万科物业品质基础与人才保有

1、质量基础和人才储备计划发展部，纲要，快速规模增长，人力刚性增加，团队管理的压力也同时增加，要求和人力增长的矛盾加剧，新公司发展需要骨干力量，未来新城：贵阳，昆明，烟台，唐山，吉林，太原，乌鲁木齐。以本地化人才为主，但仍需要多年积累的经验和继承企业文化的万科积累的中坚力量。资料来源：Vanke的2009年客户满意度调查报告(galar)，客户感受到了变化-规模扩大，新公司的快速发展需要有经验的员工-客户感受到的变化需要我们仔细考虑其原因，摘要：概览，Vanke财产过去20年的成功经验，苦难，斗争，和质量、业绩、价值质量20年来，重点是现场、质量、重服务的老房地产所有者万科财产，大量的中层管理者和

2、骨干，他们着重万科财产气质和文化，基本服务质量。要珍惜和保持。在46名管理人员中，20%直接从事一线工作的153名管理人员中，近20%在基层“三宝”领域减少了6人以上的企业，共1人，成都(8人下降)2人，南京公司(13人下降)3人，大连(17人下降) 主干退休影响基本业务，资料来源：诚信顾问2010年神秘客户调查报告，主干退休影响基本业务，主干教育：非一夜努力，外部发掘者高管招聘费用：1000元培训费：1000元机会费用：1000元微人力咨询：“中等规模培养中最糟糕的情况是中间层的离家出走、集体暴动、或中间层的领导团队集体奋发”外部：2008年9月，原联想集团副总经理蓝叶以主要的定期技术入驻，

3、担任芳汀科技总经理。清朝空降芳政后，宋庆华前联想集团周边数字部门总经理、联想集团中和俄罗斯地区大客户负责副总裁等很多追随者离职的地方。2006年4月，摩根士丹利美国股票现货业务负责人与其他7名经营者一起集体转移到德意志银行所属的德恩证券。2005年11月，平安人寿保险副总理兼北区业务总经理政党广州分公司总经理胡国平和黑龙江分事长哈舒海几乎同时向总部提交了辞呈，并投了合众姓名。内部：上海房地产，骨干流失：不仅一个人的损失，团队的丢失，外部案例：现代性挖掘角事件现代性房地产工程铭牌销售副局长和部分销售人员委托“出售”公司委托律师，分别向4名销售副局长宣布公司开除决定，并采取措施，北京现代性职员数十

4、人举行了记者招待会，向北京主要媒体公开了现代性员工被现代市解雇的经过，公司仍欠工资和佣金200万韩元现代性社长潘锡怡8月24日向媒体发表声明，4名销售事业骨干在投掷者的控制下高价挖掘。声称保留通过法律手段解决这种“不正当竞争”的权利。双城记背后：潘西邓恩受聘为现代性顾问。邓志仁8月来了现代诗，带来了幸运前辈。在未来的3个月里，双方的分歧越来越大。邓志仁终于在11月离开了现代城市。，-基本质量、客户满意和主干网不可分割的关系-骨干网损失的后果和连锁反应提醒了持续关注维持计划的强度和妥当性：客户眼：安全负责人是第一个接触点，最重要！基层员工：客户首次接触点，服务直接供应商，安全员工界限大幅减少，环

5、境意识层面绿化大幅减少，客户服务经验不能留下深刻印象，商业距离和地区周边服务质量差距很大，基层员工：对客户感受到的质量有重要影响，数据来源：诚信Vanke房地产系统2010年第三方神秘客户调查报告，grass 摘要：-grassroots officer和rapid flow都在一定程度上影响基本质量和客户满意度-grassroots的快速移动不能保证基本服务质量，在资源总是不足的情况下集中人力在刀片上-过去需要进一步细化管理，进行资源倾斜，面向客户的核心人员1，服务主要接触，服务主要接触集中管理对人员分析管理、选择方法的多种尝试，可以大胆尝试：功能、客户服务：职业兴趣测试、动机测试基层安全负

6、责人等职务：性格测试建议：评价工具不能滥用，面试时要特别慎重。 选拔时尽量采取多种方法组合。小组：可尝试的动机匹配，小组成员之间的匹配度测试(小组角色测试)关注：基础：客观、明确的标准(资格模型需要进一步宣传和应用)流程：透明、客观的流程协议：在企业内达成协议，中间不要任意更改。外部：IBM采用组评估方法，其他部门的经理使用相同的标准评估其部门的员工绩效和潜力。通过阶层选拔，避免部门间基准确定导致的不公平现象。内部：MPP选拔等，选择方法的各种尝试，概述，首先稳定，然后为人制定适当的保存战略，稳定团队，稳定：“保持胜任”，前提：遗漏外部解决：大胆引进：破格提拔(NP等)开放，包容战略：先稳定，

7、集团拳击：根据人，从以下方面开始：需求分析心理特征分析人员离职分析现状(结构)，内部数据：每个级别的不同需求，来源：2009年盖洛普员工满意度调查，外部数据：基层主要是个人，因报酬原因离职，数据来源： 保持积分：应用工资梯度勤政爱兵Q12方法，保持焦点，工资梯度：可以大胆尝试杭州四面奖励倾斜，每人150元津贴，保持率显著提高。 支持领队，选拔机制。肌肉发达公司：反应很好。1、1、1、1等各部门负责人、拥有重点等：保守斜坡是内部讲师作为挑战工作，比重大、保守坡度：可以大胆尝试成都基础职员的季度动态工资制度。对离职率高的期间，增设“安全保障特别补助金”，同时，向春节法定假期值班者增加100元/人/

8、课津贴。成为内部讲师：深圳公司：技术人员管理线，数据来源：汉威前行业一线操作员研究结果共享，2、中级-现任和阶梯，保持重点：将各种教育(实务)选拔和提升到具有挑战性的工作中，保持重点，参与挑战性课题的大手战略开发研究组，集中推进各种教育苏南地区的公司NP可以参与房地产业务部门季度定期数据共享。MPP授予挑战“广州支持乐队”(Hangzhou support belt)团队，实现其他人、团体和虚拟团队的应用北京(new business，intelligent research group)，古语：加盟公司，但是实际上决定他能在公司呆多久、有多高效，是他的顶头上司。如果上位平凡无能，即使公司“如雷”，老板再“魅力超人”也不会留下人才。建议：Q12，组织氛围调查360反馈工具，责任主体：负责人，敏感周期管理，3个月：诱导经营，评价管理3年：职业发展指导6年：职业发展指导领导更替半年：思维调整和多方面沟通其他：春节前后：骨干走私时时刻刻沟通和关心，对HR负责人的其他要求，知道骨干偏离的最后一个非HR骨干动向的HR，不是各个部门成员不想沟通的HR，而是选拔和保留很重要，但是梯队建设仍然不能