推动绩效管理挑战篇

1、推进绩效管理的课题金融危机后，很多企业面临外部挑战，必须重新计算世纪初挑战新世纪的方法。 因此，很多企业也在这个时候推进变革管理，发现绩效管理是日常管理的棋子。 在过去推进业绩管理的执行时，经常发现由于一个或两个因素而失去了本来的审美意识，实际上推进业绩管理有7个共同的挑战：1 .评价或测量的公正性2 .得到领导的同意和执行3 .工作手掌与业绩的联系4 .工作人员执行5 .报酬和业绩公平性6 .矩阵管理带来的烦恼7 .使制度继续存在最好的情况是在推进绩效管理之前，正视以上课题和问题，事先控制和计划对策，就能发生危机性的变化，抓住成功的机会。 以下是DDI性能顾问群共享过去推进性能管理的体会，供

2、您参考。挑战(1) :公平性的评价和测量过去绩效管理被讨论的是什么评价呢？ 谋求那些重点。 “职能”观念传播以来，企业行业职能(Dimension /Competency )所开展的行为成为测量的重点。 但是，困难又来了，很多人觉得评价别人的行动很不舒适。 因为最大的瓶颈过于主观，或者无法量化。行动事例法(STAR )和功能的应用在此，为了测量功能的性能，建议您必须收集有效的资料。 测量的正确性和公正性在于资料本身的质量。 所以，谁都能在工作中发挥作用的这种表现，并不是通过敏锐持续的行动观察来想象推测、推测、控诉的。 比如，一个人用计划和组织的作用来表现应该从项目计划的内容来给予评价。 在DD

3、I性能管理的训练中，必须用具体的资料来证实的事例被称为完整的行动事例，或者“STAR”(简称Situation /Task、Action、Result )。 完整的行为事例是评价功能表现的最佳证据，可以提高可靠性和主管的敏锐度。 对话的时候也有利于合理的方法。 所以在这里要教育很多人继续收集行动事例的观念和明星的习惯。关于需要几个“STAR”的一方具有解释能力，我们的提案是，至少每个功能有34个一致的事例。 有代表性和相关性的事例，必须一起收集积极的和应该改善的东西，以便在面谈时能够应用。如果有这些资料，当然用测定标准就容易管理。 例如：的3个行为事例满足，6个行为事例可以评价为优秀等。 但是

4、，行为事例的多少，在设定希望时必须首先明确地讨论。 这样可以让主管和员工双方达成一定程度的认识和协议。另一个重要因素是在表演设置时明确地说明或定义重要的行动指标。 这有助于正常的沟通，有助于在评价过程中观察和整理分析。提供技能的训练。*员工和董事们可以学习行为观察法，并有效地用于日常管理*员工和董事应该学习定义职能的方法、个人开发计划的自我跟踪和交互反馈等圆桌共享将职能行动的成功和困难部分共同共享*阶段性行动定位法(behaviorallyanchoreratingscales，BARs )的实施如果我们能对职能制定阶段性的行动指标，进行评价时有依据，个人晋升有标准，审查工作不是主管的责任，可

5、以自己参加要求。课题(2) :得到领导的同意和执行得到所有主管和领导的同意，必然是件困难的事。 自古以来是人力资源推进者最深刻的痛苦，这里有三个小时的战略，可以使之有点不同的是：1 .必须经常在主管面前露面2 .保持他们对这个制度的参加和执行3 .把他们作为成功例子的榜样这听起来有点简单，怎么办？每年，绩效管理都把重点放在继续活动上(特别是面向高级负责人)使用Workshop帮助经营者解决当前困难的问题。 例如，写计划、战略来达成协议-共享战略的重点和个人计划的整合-提供与当年绩效重点相关的工具或培训。-经常利用内部留言板、杂志的交流渠道，共享重点，发表成功案例-在绩效管理周期中举办充电研讨会

6、-加强行动和观念向上级负责人提供一对一的指导提供360度评价法、评价中心的应用、反馈活动等有助于上司制定个人发展计划的工具。 例如，AVON、Bayer企业应用这种方法，帮助高级负责人制定个人计划。-对于特殊问题和高难度的绩效表达的处理，管理者们可以一起在全球建设(例如，在线知识库、咨询中心、Mentor等)中将DDI应用到咨询指导中，定期地让管理者们协助绩效管理工作邀请经营者共享绩效管理的知识。-请成功的负责人分享如何应用绩效管理制度来实现部门和企业的成果-主管强调表演制度的重要性-利用完整的行动案例STAR作为奖励员工的工具和标准。征求主管的意见定期地由主管取得该制度的看法和困难点，并建立

