商品品类管理.ppt

1、商品品类管理,讨论,如果给你一定的资金要你开一家3平米的杂货店，你要怎么做？,面对那么多货品你要如何选择？如何管理？,位于繁华商业区 产品组合？ 价格？ .,店铺,品类管理,简单化、标准化、系统化,品类管理,一个过程: - 根据产品特点以及消费者的需要进行品类划分，将品类视为战略业务单位, 力求最大程度的满足消费者需求，最终提高企业经营业绩。 目标: 满足消费者需求 促进品类整体的销售表现和利润的提高。,品类管理,品类管理 运用信息和业务技能成为某个品类的专家,店铺 店铺组合及单店定位,顾客 需求，愿望，和喜好,品牌 产品线及运作特点,品种控制 为各类店铺提供正确的产品品种,品类管理的过程,品

2、类管理的过程,品类划分,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,核心内容 品类的定义 品类划分 品牌产品的品类划分,回顾,品类一组被消费者了解为可以相互关联的、可以管理的、特定的商品组合。,品类定义,分类,品类1,品类2,品类划分,a) 品类描述,b) 品类结构,品类的划分与产品特点和消费者需求密切相关。,你的店铺都有哪些产品？,我们的消费者需要什么？,我们的供应商提供什么？,食品类,日用类,我们的店铺都有哪些产品？,品类,分类,单品,碳酸饮料,次分类,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升

3、,330毫升,次品类,品牌产品的品类划分,了解产品的目标消费者,了解产品特点,两个前提,了解品牌,问题 : 我们所经营的品牌是什么? 这个品牌的市场地位怎样？ 这个品牌有何特点？ 该品牌的竞争对手是谁？其背景如何？ 例如： 阿迪与耐克最大的不同是什么？ 我们公司经营的体育品牌和鞋类品牌有何不同？ 等等,了解目标消费者,零售商的调研显示： 店内客流中的核心顾客群(15%-20%)代表了70 - 80%的销售额和利润。（80/20效率法则）,核心顾客,问题： 我们所经营的品牌其目标顾客是谁? 目标顾客的有何特点? 他们的购买行为是怎么样的? 他们的需求和愿望是什么? ,体育品牌的目标消费者,感性消

4、费,理性消费,低端 中端高端,注重功能型,时尚运动型,传统实用型,品牌导向型,感觉运动型,运动型,休闲型,理性消费：是在了解自身需求和消费实力的基础上作出的理性权衡的消费决策。,感性消费：购物过程中单纯顾及自己的主观因素。,消费者购买模式1(理性),事先决定,指来专卖店之前已经想好要购买哪双鞋,激发购买因素,崇拜明星 代言款,流行科技,品牌,限量版,时尚外观,流行色,不考虑因素,价格,功能,来专卖店目的,试穿大小,舒适度,查看颜色,购买,信息来源,杂志,网络,媒体,消费者购买模式2(感性),当场决定,指来专卖店之前还未想好买哪一双，但是往往有一定的预算,激发购买因素,更换旧鞋,明星代言,穿着舒

5、适,基本功能,外观颜色,在预算 之内,不考虑因素,店员推荐,超出预算,来专卖店目的,收集信息,高科技,外观功能 比较,试穿检查 舒适度,购买,问题 : 你了解品牌的产品吗? 我们的品牌一年提供多少款（SKU）产品? 各个季节分别提供多少款？ 我们品牌的产品有多少系列?怎样划分？ 我们的产品的定位是怎样的？ 我们的产品有什么与众不同的地方？ 我们产品的价格与别的产品对比如何？ 等等,了解品牌的产品线特点,品牌产品线特点,运动货品的品类,鞋 类,服 装,品牌产品品类划分货品主要分类,配 件,附 件,运动货品主要分类：,次品类系列,分类-子系列,单品,性别,小结,品类划分是以消费者行为和市场需求为中

6、心的，会随购物者购物习惯的变化而改变。 品类划分是品类管理的基础，是品类管理重要的第一个步骤。,核心内容 品类角色 单品角色,品类管理的过程,回顾,什么是产品角色？,在你的店铺里，食品多还是日用品多？ 食品中饮料多还是烟酒多？ 碳酸饮料中哪种规格的需求比较大？ ,品牌产品角色,顾客导向的品类角色比例/频率法,各大类角色,各子系列 的角色,品类在不同时期的不同角色,各系列 各款式 的角色,品类的角色,各大类角色,由产品线特点1产品分季引起,各大类角色,各子系列 的角色,各系列 各款式 的角色,品类在不同时期的不同角色,由产品线特点1（产品分季）和产品线特点3（产品生命周期）引起,鞋类各系列在不同

