的合作机会欺骗责任，建立成功的战略联盟原则，选择合适的合作伙伴，明确的合作伙伴之间的关系伙伴之间的关系，通过在竞争中保持必要的灵活性，向合作伙伴学习，战略联盟管理， 建立相互信任的联盟专职管理部门，善于学习和掌握共享联盟的进化监控联盟的成果，思考和讨论，任何酒店餐饮部门最初购买、保存海鲜，即购买鱼虾后，放入水槽，如果有很多“苟延残喘”结果的死鱼虾，做饭时经常闻到，最终客户几乎得到，生意惨淡的情况。 后来酒店改变了惯例，要求“鱼主”来店里，全权负责海鲜的供应，从鱼