4S店客户满意度SSI提升管理

1、销售满意度SSI管理,2,经销商SSI地图,宏观利益 （间接）,市场及消费者,J.D.Power,微观利益 （直接）,SGM奖金政策,事业部明访,SSI电话调查,神秘顾客暗访,3,课程目的,1,2,3,4,4,课程目录,满意度的重要意义,满意度的调研体系,满意管理思路与方法,5,6,客户满意度=工作表现-客户期望,（为了得到好的客户满意度），在提高产品和服务质量标准的同时，也要把握和管理好客户的期望值。同时期望值有一个当时当地的概念，它是动态变化的。,?,期望和工作表现如何与现实工作中的指标结合？,客户满意度认知,何为客户满意度,7,J.D.POWER排名专业、权威的满意度评价 品牌影响力用户

2、的口碑相传、权威评价机构的宣传 品牌溢价满意度提高、品牌形象得到提高，品牌价值也得到提高,满意度的重要意义（1/2）,宏观利益点：品牌溢价,销量客户满意是销量提升最有力的驱动因素,8,满意度的重要意义（2/2）,微观利益点：客户忠诚,顾客,推荐购买,持续回厂,销售利润增加,服务利润增加,9,来源: J.D. Power亚太公司 2013销售服务满意度研究（SSI）,意向顾客购车选择的重要因素,满意度对经销商的意义（1/4）,10,注：高、中、低满意度的划分来源于2013 J.D. Power中国销售满意度指数研究（SSI）,客户忠诚度与推荐率,满意度对经销商的意义（2/4）,11,经销商业绩提

3、升,单位：百万元人民币 Million,经销店新车年销售量 Yearly Sales Volume,经销店收入 Dealership Revenue,单位：辆/每年 units/year,来源: J.D. Power亚太公司 2013年中国汽车经销商满意度研究(DAS)，以及2013销售服务满意度研究（SSI）,满意度对经销商的意义（3/4）,12,案例：一名客户的终生价值。 （假设其初次构车年龄为25岁，驾驶年龄至65岁,不考虑主动的网络宣传影响）,车辆平均使用年限 5年 新车价格 15万 新车平均毛利（变量） 7000元 平均每年的进厂次数 4次 平均单车消费 （变量） 1000元,每年的

4、消费额A 40年的消费额B 向10-25个人诉说口碑 至少影响11个人的消费 至少有11人会平均向5人再传播口碑 受影响的67人中至少17人（约1/4）不再来消费 17人40年的消费额C,满意度对经销商的重要性,创造忠诚客户，能给我们带来什么？,满意度对经销商的意义（4/4）,13,14,中国新车购买意向研究(NVIS) 中国销售满意度指数（SSI）研究报告 中国原配轮胎消费者满意度 中国新车质量研究（IQS）报告 中国汽车性能、运行和设计（APEAL）研究报告 中国车辆可靠性研究（VDS）报告 中国汽车售后服务忠诚度研究（SLS),J.D. Power 亚太公司进行的八项行业综合研究,中国的

5、行业综合研究包括：,J.D.Power SSI年度调研,15,2013年J.D.PowerSSI调研情况,16,2013 年J.D.Power 亚太公司正式宣布启用重新设计的中国汽车销售满意度（SSI）,SSI基于车主在购买新车后2-6 个月内的评价，通过研究销售过程的各个因子（开始购车经历，销售人员，经销商设施，交易过程，交车过程），衡量车主对于新车购买体验的满意度。,SSI年度调研内容,17,相比2012年，2013年的调研新增3个城市，预计14,800位受访者（2012年共有13,769个样本）,新SSI评分量表,SSI调研方法,18,备注：红色标注城市为2013年新增城市,SSI年度调

6、研覆盖城市,覆盖城市由2012年43个增加到2013年46个,19,SSI调研报告的组成,满意度调研报告结构解读,指数推导 总体满意度和忠诚度,方面推导 指数,指标推导 方面,指标,指标,指标,指标,“指标”是各方面内对满意度起重要作用的具体组成部分,方面,方面,指数,“方面”是构成整个销售经历的不同环节的体验,“指数”是根据各方面的得分以及各方面对总体满意度的重要程度计算而来的,20,SGM现行满意度调查简介,概览,21,五大因子（1/5）,销售启动,22,五大因子（2/5）,销售人员,23,五大因子（3/5）,经销商设施,24,五大因子（4/5）,交易过程,25,五大因子（5/5）,交车过