7、月份扮演的不同角色,服装各款式在不同月份扮演的不同角色,各大类角色,各子系列 的角色,各系列 各款式 的角色,品类在不同时期的不同角色,由产品线特点2（每月有新品和主推活动）以及产品线特点3（产品生命周期）引起,A量子系列主要系列，销售量大 B量子系列次要系列 C量子系列差异系列 D量子系列补充系列,另类商品,基础商品,时尚商品,关键的产品，对销售额和利润有巨大的贡献。,较为时尚的款式，满足部分顾客需求。,吸引顾客，满足部分顾客的需求。,单品角色的定位,A量产品：订货量深，一般为基础商品 B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品 C量产品：订货量浅，一般为时尚商品 D量产品：订货量非

8、常浅，另类商品,我们按单款订货数量划分产品为A、B、C、D量产品,单品分类角色,例：09年5月系列（竞技表现）具体上市的SKU,深色款和浅色款属于基础商品。,时尚商品,另类商品： 吸引顾客,小结,产品的角色会受时间、地点以及市场变化的影响而发生转变。 产品的角色决定了进货的投入比重和优先性。 产品角色的定位就是产品结构的确定。,品类管理的过程,回顾,评估指标（KPI） KPI组合 货品评估的8个方面,评估,KPI,评估标准设定前提,产品线特点,KPI评估标准,存销比 售罄率 折扣率 基础容量 销售结构 库存结构,产品线特点决定了KPI值的合理性。,存销比,存销比=平均库存/实际销售 存销比=月

9、末库存/实际销售 月平均库存（月初库存每日库存）/（当月天数1） 年平均库存（年初库存每月月末库存）/（121） 存销比反映的是商业即时库存能满足销售需求的时间状况，是一个相对数指标，它受商业库存和周期内销售状况的影响。,产品生命周期对存销比的影响服,衰退期,服装产品几乎没有导入期，有较短的成长期。 一般生命周期为2个月。 其决定了服装类的存销比在1.5-2.5之间比较合理。,销售数量,成长期,成熟期,导入期,时间,服装类产品一年的销售波段,销售数量,时间,1-2月,3-4月,5-6月,7-8月,9-10月,11-12月,服装产品一年周转6次。,衰退期,鞋类产品有较短的导入期和成长期。 一般生

10、命周期为3个月。 其决定了鞋类的存销比在2.5-3.5之间比较合理。,销售数量,成长期,成熟期,导入期,时间,产品生命周期对存销比的影响鞋,不同库销比之间波段的差距,销售数量,时间,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,第5个月,第6个月,第7个月,第一季度,第二季度,售罄率,售罄率销售件数/进货件数 售罄率：销售占进货的比率 售罄率是反映货品销售状况的一个很重要的指标，该指标可以直观的反映出货品是否畅销。,折扣率,折扣率的公式：折扣率=实际销售金额/牌价销售金额 折扣率，是公司为了促进销售而给予购货方的购买优惠，折扣实际是价格上的减扣，折扣的程度就是折扣率。 由于 毛利率=（进货折扣-销货

11、折扣）/进货折扣 折扣的实施在一定程度上影响了公司利润的获得，因此执行合理的折扣策略是我们研究的重点。,基础容量,基础容量，特定主体的单位器架产品容量总和。 一般基础容量是指店铺的基础容量。 根据器价的不同又可以划分为：基础容量（服装）、基础容量（鞋）、基础容量（配件）,数量占比,第一步：定义每个器架基本单元的服装陈列模式 三种服装陈列的基本单元:正挂、侧挂、层板,服装SKU和件数的容量,第二步: 设定单个器架的陈列组合模式, 然后计算出每个器架组合的陈列容量 器架的组合形式: 墙架,最大SKU: 12 最小 SKU: 8 最大件数容量：54,1200 A,服装SKU和件数的容量,第三步 根据

