基于价值链的医院服务流程再造#仅供借鉴

1、基于价值链的医院服务流程再造平顶山煤集团公司综合医院任文杰地址：平顶山市矿工中鲁南一号医院邮政编码：467000医疗服务是医疗服务、技术革新、急诊室、住院、后勤支持、药品供应等各个方面不可缺少的价值链。在竞争日益激烈、机会减少的市场背景下，医院经营变革的方向实际上是根据“连锁”的特点，改善服务流程和组织结构，为客户提供更满意的产品和服务，以强大的大品牌提高核心竞争力，实现医院的可持续发展。本文从医疗服务问题的根源开始，分析了价值链整合的现状，得出了医疗服务的业务流程、组织结构整合再造的界面和核心，并利用比较优势的增值链接，使这些分散的环节创造了新的价值。【关键词】价值链医疗服务流程再造*简介*

2、医疗服务是整体产品概念，医疗服务可以影响服务的整体效果，无论是后台还是前台到客户，无论任何一方发生问题。医疗机构提供一种服务医疗服务。我们可以把医疗服务看作服务“产品”。在医疗服务方面，核心利益是疾病诊断和治疗能力，这是患者诊疗的根本，是医疗服务的最核心。一个好的医疗服务应该能治病救人，这在任何时候都是不变的。在服务提供过程中，将“产品”汇总为一个整体，在持续满足客户核心利益的同时，不断提高“产品”质量，提供尽可能多的扩展服务，使客户感受到比预期更大的收益，这样客户才会满意。医院要想维持患者，必须满足患者，只满足使患者感觉与自己的期望一致或超过预期的服务。医疗消费是服务过程，患者满意是整个营销

3、过程，如果过程的任一方面出现问题，就会导致患者不满。1.医疗服务常见问题诊断改革开放20多年来，我国社会生产力大幅提高，国民的健康期望也在提高。在这种宏观背景下，我国的医疗系统建设也取得了飞跃性的发展，医院系统的功能日益增强。但是，由于保健制度等原因，本应形成“价值链”的医院服务过程存在着相互隔绝的现象，出现了以下情况：1.1部门主义严重。各部门按专业技能对各部门进行一段管理，但结果各部门只关心本部门的工作。“顾客是神”的概念并不深入。医院员工不在乎提供的服务是否以最快的速度满足顾客不断变化的需求。另外，在执行业务工作时，各部门从本部门的实际利益出发，存在本位主义和相互推送现象这些都是没有附加

4、价值的服务现象。1.2功能划分得太细了。在医院经营中，最容易发生摩擦，造成了拖沓的现象。门诊访问的瓶颈现象在登记、定价、交费、约4个过程中，患者排了4次队，转到多个窗口，这是功能划分太差的原因。1.3及时发现和满足客户的潜在需求。服务价值链说明，医院的两个好处是由顾客的忠诚度决定的。客户的忠诚度由客户满意度实现，医院提供的服务价值决定客户满意度，医院内部员工的满意度和忠诚度决定服务价值，个别服务能力、服务技术的差异直接导致医院提供给客户的服务波动状态，客户的潜在需求无法满足。1.4医务人员的服务观念需要进一步改变。对医疗工作者来说，过去受老生物医学模式的影响，只关心病人的治疗，不关心人的整体，

5、而关注局部的弊病。身体心理社会医学的结合不应关心身体和精神健康和社会适应以及劳动能力的恢复从“以疾病为中心”到“以病人为中心”的演变和“以健康为中心”的升华仍然需要过程。1.5忽视市场分析。有效的市场分析是制定科学计划和政策的基础。市场信息不完整、不准确、信息不能及时传递、信息管理不能集中等，医疗信息不能及时传递给决策部门，导致决策层不能及时、准确、综合地做出科学决策，错过时机。2.问题的起源在医疗市场竞争激烈的今天，医院经营基础的“情况”发生了变化。这意味着医院生存和发展3C(客户、竞争和变化)因素发生了变化。顾客：医疗市场的主导权转移到了顾客身上，医疗市场从卖方市场转变到买方市场，如何满足

6、顾客，如何以医院奋斗目标和所有工作的目的地？竞争：以医疗技术为主，在竞争中占据优势的简单竞争方式tqcs (t):及时方便的诊疗服务；问：质量；c:费用S:替换为售前咨询服务和售后服务、审计服务。谁能提供一流的技术和服务，谁能在竞争中获胜。变化：顾客和竞争两种力量的进化背后，实际上是变化的影子。由于3C要素的变化，医院必须深入关注客户的需求和潜在需求，建立完善的面向客户的服务系统。结果，医院要从内部强调转变为环境重视。从重视专家转向重视团队合作。面对医疗市场的变化，医院要更加努力如何更好地管理业务流程，提高服务质量，降低患者就诊成本，提高整体医院运营效率。患者服务流程的所有活动包括更容易找到负

