卓越绩效评价准则及其实施指南课件

1、卓越绩效评价准则 GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z 19579-2004,中国标准化研究院 田武 2010年1月29日30日,内容提要,一、质量及质量管理的演化 二、卓越绩效评价准则产生背景及意义 三、卓越绩效评价准则与GB/T19000族的比较 四、 卓越绩效评模式理解要点 五、 卓越绩效模式的基本理念 六、 卓越绩效评价准则内容简介 七、 组织绩效自我评价,一、质量及质量管理的演化,1 质量概念的演化 2 质量管理的演化 3 质量经营/TQM,您理解的质量？ 符合性、适用性顾客（相关方）满意 ISO9000:2005 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的能

2、力,产品 过程 体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/工艺要求等,1 质量概念的演化,机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的,质量概念的演化-质量创新,质量管理的定义,ISO 9000:2005 质量管理体系 基础和术语 质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 注：在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针（关于质量方面的全部意图和方向）和质量目标（在质量方面所追求的目的），以及质量策划（制定质量目标，规定运行过程和相关资源，以实现质量目标）、质量控制（致力于满足质量要求）、质量保证（致力于提供质量要求会得到满

3、足的信任）和质量改进（致力于增强满足质量要求的能力）。,质量检验阶段：20世纪初 20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶段：20世纪3050年代 代表人物：休哈特 特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代现在 代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、久米均等 特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越,2 质量管理的演化,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理

4、之父： F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验 聚焦于产品质量,质量管理发展的三大历史阶段,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control

5、Total Quality Management,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,继承性的发展,2 质量管理的演化,TQM：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径” 质量经营（久米均 1989年）：以质量为核心的经营管理方法，即TQM。 “全面质量管理”就是为了管理质量而应用的

6、所有理念、概念、方法和技术的集合（朱兰质量手册) 一种卓越经营的哲学和方法，为 使,综合满意,3 质量经营/TQM,创造平衡的价值,二、卓越绩效评价准则产生背景及意义,1 世界三大质量奖 2 美国波多里奇国家质量奖 3 我国质量奖发展现状 4 与美国波多里奇国家质量奖的比较 5卓越绩效评价准则标准的意义,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非赢利机构,1 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、 中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地

7、区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20

8、由里根总统签署生效。,2 美国波多里奇国家质量奖,历史 1982-1991年: 计划经济时代的质量管理奖 1996年各地逐步开始恢复质量（管理）奖 目前全国有10多个省市（如河北省、江苏省、北京市、上海市、重庆市、福建省等）和一些计划单列市（如深圳市）、地级市（如江苏扬州市、北京海淀区）、县级市（如深圳宝安区、浙江诸暨市）以及中国质量协会设立的质量 （管理）奖或市长质量奖 荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准 各地评价标准不一，参照或引用美国标准，有的具有地方特色 2005年标准：大多采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579,3 我国质量奖发展

9、现状,卓越绩效评价准则标准以美国波多里奇质量奖评价准则为蓝本，结合我国质量管理实际情况而制定，在结构和内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,4 与美国波多里

10、奇国家质量奖的比较,与美国波多里奇国家质量奖的比较,3安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4评分项及其分值分配上也有一些改变。 5明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。,5卓越绩效评价准则标准的意义,提供了追求卓越绩效的经营管理模式； 提供了卓越绩效比较评价的准则； 提供了组织绩效自我评价的平台; 提供了质量奖评价的依据； 引导企业追求卓越绩效，提高竞争力； 推动先进管理理念和方法，提高经

11、营质量； 鼓励比标杆，学先进，帮伙伴，赶超对手，提高整体绩效,国家质检总局积极推动卓越绩效模式（标准）,国家政府质量奖励制度的启动 颁布标准（依据质量法、质量振兴纲要） 逐步试点，并修订标准 启动法规 鼓励、引导企业追求卓越经营 中国名牌产品生产企业、质量管理先进企业 引导企业实施 中国世界名牌产品生产企业 要求企业实施必备条件,三卓越绩效评价准则与GB/T19000族比较,1 质量管理体系与卓越模式之间的关系 2 与GB/T19001的区别 3 与GB/T19004的区别 4 与GB/T19000族在适用范围上的比较 5 与GB/T19000族在实施中的比较,1 质量管理体系与卓越模式之间的