7、沟通管道，取得主管或者员工的意见，制定可行的行动方案，对该制度的约定也可以改变很大的环境需求。引导主管到充电营自己跟踪重要的单元，反馈技术，指导，评价技术，进行重要的训练提供补充教育，例如：如何进行评估和评估，尤其是在评估之前最有用-主管亲自主导或合作执行充电课程，有助于他们的参加，可以保持他们的注意力。 很多大企业都让企业的接班人担任这项工作，不仅能得到赞同，还能给这些接班人薰建立人脉，获得信息。把绩效管理作为领导的绩效列出来很多企业把业绩管理列为主管的职能之一。 例如，安泰生命就是其中的一个例子。 他们认为主管在业绩管理中切实可行是帮助员工和组织成长的重要指标，是管理能力的表现。不定期审计

8、执行成果Intel之所以建立一体式制度，是因为每季度必须与员工的工作效能进行对话和报名。 每次Andy Grove去各分公司视察时，都不定期地对这份文件的执行和效果进行采样检查。课题(3) :职务和性能的连接绩效管理确实表现了工作的绩效。发现越来越多的人困扰的是把公司本来的目标管理和方针管理与自己的工作内容结合起来，写有效可行的工作计划的方法。 好的表演计划应该能充分表现出部门和个人现状的期待和信赖度。 所以，我们不仅有公司明确的目标，而且要更新工作职务。 但是，工作负责人写本来就很费时间，很难管理。 特别是今天，组织频繁变更，使人力资源人员感到头痛，有时还不问工作说明书是否必要。可以结合两者

9、的执行方法：如下所示更新职务说明书的手法-创建基于行为和功能的工作说明书，以保持很大的灵活性。-修改职务等说明书的技术是训练人员在业绩管理表中将职务等说明书展开为“KRAs”个人工作成果的重点。-在每年的绩效评价时修改个人的职务说明参照职务等说明书写个人业绩计划-采用视觉权重弹性管理(Balance Scored Card )定义本年度的重点任务，在职务说明中列举有关任务的重点，指导其在公司的目标中判断自己工作成果的重点(KRA )。-KRA鼓励员工确认当年重要角色的发展和行动，以确保kra的成功。培养负责人能很好地衡量工作成果重点的衡量标准与企业成功的重要因素有关。- KRA可以取得成果，所

10、以必须遵守SMART的原则。 S-特定明确了、M-可测量、A-可执行、R-工作相关、T-时间性，与企业远景、经营战略、成功的重要因素等有关，主管可以判断KRA的质量，并给予修正和引导。如果员工能掌握自己的工作内容，表达自己的成果，绩效管理就不会随波逐流。 给员工自身带来积极的效果，也没有认知上的差异。课题(4) :由员工执行员工执行应用程序绩效管理。执行员工的应用业绩管理，与实际执行主管的部分相当。 但是问题是，在一些组织中很难定义“标准”，或者没有个人的主动权。 有时在投资很多时间讨论表演计划是徒劳的时候，我们可以要求如何保持相同的表演框架.不要浪费时间。 比如个人工作成果的重点、目标。 另

11、外，功能定义能和公司的战略结合吗？ 我该如何处理这样的问题呢？下面的几个建议是让员工可以执行绩效管理的一个小技巧从上而下地宣传新的体系和制度组织中同一等级的主管层自上而下地开展训练和练习，主管们可以在训练后的方向上进一步向下宣传。安排同质型学习(homogeneous training )根据程度和工作的考虑，我们建议在课程安排上尽量选择类似的工作职务、水平。 他们可以互相共享和讨论工作成果的重点和答案。让干部参加员工的训练-负责人在执行员工培训时，可以明确地得到负责人的承诺和相当大的誓言，可以表示公司的重点战略和共识。-负责人的参加，会重视很多问题，还会还原到目标战略的可行性。-选择受人尊敬