7、责的部门、窗口和医护人员，以及快速获得对服务的回答和问题的解决方案。优秀的医院通常在管理业务流程方面具有很强的能力，在管理至少一个业务流程方面具有很强的竞争力。3.医疗服务流程的整合与重组3.1组织结构调整在实施新流程之前，您可以分析和更改组织，并重新配置相应的运行机制和组织，从而有效地管理和控制整个流程。主要包括组织人力资源、技术结构分析、设计新的组织形式、定义新的工作角色、指导和培训员工、提供必要的外部或内部转让服务，以及构建新的技术应用平台等阶段。一方面，我们通过降低管理水平，从功能上重构现有组织模型，将功能基础结构转换为网络基础结构，将垂直业务结构转换为水平业务流程，形成从头到尾一致完

8、整的业务流程，从而加快内部事务的流动和执行速度。第二，以患者为主，重建面向患者的过程。在诊所设立“患者接收中心”，在住院处设立“患者服务中心”，改变服务模式，减少患者等待时间，提高医院单位时间内的访问率。第三，重组长期市场不足部门，利用现有医疗资源扩大和开发市场前景广阔的部门，扩大创伤骨科、神经科、肿瘤科和床位，实现运营效率。第四，在组织内保持对多元化团队管理的开放沟通，以“同感”思维方式看待和理解他人的观点，对不同的价值、态度和行为从别人的立场上思考和思考问题。只有这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作氛围，将来自组织内部的团队特定的情感支持分发给顾客，让听众感受到良好的服务氛围。流程再造

9、前，医院是具有医疗、护理、计划、财务、劳动人事、工资、组织、科研、质量管理、等20多个职能室的传统事业总部结构，拥有100多名员工，功能重叠，有人员流动的现象。2002年医院战略性地改造了组织机构，建立了8间1室，人员减少到57人。重新设计了现有功能结构，将原始功能基础结构转变为流程基础结构，将垂直业务结构转变为水平业务流程，从头到尾形成了一个完整、一致的新业务流程。医生院其他溜溜球保卫科候补部药科科学研究处计划生育宣传科医院干果科工资和护理部医疗部服务公司、维护、电梯等部门临床、医疗技术、门诊部门流程再造之前的机构组织图(直线功能类型)医生院药械门诊病人医学技术临床小管桂财部医院党宣传部官署

10、教育部人事部护理部医疗部支持流程核心流程以病人为中心流程再造后机构组织图(面向流程)3.2重新配置业务流程3.2.1概念。商业流程工程(BPR)是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默在20世纪90年代首次提出的。还强调以创新对象为中心，以客户的需求和满意度为目标，从根本上重新设计企业的业务流程，确保在成本、质量、服务、速度等方面进行显着改进。3.2.2重新配置BPR概念。业务流程重组不仅包括患者医疗形式的变化，还包括服务概念、服务方式和服务质量的变化，因此，BPR概念的重组是实施BPR的基础。医院领导和各级主管部门要充分理解BPR的重要性和必要性，深入学习和理解BPR的理论，有效地改变概念，通过宣传

11、、教育、组织学习等多种手段，努力创造有利于BPR的宽松环境；明确医院的工作目标，分析现有医院工作流程，根据“以病人为中心”的原则，与医院的愿景目标一起建立新流程。与流程重组相关的每个相关部门主管是纪律负责人和行政负责人，在很大程度上取决于部门管理、纪律建设、技术引进、人员培训等。因此，有关部门负责人必须更新概念，全力支持和配合流程改编工作。观念的再创造旧式系统新系统流程再造：面向功能的流程导向组织再造价值管理体系3.2.3重新配置BPR的流程。通过对顾客集中反映的问题和确定的需求进行仔细分析，结合我院的实际情况，系统地重新整合原流程，提出对流程重组的一系列干预措施。从2000年开始，对“医院接