12、关系,质量管理体系GB/T19000族 卓越（优秀）模式GB/T19580 相同之处： 使组织能够识别其强项和弱项 包含对照通用模式进行评价的规定 为持续改进提供基础 包含外部承认的规定,1 质量管理体系与优秀模式之间的关系,质量管理体系GB/T19000族 卓越（优秀）模式GB/T19580 不同之处应用范围不同： GB/T19000族标准提出了质量管理体系要求和业绩改进指南，质量管理体系评价可确定这些要求是否得到满足。 卓越模式包含了对组织业绩进行比较评价的准则，并能适用于组织的全部活动和所有相关方，卓越模式评定准则提供了一个组织与其他组织的业绩相比较的基础。,2 与GB/T 19001的

13、区别,GB/T19001 GB/T19580 要求比较评价的准则 满足要求符合性评价比较的结果（打分） 质量管理 经营管理 产品质量经营质量 提供产品的能力 追求卓越绩效的能力 有效性与自己比 结果与标竿、对手比较 顾客满意 顾客忠诚 经验供组织内学习 经验供相关方共享 组织相关方利益平衡,3 与GB/T19004的区别,GB/T19004 GB/T19580 指南 比较评价的准则 满足要求的程度 比较的结果 质量管理 经营管理 产品质量 经营质量 绩效改进的能力 追求卓越绩效的能力 效率与自己比较 结果与标竿、对手比较 顾客满意 相关方战略伙伴 经验供组织内学习 经验供相关方共享,新版ISO

14、9004与卓越绩效模式仍有明显的差距 沿用的八项原则未能体现“卓越”、未能覆盖关键利益相关方（如：社会）及战略导向 缺乏对“领导”/企业文化/思想的系统要求 缺乏对组织持续成功至关重要的“顾客与市场”的要求 缺乏“结果”条款及对结果成熟度的要求 对KPI缺乏过去、现在、未来的全方位竞争、标杆对比要求 缺乏对“组织概述关键因素”的把握 指南性的“应当Should”；而不是“非规定性”的“如何” 仍为简易的自评方法，缺少定性评价和定量评分系统,4 与GB/T19000族在适用范围上的比较,GB/T19001 证实有能力稳定提供满足要求的产品的各类组织 GB/T19004 追求业绩持续改进而超越GB

15、/T19001的各类组织 GB/T19580 追求卓越绩效的各类组织 有愿景5年20年发展规划 经验共享不保密（若获奖，经验对外公开） 稳定的产品和市场 良好的经营环境 先进的管理理念,5 与GB/T19000族在实施中的比较,GB/T19000族 过程识别、职责、程序 结果针对预期的目的，过程有效 GB/T19580 过程方法、展开、学习、整合 结果当前绩效、对比绩效、绩效趋势、战略目标 有效的质量管理体系是提高经营管理质量、追求卓越绩效的基础和前提,国家标准和国家标准化指导性技术文件,GB/Z 19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评

16、价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T 19580 卓越绩效评价准则,要求 准则 依据,指南 指导 参考,卓越绩效评价准则的框架和分值,评价、改进、创新和分享,领导作用三角,资源、过程和结果三角,四 卓越绩效模式理解要点,1.大质量（广义质量）经营质量 2.相关方利益的长短期利益的平衡 3.非规定性、开放型 4.诊断性评价 5.卓越的过程创取卓越的结果 6.方法、展开、学习、整合 结果 7.整合的方法 8.管理成熟度,理解卓越绩效模式之一： 大质量！,大质量概念,产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安

17、全性/维修性/经济性/时间性 过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全 体系质量： ISO9000/TQM/经营质量,Q,q,q,q,q,Q,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！,利益相关方、长短期利益的平衡,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏

