OEC模式案例研究--铸造企业超级执行力.ppt

1、21世纪第一次，整个管理哲学的球正在研究中国第一个成功的管理模式，铸造企业的超级执行力，企业行业的18小时培训版，以及借鉴OEC的管理思想。绩效管理的混乱，员工士气的疲劳，基础管理的危机，每个人的惰性都不是简单易行的，OEC的神奇效应，OEC的斜坡，OEC的基本内容，OEC的基本框架，八大理论基础，七大要素，OEC与目标管理的整合，目标管理的四大要点，员工的角色，OEC的分解，质量方针，总账部门和目标管理。分类账部门的目标分类账的描述，部门管理模式的改变，员工行为机制的改变，OEC系统解决中国企业执行、 目标分解和日清分解图OE C的日清控制体系日清的意义和要点日清的七种工作方法日清的两个原则

2、日清的操作程序OEC的体系结构日清的分解形式自上而下三个阶段九个步骤功能日清的九个要素现场日清的七个内容OEC的激励体系的激励意义和原则激励措施和管理手段传统激励的误区运行经验的控制效果OEC和五个学科：绩效改进和执行； OEC和现场管理：案例分析和参考点；绩效管理混乱；针对中国企业平均寿命只有37岁的问题，我们调查了200多家“正常生活”企业，发现：0.5%的人看不到他们在工作，而是在制造矛盾，没有什么会造成麻烦=破坏性工作。10%的人在等待某事=不想做。20%的人在努力增加库存=暴力、盲目和粘贴。10%的人对公司没有贡献=这是消极的劳动。40%的人按照低效的标准或方法工作，只有15%在正常

3、范围内，但他们的表现仍然不高=他们做不好。精疲力竭的员工士气，为什么会有这么多聪明但表现平平的人？为什么许多中层管理者经常抱怨他们的下属因为素质低而无能为力？为什么员工抱怨现存的问题而不是解决它们？他们为什么不为他们的工作付更多的钱？他们为什么不考虑如何把工作做得更好？既然我们想赚更多的钱，获得更好的发展，为什么更多的员工不为自己的进步负责呢？严格的管理制度没有效果，效率问题越来越严重。ISO9000已经进口，但质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。以人为本的管理机制是无效的，企业凝聚力只能依靠金钱。学习型组织只花钱，不赚钱。业务流程重组与大老板冲突。企业执行力无法建立，绩效提升阻力大；绩效管理不

4、能管理利益，但利润黑洞越来越大。基础管理危机这种情况在大多数企业中处于恶性循环，每个人都有惰性，缺乏责任感和创新精神，敷衍/搪塞/马虎/混日子；松散/无纪律的；结束得不好/走开；后天，拖延；畅所欲言/食言/信守诺言；情感运用、情感运用、工作道德和工作品质的常见问题以及一天比一天清晰、高尚的管理模式是做对和做对的基础和保证。什么不简单？数百万人能够把简单的事情做好并不简单。你说这不容易是什么意思？做被认为非常容易的事，并且非常认真地去做，这并不容易。该管理法是员工独立管理、随时纠正错误、不断进步的方法，是简化复杂性、简单控制复杂性的良好管理药方。OEC将复杂性转化为简单性，并用简单性控制复杂性。

5、OEC是泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想相结合，并与中国文化和管理实践相结合的管理创新。哈默的思想流程再造：以市场为中心的管理和以人为本的管理。总质量m盛基思想的五个实践：帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立追求卓越的共同愿景的自我管理工具系统。中国古典管理思想的易经是“易者也易者”。它简单，困难，简单。道家“无为而治”，独立管理儒家思想，为他人服务，以人为本，在人类管理史上做出了巨大贡献。像斜坡上的小球这样的企业，没有动力就会衰退，没有牵引力就会停滞。OEC SST管理创新、文化力、以消费者价值为核心的品牌力、SBU持续创新的核心竞争力、OEC的源坡球理论、OE

6、C。2000年，40亿元，100亿元，406亿元，斜率球理论(1) OEC是停止的力量，企业在市场中的地位就像斜坡上的一个球。它受到市场竞争和内部员工惰性的压力，如果没有停止的力量，它将下降。为了防止海尔在斜坡(市场)上的地位下降，有必要加强内部基础管理。要求员工“坚持每天增加1%”，使工作水平在70天内翻一番，员工自觉形成超越感。因此，从“一天比一天清楚”到“一天比一天高”，不难看出这是一个不断否定自我的过程。在这个过程中，海尔集团像企业一样大，像车间、团队和每个员工一样小，每天都在寻找差距，每天都在缩小差距。海尔应该始终追求哲学否定的境界和高度。在市场竞争中，与其让别人搞垮你的产品，不如先

7、搞垮自己的产品。只有不断贬低自己，它才能永远不会在市场上被贬低。张瑞敏，这就是海尔模式的精髓，也是海尔不断创造奇迹、赢得第一名的真正奥秘！目标每天增加1%，每个人每天都在进步。OEC让每个员工都成为首席执行官，这是SBU的早期实践！OEC管理法的含义，英文中“OEC”管理法的缩写。日复一日，日复一日，也就是说，每天的工作都要完成，每天的工作都要清理和改进。OEC的目的是将问题控制在最小的范围内，在最短的时间内解决问题，将损失降低到最低程度，从而确保在瞬息万变的市场竞争中取胜。“OEC”的意思是每天清洁和控制，每个人和所有东西。具体来说，企业中的每一件事都是由某个人管理的，这样控制就不会泄露；所