12、待员、手续者、患者同行确认、出院、归乡者访问”的“帮助和运营、陪同、送货、访问”全过程进行了“医院住院患者支援、手续者、手续者、手续者”临床和门诊等各学科以患者就诊的“效能高、服务好、时间短、费用低”四大要求为中心，认真实施各种诊疗规定和制度。物流、医疗技术部门提供临床、采矿、检查、下一步、交付、维修、下一步和其他服务。机关职能部门定期深入病房解决实际问题。与此同时，优化了与整体质量服务相关的20多个流程。例如取消门诊登记、取消船票、缴纳金、合并约3个连接、合并3个窗口等，减少患者排队浪费的时间。建立电子排队管理和门诊工作站，开设方便的门诊，建立专家候诊室，统一预约(集中预约)，提供多种便利服

13、务等；门诊血压测量需要测量者同时使用手、耳、心，在测量血压的过程中没有考虑其他事项，影响了患者通过的速度。急救护士站配备电子血压计，可以有效提高测量准确度，加快分诊。调整专科大学服务模式，创建相关专科大学“急诊室”一站式服务模式，充分发挥专科大学优势，确保专科大学服务在急诊室医院过程中向前发展。二次检查室布置比较集中，负责门诊采血室门诊必需实验检查标本的综合收集，进行一次集中采集，分发检查报告，与临床联系，沟通，结果反馈等，减少等待和检查等待时间，减少流程循环环节，提高工作效率。3.2.4信息手段担保。信息是业务流程的血液，信息技术的利用程度是衡量业务流程合理性的重要指标。因此，我院引入了以H

14、IS，LIS为主体的软件系统，系统自动化程度高，运行简单，大大提高了医院各项工作的效率和质量。应用条形码技术，为患者提供更快、更准确的流程服务。数据仓库技术的使用增强了对基础数据的多维分析能力，并为医学研究、教育、统计等提供了强大的数据支持。网络系统的应用提高了医院服务质量，取得了相当大的社会效益和管理优势。3.3重建员工激励机制3.3.1优化工资单分配。价值分配方式影响每个员工的直接利益，直接影响员工的行为。在流程再造之前，以医院经营标准为中心，完成医院下达的目标任务的员工工作行为目标一旦实现，势头就结束了。流程再造后，构建EAO整体绩效评估系统，实施高级医生责任系统，通过“宽带薪酬”分配方

15、法提高技术、管理和分配的比重，更快地提高医院员工的工作中心，专注于满足客户需求的方法，本身就具有更强的创新动力和活力。3.3.2创造学习和晋升机会。教育不仅提高了员工的技术业务水平，还进一步激发了员工学习和进步的潜力。我们组织在职研究生班、短期培训等，不断提高组织的学习能力，形成了完全的双向学习机制。，即可从workspace页面中移除物件。3.3.3创造“家”文化。通过组织“家庭艺术节”、“儿童书法绘画比赛”等活动，营造温馨和谐的“小房子”文化，进行专题讲座、合理化建议招募及最有价值员工的选拔等活动，提高员工的主人和参与意识，确立“真爱之长，亲”的“大家”文化，大多数员工3.3.4建立合理的

16、奖惩制度。构建绩效评价体系，实施“三同时、动态转换”，选拔明星标准军人，旅游补偿，工资晋升，学习团队基准评估等优秀员工奖励；对业绩不佳的职员给予警告、经济处罚、降级、退役等处罚。4.效果和评估医疗服务中价值链的整合反映了各所长、互补、利益共享、风险共享的原则。通过加强管理意识、质量意识、服务意识和安全意识，引导医院建立“质量、低消耗、效率、方便”的发展模式，可以实现服务价值的增值，具体效果主要表现在以下几个方面：4.1从顾客转移的角度来看，作为市场经济供给主体的医院将更加关注需求主体意志的变化和需求主体的个性化要求，为顾客提供更好的服务，构建领先的增值服务体系，有效实施社会责任和服务“人类”，

17、建立奠定医生和患者之间人类关注的基石的“新合同”。与复发前同期相比，门诊人数为800人/月1，200人，住院患者从年均1.1万人增加到1.8万人，外部患者为45%，平均住院日17天，单种疾病的平均费用减少了12%，患者满意度从85.3%下降到97%。2%，事业收入同比增长。4.2在组织结构中，医疗服务价值链集成将基于功能的组织转变为基于流程的组织(基于“团队”的组织)，其运营基础不再是传统的功能单元，而是由专门负责流程运营的员工组成的“流程工作组”，是功能间自我管理工作团队，为创建“河南西南部人最信任的基于学习的医院”奠定了坚实的基础。4.3从医疗服务模式创新的角度，医疗服务价值链整合将流程作为基本控制单元，根据医院运营方针和战略计划的要求，对医院医疗服务运营流程应用系统科学的方法、分析诊断、改造、再造和监管控制，协调医院内各种流程之间的关系，确保相互匹配、相互支