18、差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪 经营管理的成功途径 事实上的经营管理国际标准,朱兰质量手册p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,传统TQM：漫灌 卓越绩效：滴灌,现代TQM的框架和诊疗仪,评价、改进、创新和分享,理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！,以卓越的过程创取卓越的结果,理解卓越绩效模式之六： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进、创新和分享） 整合(Integr

19、ation)：“亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果,方法 （Approach）,展开 （Deployment）,学习、整合 （Learning/Integration）,结果,A-D-L-I-R的含义,整合的方法,有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,战略和运作 目标,理解卓越绩效模式之七： 不一致：1+12,整合的境界,世界级的方法 全面展开 卓越的结果

20、,1000分,500分,0分,有效、系统的方法 很好的展开 基于事实的、系统的评估和改进过程 与组织需要协调一致 结果良好，进行了水平对比,偶然的方法 孤立的信息 无结果或很差,评价、改进、创新和分享循环,q,q,Q,成熟度,“学习”循环,理解卓越绩效模式之八： 管理成熟的过程往往 是由小q到大Q的历程,五 卓越绩效模式的核心价值观和概念,1. 远见卓识的领导 领导作用 2. 以顾客为导向 以顾客为关注焦点 3.培育学习型组织和个人 全员参与、持续改进 4.尊重员工和合作伙伴 与供方互利的关系 5.快速反应和灵活性 6.关注未来 7.管理创新 8.基于事实的管理 基于事实的决策方法 9.社会责

21、任与公民义务 10.重在结果与创造价值 过程方法 11.系统的观点 管理的系统方法,1 远见卓识的领导,确立组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景和期望 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和过程，以指导组织的各项活动，引导组织的长远发展 调动、激励全体员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新，鼓励员工为实现组织的目标作出贡献 强化组织的道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的利益 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威与员工的忠诚的统一，带领全体员工克服困难实现组织的目标,2 以顾客为导向,组织的产品/服务质量及绩效由顾客和市场来评价

22、为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚 与顾客建立良好的关系，了解顾客今天的要求，预测顾客明天的需求 对偶尔出现的失误或问题要及时、热情地处理，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新 为顾客提供个性化的、有特色的产品和服务 对顾客需求的变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力,3 培育学习型组织和个人,不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化 个人学习可提高员工的能力和素质，为员工发展带来新的机会，是组织对员工成长的一种投资 组织和个人都需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门和个人的工作中 学习内容不限于技能和岗位培训，还应包括意识培训、顾客需求研究、最

23、佳工作方法和标杆的学习 开展相互学习和经验交流，在组织内部知识共享 强调学习的有效性，能解决现存的问题,4 尊重员工和合作伙伴,在组织内部，提高员工满意度，实现对员工的承诺和保障，创造公平竞争的环境，对优秀员工认可，为员工提供发展机会，帮助员工实现目标，营造一个鼓励员工迎接挑战的环境 在组织外部，与顾客以及供应商、银行、社会团体等主要合作伙伴建立战略联盟或战略合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系的原则是实现互利和优势互补，增强双方实力和创造价值的能力 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到相互沟通，共识取得成功的关键因素和要求,5 快速反应和灵活性,电子商务的出

24、现使时间成为重要的绩效指标，时间的改进会推动质量、成本和效率等方面的提高 为了实现快速反应，要缩短产品的更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造 为了满足全球市场以及顾客多样化的需求，不能满足于现状，要有及时应对市场的灵活性 培养掌握多种技能的员工，以胜任工作岗位和工作任务变化的需要,6 关注未来,组织绩效持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素，如顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、法规要求、新的顾客、新的期望及竞争对手的战略等 根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需

25、的资源，确保战略目标的实现 为了追求组织持续稳定的发展，重视与员工和供应商的同步发展（建立联盟和合作）,7 管理创新,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，可为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值 创新不仅限于技术和产品的创新，还应包括管理创新，管理创新包括思想观念、组织机构、运行机制以及业务流程等 组织应对创新进行领导和管理，使之融入日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极参与变革（危机意识）、管理变革（风险管理）、接收变革（容忍失败）,8 基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和绩效的测量与分析 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价与改进），反