12、店铺中的器架总数估计出陈列容量的最大值和最小值。,服装SKU和件数的容量,第四部：结合每个店铺实际情况，就建议陈列容量和店铺达成一致 1.SKU多少与器架数量有成正比 2.衣服的层板陈列通常用作重复展示和交叉陈列 3.SKU容量取决于陈列的方式和服装的厚度 4.单SKU的件数最少要保证销售的需要 5.在零售店实际陈列时，以上器架配件的使用参数可根据实际情况 (如服装的厚度，店铺的销售，SKU的数量) 而做适当的调整。 总体原则-保持丰满的陈列效果。 一般而言, 秋冬季的SKU和件数的容量是春夏季的70-80,服装SKU和件数的容量,各季货品销售占比,各季货品,大类货品销售占比,大类货品,销售结

13、构,销售结构是指一种分类方式下各类别货品占总体销售额的比例，销售结构可以直观的反应出各类货品的销售状况。,销售占比,销售占比,库存结构,库存结构是指一种分类方式下各类别货品占总体库存额的比例，库存结构可以直观的反应出各类货品的库存状况。 库存结构是动态的，随时变化。,各季货品库存占比,大类货品库存占比,各季货品,大类货品,库存占比,库存占比,KPI组合,销售额,存销比,销售额和存销比组合可以反映出某一主体的销售、库存状况 A区是最好的区域，销售额很高的情况下，库存较小； B区销售额、存销比都很小 ，可能是货品不足，应在保持存销比的情况下，通过加强货品配置或营运管理，增强其销售； C区销售额、存

14、销比都比较高。销售能力较强，但库存积压较多； D区销售额较低，存销比较高，销售能力较差。,销售额与存销比,623,4.6,销售额与存销比,配（116，4.7）,服（861，5.0）,鞋（895，4.3）,销售额（万元）,存销比,数据来源2009年6月某专卖店大类分析表,74,4.3,销售额与存销比,滑板（143，6.8）,跑步（296，3.6）,销售额（万元）,存销比,数据来源2009年6月大类分析表某专卖店鞋类系列数据,休闲（101，5.6）,网球（158，3.5）,户外（32，3.7）,综合（19，1.9）,鞋类系列数据,A,C,问题区域 该区域店铺在较低的折扣率下，销售能力能强，为折扣店

15、，盈利能力相对较弱,最佳区域 该区域的店铺拥有很强的销售能力、而且拥有最佳的盈利能力,瘦狗区域 该区域的店铺销售能力、盈利能力都不强，应对其进行分析，找出销售不旺的原因,问题区域 该区域的店铺盈利能力很强，但销售能力相对较弱，应采取措施，促进销售额的提升,销售额与折扣率,销售额,折扣率,高,低,高,销售额与折扣率,数据来源2009年6月大类分析表专卖店鞋类数据,总体原则保持丰满的陈列效果。,库存与基础容量,实际库存金额比基础容量低说明“缺货”或“没有达到销售要求”； 实际库存金额比基础容量高时要分析库销比和库存结构是否合理。,大类货品销存结构,各季货品销存结构,销售结构和库存结构越接近越好；不

16、同时期对库存质量的要求是不一样的； 库存占比小销售占比大的货品可以“追加”库存; 库存占比大销售占比小的货品可以“减少”库存,销存结构,售罄率与折扣率,售罄率与折扣率两个指标组合可以综合反映各季货品的销存状况 A区域的货品在折扣率很高的情况下，售罄也很大，是最佳区域，可以为企业赚得更多利润； B区域的货品是在较低折扣下实现了良好的售罄； C区域的折扣很高，售罄不够； D区域的货品是问题货品，折扣率很低而售罄却不好，应进一步进行分析原因。,97%为09货品的合计折扣，70%为09货品的合计售罄率,售罄率与折扣率,折扣率,售罄率,70%,97%,休闲,跑步,滑板,网球,户外,（数据来源：某专卖店0

17、9货品季度分析表， 2009.6.19 ）,100%,最理想（存销比过低可能丧失潜在销售机会）,库存管理可能出现现象,可能1 高 低 高,诊断,折扣控制好,进销比控制差总量控制有问题。 新货过多,若不是集中到货,关注新货销售。,可能2 高 高 高,可能3 高 低 低,可能4 高 高 低,可能5 低 高 低,可能6 低 低 高,可能7 低 高 高,可能8 低 低 低,折扣控制“好”,进销比控制“好”,旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得可能丧失销售机会,折扣控制“好”,进销比控制差总量控制有问题。旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,死定了,从时点来看：调整期，丢包袱有未来防止过