12、和信赖的上司实施训练，更能信赖这个制度的信赖度。-提供模板或样本作为学习的模仿。向员工提供样品。各工作可能工作成果的重点、目标标准和职能。 这些有助于员工制定有效的计划，获得灵感。 可以指定能做好几种表演计划的员工作为领导，个人地寻求合作。委托表演计划一些基本的变化权和工作职务可以应用代理方式的半形式的表演计划，例如总机、司机、助手等，他还以简单的形式形成了习惯。 但是，为了不损害表演的约定和文化，必须每年或每两年选择参与修改这些半形式表演计划。 台湾礼来药厂厨师也创新开发成功的关键要素可以写他的KRA，例如每：周的星期五是点心时间。 在自我成长的目标中，他学习制作蝗虫面条，星期五能提供。我们

13、通常相信侯职员有很多好的想法，但实际上我相信可以通过良好的交互绩效管理，发展成良好的表现。 是战胜企业和员工的成长。课题(5) :工资和绩效公平性把业绩和报酬等于，本来是一个广泛的课题。 至今还有很多研究在这之上。 我怎样才能根据业绩支付工资？ 前阵子听了一个有趣的论调，结果是“paybyperformanceorperformancebypay”。 “无论取得多少，无论支付多少，都很难衡量出每个业绩取得了什么样的报酬。 以下是基本的简单建议，如果您想详细研究这个课题，请参考DDI的专题论文：“payandperformancemanagement:markingthrelationshipw

14、ork (Rogers Davis，1997 )绩效管理的重点必须与报酬的重点相一致我们首先要切实掌握报酬制度中应该激励的要点是什么。 比如我们必须让员工的表现能在顾客服务中表现出来。 报酬不是由他的年薪和出席率来决定加薪的程度和比例，而是要重视服务行为和技术的表现。 这是多种制度的公司经常发生的矛盾现象。 人才专家必须修正这种一贯性。在设计和修改报酬制度时，不仅要重新进行职务等的评价，更重要的是将公司今后5年的经营战略和企业文化竞争力的重点整合起来作为报酬支付的重点。 在以前对职业种类等的评价之一中，体力因子有根据产业结构的变化被修正的可能性。 产业已经提升为中劳动制造业头脑服务业的情况下，

15、这一因素的比重，还必须重新考虑内容。奖金加薪和业绩面谈的时间不一致很多企业在每年晋升时间前或同时进行一次业绩面试。 这很可能导致员工的错觉，业绩管理和工资管理一样。 除了加薪，我喜欢经常使用的比例(% )，更有不满。 如果我们能进行23次业绩面试，但在业绩面试后12个月后发生加薪，那么直接联想和一次江山预约的错觉就自然减少了。 绩效管理可以具体表现出以个人未来发展为目的的美意。将“支付-支付”的观念分为两种，工资为按付款方式，奖金红利为按付款方式。很多人不知道工资观念是付过去的辛苦还是付市场价格，实际上支付工资是这个人的市场竞争力，无论是劳动市场还是企业市场。 所以工资必须管理市场的工资。 我

16、们购买人的未来和潜力。 他的业绩和成绩要在他当年为企业支付的成果部分分享他的成果。 奖金和红利以业绩成绩为基础。我们有信息公司的顾客，在初期变革的时候，他们从IBM工资高的社长用这种方法进行变革，他建议每个季度谁都能把赛季KRA的工资的6%作为奖金完成，在短的两个季度内看到员工的工作态度和做法有很大变化，公司以前他们是我们指导的顾客中效果最快的一家。除去整体评价现在，同时评价目标和KRA和功能的要点很多。 当然KRA是达成率，考虑功能的部分是定量评价后，不是用平均和强制分配法，而是用功能的进步程度来评价的。绩效管理中分数的计算似乎是最难突破的科学，但是个人的进步程度比个人和别人的比较更有意义，更有持续经营的意义。如果人们直接连续看到摊位和报酬，不满的纠纷和公正的要求就会变多。 因此，我们建议把这两件事合在一起教育员工倒不如直接与训练发展联系更有意义。 加薪不是一年一次，而是灵活及时的市场功能反馈。 大多数情况下，如果一年一次集中加薪，信息集中就会变得更容易之后，集体士气就会下降的综合症。 在这方面的管理需要注意。挑战(6) :矩阵管理带来的烦