26、映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进 绩效测量所依据的数据和信息应真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运行效率、员工和供应商的发展、成本和财务绩效等 对数据和信息要进行趋势、差距和因果分析（与自己、竞争对手和标杆进行比较），采取改进措施 分析可用于多种用途，如策划、绩效评价与对比、运行改进、变革管理等,9 社会责任与公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务 社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染 应从产品设计开发就开始考虑资源、环境和安全等方面因素的影响和需求 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进，超越标准 公民义务是指在资源许可

27、条件下，积极从事公益事业，如改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、行业发展等，在社会活动中起到引导和支持作用,10 重在结果与创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点 为利益相关方创造平衡的价值，处理好长短期目标关系 经营结果不限于销售额和利润，应包括标准所列的五大经营结果（顾客与市场、财务、资源、过程有效性、组织治理和社会责任） “结果”应是有“因”之果，是方法、展开、学习、整合的结果，即“过程”的结果，“过程”的成熟度如何看“结果”，“过程”的改进应以“结果”为导向,11 系统的观点,以系统的思维管理整个组织以取得卓越绩效 强调系统的整体性、一致性、协调性 “整体性”是指将组织看

28、成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划 “一致性”是指按照标准的要求，确保各项工作计划、实施、测量及改进的运作的一致性 “协调性”是指将管理体系的各个独立部分以充分协调的方式运作,美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹,挑战卓越绩效,致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来 无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架

29、即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处 这份准则正在你的手中 它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。,新版卓越绩效评价准则的9项基本理念,1.远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 2.战略导向 以战略统领经营管理活动，获得持续发展和成功。 3.顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高经营管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。,新版卓越绩效评价准则的9项基本理念,4.社会责任 为组织的决策和经营

30、活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。 5.以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。 6.合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。,新版卓越绩效评价准则的9项基本理念,7.重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。 8.学习、改进与创新 培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。 9.系统管理 将组织视为一个整体，以

31、科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。,六卓越绩效评价准则内容简介,1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idt

32、ISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000) 3 术语和定义 本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过

33、程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为

34、价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,新版GB/T19580的术语和定义的变化,删除“价值创造过程 ”和“支持过程 ”术语，增加4个术语和定义 使命 mission 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。,新版GB/T19580的术语和定义的变化,价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。,4.1.2

35、 社会责任 4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持,4.1 领导,4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场

36、中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效,确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 4.1.1.3 组织绩效的评价 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 确定改进次

37、序和创新机会，在组织内外一致地实施。 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之

38、隐忧,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测

39、量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,领导的职能,领导要回答的问题：,企业做什么？ 企业要到哪里去？ 企业的做事原则是什么？ 企业如何做？,分别涉及组织的使命、愿景、核心价值观和战略规划,使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由； 核心价值观（core value）：组织做事的基本原则； 愿景（vision）：对组织未来的生动描述； 战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的

40、，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。,企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络,迪斯尼的使命,这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生更好的相互理解和教育的地方，老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味。,部分知名企业的使命,微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。 索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技

41、术和数字概念， 与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。 海尔集团：敬业报国，追求卓越。 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。 蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。,关于愿景,对组织未来的生动描述。,福特：使汽车大众化 索尼：成为最知名的公司，改变日本产品在世界上的劣质形象（上世纪50年代） 沃尔马：2000年成为价值1250亿美元的公司,“使汽车大众化”的生动描述,“我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，

42、人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。” -亨利福特,索尼对愿景的描述,“我们所生产的产品将分布于世界各地.我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国产品失败的技术创新项目-如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,杜邦的核心价值观,以人为本 安全健康（目标：“0”事故） 恪守道德（目标：“0”违规） 关爱环境（

43、目标：“0”污染）,核心价值之一：安全与健康,杜邦安全，世界第一。 在全世界工业企业的事故统计中： 世界平均 大约1000个员工有50个伤亡事故 杜邦公司 1000个员工仅有0.3个伤亡事故,某铝业公司的使命、愿景和核心价值观,核心价值观 v质量 “追求卓越，创造经典”是我们共同的理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业。 v诚信 “诚信”乃兴业之道、立身之本。我们不贪婪而违法，不损人以利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。,使命 向顾客提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类