18、低 从时期来看：可能丧失潜在的销售机会,折扣不好，进销比控制差总量控制有问题。新货过多，关注新货销售，低折扣可能源于抛旧货。,可能结果 折扣 存销比 新货占比,综合分析,综合分析,存销比 基础容量 新货占比,高 高 高,诊断,新品过多导致存销比高，超出店铺销售能力,高 低 高,缺新货，旧货在店较多，也可能是折扣店,旧货积压,没有达到销售目标，坪效低,高 高 低,高 低 低,最理想，销售能力好，店铺需要扩大面积支持销售,整体缺货，若是在折扣店则是最好,旧货多，应综合考虑折扣，可能是折扣店,店铺缺货，可能丧失潜在销售机会,低 高 高,低 低 高,低 高 低,低 低 低,综合分析,8个方面,1,2,

19、性别 男子/女子,3,大类 鞋、服装、配件、附件,4,系列 篮球/网球/越野/训练/足球/跑步,5,上下装 上装/下装/套服,6,7,价位带 800,8,上市月 各月上市比例,货品评估的8个方面,品类管理的过程,品类划分,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,衡量 : 目前目标 评估表：大类销售报表 季度分析报表,评估指标数据的来源 反映分类的角色和对各种分类的评估.,回顾,发现问题,存销比是一个可以发现问题的指标，在做货品评估时，可先通过其找出问题所在。,存销比,售罄率 折扣率,月大类分析表,季度产品分析表,月大类分析表,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,存销比 销售额,总

20、体,月大类分析表,女子服装,男子服装,服装,销售额（万元）,存销比,中性服装,月大类分析表,总体,鞋 服 配,存销比 销售额,旧款,当季,销售额（万元）,存销比,应季,女子服装,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,休闲 时尚 运动 文化 精英 生活 其它,时尚,休闲,其它,精英,文化,运动,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款系列,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,上装 下装 套服,套服,上装,下装,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款上下装构成,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,背心 短T 长T 外套 中裤 长裤 群,外套,短T,长T,套衫,背心,棉服,销售额（万元）,存销比,女子

21、服装旧款上装款式,季度产品分析报表,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,款式,上下装,价位带,大类,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,款式,上下装,价位带,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,款式,上下装,价位带,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,款式,上下装,价位带,季度分析表结构分析,季度分析表结构分析,订单金额占比,

22、库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,款式,上下装,价位带,季度分析表结构分析,价位带分析,销售数量,价位,季度分析表,总体,鞋 服 配,总体,售罄率 折扣率,总体,季度分析表,售罄率,折扣率,生活,时尚,休闲,文化,运动,精英,其它,总体,季度分析表,男 女,总体,第一个月 第二个月 第三个月,第一个月,第三个月,售罄率,第二个月,折扣率,高,低,高,品类管理的过程,品类划分,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,企业要进行策略的选择： 首先，需要明确品类及产品角色； 其次，对其进行评估； 最后，针对差距制定策略。 策略与角色的关系 策略的制定,

23、策略要满足其角色并达到评估的目标。,回顾,品类策略与品类角色,可乐,主要商品,品类角色,次要商品,吸引客流,品类策略,提高客单价,产品策略与其承担的角色有密切关系。不同角色的产品会被赋予不同的策略。,在居民区的杂货店中,品牌品类角色与策略,主要品类 次要品类 差异品类 辅助品类,提高客流量 提高客单价 产生利润 提高周转率 形象提高 提高竞争力,品牌产品角色与策略,基础产品 另类产品 时尚产品,提高客流量 提高客单价 产生利润 提高周转率 形象提高 提高竞争力,策略制定的操作方法,回顾品类定义及其角色,找出角色与评估之间的差距,分析产生差距的原因,策略的制定,50%，3 45%，4 5%，4,

24、鞋 服 配,48%，4.3 46%，5.0 6%，4.7,分析评估结果，找出问题所在,销售 占比,存销 比,销售 占比,存销 比,举例,注：分析所处时间为07年第二季度,服装系列分析,品类定义,角色,评估,分析,时尚 生活 精英 休闲 狼文化 运动,5，3 20，3 30，3 25，3 10，3 10，3,3，5.5 15，5 25，2 40，4 7，3.5 10，3,服装系列,销售占比 存销比,销售占比 存销比,原因,通过季度分析表分析进销存结构，找出问题所在,举例,服装跑步系列分季分析,品类定义,角色,评估,分析,当季产品 应季产品 过季产品,70，3 20，3 10，3,50，1 30，