7、程,26,27,满意度管理是一个系统化，长期化的不断完善过程,经销商应该着手建立客户满意度内部测评机制，持续执行内部自我改善，全面提升服务品质，满足客户对满意度的不断追求，扩大忠诚客户的价值，创造经销商最高利益。,管理思路系统化与长期性,28,目标分解必须依据问题的根本原因来设定。所以必须首先对问题进行针对性的分析，将满意度得分低的因子与我们日常工作进行对应，找出让客户不满意的根本原因 寻找问题背后的根本原因可按照“人员流程硬件管理”的四要素法作为体系，结合鱼骨图方法可更为针对性地分析满意度相关问题,管理（人的因素、时机因素）,流程,硬件,人员,针对某项具体工作的体系化的制度、工具等，如客户管

8、理制度、考核制度、培训制度等,针对某项工作的步骤、标准、细则等一整套体系化的规范，如展厅管理规范、交车流程、回访流程等,为完成某项工作而必须配备的，或承担辅助职能的地点/场地、设备、工具等，如展厅、交车区、客户休息区,为完成某项工作而必须的人员条件，包括编制、业务和技能要求等,从人、事、时、地、物五个方面对问题点展开分析,管理思路鱼骨图,29,满意度提升工作是一项长期的、循环向前的、不断修正的过程,管理思路闭环管理,30,管理思路PDCA,确定方针和目标，确定活动计划,实地去做，实现计划中的内容,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未

9、解决的问题放到下一个PDCA循环,总结执行计划的结果，注意效果，找出问题,改善计划达成的要素-PDCA循环,31,制定目标须遵循SMART原则 S Specific，具体的 M Measurable，可衡量的 A Agreed，双方都同意 R Realistic，可实现的 T Timebonded，限定时间,小贴示： 当您制定好提升目标后，对照SMART原则进行检查 如果某个原则没有对应上，那么，您可能需要修正您的目标,管理思路目标设定（1/2）,32,管理思路目标设定（2/2）,PDCA工具实例：,33,33,管理思路明确行动方向,DOS为 “考试大纲”,调查为 “考卷”,找到考卷与 大纲的

10、关联项,1、调查方式 2、调查时效性 3、调查覆盖范围 4、评分依据 5、其它,各流程中规定的MOT必做动作,调查访问顾客时的提问项目,将提问项目与MOT对应关联,针对MOT明确检查手段及改进措施,34,34,管理思路明确行动层次,经销商管理层,一线员工,理念,流程,授权,明确告诉员工你要什么样的顾客,准、细、明,将不满意消灭在萌芽,个性 互动,不是做不做，是如何做,35,为了保证满意度工作的有效推进，必须梳理好前后次序，确定优先级,管理方法确定优先级,36,高,SSI满意度得分,低,高,影响程度,低,7,3,1,2,4,5,6,8,10,9,竞争优势,优先改进,保持现状,等待观察,优先改进T

11、OP5选择原则： 影响度高、SSI分值低 成本低且快速有效,管理方法聚焦项目,37,根据满意度报告，聚焦主要问题点，分析寻找其根源问题并选择有针对性的改善方法。,管理方法问题诊断,38,1、总体表现： 5个考核方面+标准执行,2、5个考核方面+标准执行： 考核方面的具体表现,3、销售顾问总体表现： 销售顾问个体总分,4、销售顾问的具体表现： 考核方面、指标+标准执行,5、销售顾问的持续表现： 个体走势分析,6、总体表现趋势分析： 总体持续分析,关键点：对比区域、全国得分/排名 找出未达标方面（得分/排名）,关键点：每个考核方面内找出未达标 指标项（得分/排名）,关键点：将销售顾问分为二类，一、 高于经销商总分的；二、低于总分的,关键点：每个具体项分类分析，高于 总分的；低于总分的,关键点：每个月、季度持续表现