44、居所，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值。,愿景 成为一家现代化的大型铝型 材加企业，跻身高端铝型材 前五名，铸造名牌。,典型案例：某铝业公司的使命、愿景和核心价值观,v 创新 创新无限精彩。我们秉持“人无我有，人有我新，人新我特”的创新理念，推进科技进步和科学管理，深信只有在基于事实和系统、有效的管理下，才能持续改进和创新。 v人本 “精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。我们视员工与供应商为伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展

45、。 v环保 我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品，在从设计、采购、生产到使用、废弃的全生命周期内降低对环境的影响，做卓越的企业公民，促进社会的可持续发展。 v 品牌 创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚信、 创新、人本和环保，铸造我们优秀的品牌、长期的成功和共同的未来。,第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段

46、 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。,管理成熟的过程,某铝业公司2004年公益支持重点领域,4.2 战略,4.2.1 战略制定 4.2.2 战略部署,战略制定过程 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续

47、发展的要求和相关因素,4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,战略目标 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手

48、和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,4.2.2.1 战略规划的制定与部署 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2 战略部署（40分） 组织应说

49、明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2 战略,4.2.2.2 绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市

50、场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,SWOT分析：,好的 KPI 衡量标准,S (specific)-目标是否具体？ M (measurable)-目标是否可测量？ A (attainable)-能够实现？ R (relevant)-是否与工作有关？ T (time-base)-有无明确的时间要求？,联华公司的战略策划过程,如何制订战略？,市场的不确定性要求对市场趋势做出客观的判断,如何组织战略规划的制订,聘请什 么样的 外脑？,业态的层出不穷要求我们确定自己最擅长的业务,评估自己制订战略的能力,1、国际知名的咨询机构 2、熟悉中国零售业，并有成功案例,委托,授权,凯捷 安永,企划部

51、,制订战略的 必要性,了解、研究、认识内外部环境阶段,战略指导思想和战略目标确定阶段,战略里程的规划阶段,战略规划实施方案制订阶段,战略 规划 初步 审议 阶段,修订阶段,总经理室审议阶段,再修订阶段,提交董事会审议阶段,班子成员,部门首脑,业务人员,区域经理,门店店长,访谈,讨论,参与者,互动,内外部环境的机遇和挑战,案例：联华公司,续表：,续表：,八年长期战略和三年短期战略时间表,案例：联华公司,续表：,短期计划,案例：联华公司,长期计划,案例：联华公司,绩效预测： （1）重要指标预测绩效与以往业绩的比较,（2）公司预测绩效与公司目标比较,（3）公司的预测绩效与竞争对手的比较,（3）公司的

52、预测绩效与竞争对手的比较,4.3 顾客与市场,4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.3.2.1顾客关系的建立 4.3.2.2顾客满意的测量,4.3.1顾客和市场的了解 顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接 细分市场：

53、区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3 顾客与市场,4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明

54、如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,4.3 顾客与市场,4.3.2.2 顾客满意的测量 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 方法适应战略规划及发展方向,例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量

55、的异常变化等,定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进,4.3 顾客与市场,测量和改进顾客满意,顾客和市场的了解,确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 了解需求、期望和偏好 当前/过去的顾客信息的应用,顾客与市场,强化顾客关系,与顾客建立密切的关系,确定顾客接触方式并传达,及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进,测量顾客满意度,运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营,跟踪产品和服务质量,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,4.4 资源,4.4.1人力资源 4.4.1.1工作系统 4.4.1.2员工的学习和发展 4.4

56、.1.3员工的权益与满意程度 4.4.1.4员工的能力,4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系,4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效,4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能

57、，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。,采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。,4.4 资源,4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理,如：按工种、

58、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。,4.4 资源,4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可,如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等,如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等,如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等,4.4 资源,对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 4.4.1.4 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,4