25、2 20，2,服装跑步系列,销售占比 存销比,销售占比 存销比,原因,跑步系列整体缺货,举例,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,鞋类销售能力较好 新品销售较好,新品带来更多客流,服装库存积压严重 服装存销结构不合理,评估分析,SWOT分析,积压库存将影响未来销售,举例,策略,提高服装销售,调整库存结构,提高订货准确性,1,2,3,举例,产品策略,鞋 服 配,提高客单价 提高销售额 降低库存 产生利润 提高周转率 提高竞争力 调整库存结构,举例,产品策略,篮球 足球 跑步 训练,提高客单价 提高销售额 降低库存 产生利润 提高周转率 提高竞争力,举例,分析产品所处的生命周期,典型的产品

26、生命周期的四个阶段呈现出不同的市场特征； 企业的营销策略也就以各阶段的特征为基点来制定和实施 。,产品生命周期各阶段的指标特征,产品策略,当季产品（新品） 应季产品 旧款（打折产品）,提高客流量 提高客单价 产生利润 提高周转率 形象提高 提高竞争力,小结,1.回顾品类划分,2.回顾角色定位,3.评估，找出差距，分析原因,策略,4.策略的制定就是目标的确定,大类/系列/子系列,主要/次要/差异/辅助,评估/找差距,品类管理的过程,品类划分,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,战术 : 空间管理 单店订货 销售管理,制定特定的行动计划以达到策略的要求.,回顾,单店订货,订货前期

27、订货中期 订货后期,研究订货的理由消费者购货与零售商进货周期曲线,导入,上升,顶峰,下降,过时,相应数量,时间,零售商进货,消费者购买,零售商要超前于目标消费群。,订货前准备,订货计划确定产品结构,大类组合,性别组合,款式组合,系列组合,整体计划,价位带组合,上市时间,上下装组合,订货前准备了解产品线特点,按子系列订货，保证系列的完整性； 最大量的选取一个子系列内的SKU；,订货原则,3从陈列角度考虑色彩及搭配,订货原则,4分析子系列下的单品角色（基础款、时尚款、另类款）；,订货原则,产品线宽度,基础产品 SKU窄而深,时尚产品 比主要产品的SKU宽且浅,另类产品 SKU窄而浅,SKU深度,5

28、0%+40%+10%=100%,你会给自己的店铺订多少另类产品？,5从店铺的空间分布考虑子系列的分布；,订货原则,挖掘潜在客户,在店铺定位基本确定的时候，增加单品的量对销售的影响不大，若要提高销售额、挖掘潜在用户，就应该引进新品类。,品类1,品类2,品类3,品类4,品类5,100万销售额,20%,30%,10%,20%,20%,120万销售额,20%,30%,10%,20%,20%,品类6,品类7,10%,10%,6从子系列的选择考虑阶梯式上市安排；,订货原则,男子服装产品线上市安排,7根据上市安排以及产品的生命周期考虑子系列中单款定量；,订货原则,A量产品：订货量深，一般为基础商品 B量产品

29、：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品 C量产品：订货量浅，一般为时尚商品 D量产品：订货量非常浅，另类商品,8根据店铺的基础容量及销售目标确定整体订货的SKU宽度及深度。,订货原则,9根据单品特点确定尺码,订货原则,从视觉上观察两双鞋，看哪双鞋看上去更小一点？,怎样从订货上应对视觉造成的尺码差异？,订货后期订单确定,订单,实际产品线,订货计划,销售管理,销售前期 销售中期 销售后期,销售过程,一个半月,一个半月,销售前期到货前,一个半月,一个半月,新品上市前，回顾订货时的产品构成。 提早拿到发货单，对产品构成（特别是子系列的构成）进行确认。 结合订货思路和实际来货情况判断原有空间规划是否合理（子系列角色及产品深度）。 按店铺区域安排工作，规划店内产品流转。 提前做好准备工作（陈列和人员等）。,区域划分,1,2,6,5,4,3,1,2,3,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,1,3,4,5,2,1,男A区,男B区,女区,鞋区,店后仓库管理,库房,店前,店前店后商品对应； 店后商品按大小有序排