8、有人都有管理和控制的内容，按照工作标准，按照预定的计划执行自己控制的项目，每天将执行结果与计划指标进行比较、总结和修正，从而控制事物发展过程中的时事，确保事物的发展朝着预定的目标前进。这是一种使企业、每一个员工、每一份工作走上自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法。OEC管理法的三个基本框架、日新OEC控制系统的目标体系和有效激励体系是海尔生存和海尔基因的基础；这已成为海尔企业集团扩张和实施统一管理的基本模式，也是海尔走向全球的最佳发展资本。，OEC管理法的构成，目标体系(相互认可、科学动态)目标实施与动态管理目标之间的协调控制目标，目标效果评价，日清控制体系，日清原则，日清实施的有效激

9、励机制，海尔OEC管理法的理论基础，第一，ISO9000标准，第二，瞬时控制法，第三，PDCA循环法，第四，动态优化目标管理法，第五，精益管理思想，第六，看板管理，第七，基于“斜坡球理论”的概念，第八， 以“五个实践”为指导的质量管理，以海尔文化、OEC内容、OEC为基础，包括目标管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工理念和行为管理、分销激励管理等。 OEC和6种管理方法各有6个项目，每个人都在追求完美。SBUOEC和ISO9001使用公认的管理工具，如PDCA循环，并克服它们的缺点，将其应用于企业管理的各个方面。把每个人看起来非常复杂的管理系统，用一种相对简单的方式表现出来。O

10、EC地区日清的形式和内容内容：质量日清技术日清设备日清材料消耗日清生产计划日清文明生产日清劳动纪律日清，地区日清应解决：1。各生产作业现场的七项内容得到控制；2.问题的原因和责任分析；3.当天员工工资收入的计算。OEC的形式和内容：功能性日清分为两部分：一是按照“5W1H1S”的9个要素对生产经营场所进行清理，发现的问题及时填写在相应区域的日清栏目中。第二，各职能部门的工作人员应根据各自的分工、所负责职能的受控情况、问题原因的查找和纠正措施的制定进行分类和清理，并填写自己的“日清工作记录表”。职能日清要解决问题，找出原因和改进措施；分析责任；将异常因素转化为常规因素；计算职能人员的薪资类别。O

11、EC的具体含义(123，369)一个核心：根据不断变化的市场，目标是不断提高(每天1%)。市场不变的规律是，两种基本方法总是在变化：职能管理日清工作方法和区域管理日清工作方法。三个基本原则：闭环原则、比较分析原则和连续优化原则。有三种制度：目标制、日清控制制和有效激励制。六种典型的管理方法：岗位管理、团队管理、分公司管理、职能管理、业务决策管理、员工激励管理的九大要素：即5W3H1S的原因为什么目的问题、什么标准、什么工作、什么问题、在哪里、在哪里、谁负责、谁负责、何时、如何、如何、如何解决、多少、多少、多少、多少成本、安全、安全等。是否有安全预防措施，海尔OEC管理有七项九要素进行PDCA循

12、环控制，OEC管理工作方法模式，D，P，C，A，质检部，质检部，成品仓库，物流配送，物流配送，分厂，分厂，分厂，分厂，减少2分/次，1分/次，2分/次，筛选和交付没有按程序文件的规定进行，筛选标记不清，没有筛选流转卡， 筛分人员操作不当，造成货物损坏，成品仓库未按规定办理成品入库手续，销售人员随意进入库区，违反库区纪律，分供方不定期填写材料标签，材料没有统一标识，材料不按材料退回，材料在配送处无故拒收，生产计划不要求材料。 责任部门，考核细则，共6页，5生产日期：2000年4月30日，实际情况，物流配送，7，减10，物流配送，9，5分，满分，减10，物流配送，10，减20，物流配送，8，减50

13、，8。实际情况，物流配送，1，责任值(元)，索赔部门，现场管理雷区，序号，评估项目，表号。020804F01，现场管理评审表，海尔，OEC形式和内容，生产经营现场管理，OEC形式和内容，生产经营现场管理，建立共同愿景，目标是团结国际化企业，需要国际化员工成为优秀员工。目标体系，目标分解到位，企业目标形成每个人的具体目标和责任，个人职业发展与企业发展目标相结合形成共同愿景。双赢，员工角色定位与企业运营平台，现代管理理念与员工行为机制，OEC管理法的构成：1。目标体系的目标分解指标是具体的，可以衡量分解目标时坚持责任到人的原则，以保证管理不漏项；2.OEC管理法的构成：1。目标是凝聚目标形成和分解

14、的原则(相互承认、科学和动态)。目标应该是有竞争力的：目标反映了企业发展的方向和要实现的目标。目标的高度必须基于市场竞争的需要，低于竞争对手是没有意义的。下属目标应该能够支持上级目标：目标的实现是利用目标管理的方法将总体目标分解为各部门的子目标，然后将子目标分解为每个员工的具体目标值，从而将整个公司的总体目标落实到具体负责人身上。这些指标是具体且可衡量的：海尔量化了156个冰箱生产流程中545项责任的价值，并将其汇编成质量和价值手册，这份手册就像门把手上的坏螺丝一样小。分解目标时坚持对人负责的原则。每项工作都按照标准进行分解，明确规定了负责人、责任人、协作人、审核人、工作程序、见证材料和工作频

15、率，使企业每件事都有专门的负责人，目标考核有据可依。不要泄露管理中的项目。企业中的每个项目都有一个特定的负责人，该负责人清楚地标记在每个物理对象的旁边，以确保该对象由某人管理。不仅是车间和办公室的玻璃，还有材料仓库里的1964块玻璃，每块玻璃也有一个负责人。确保企业中的所有工作、任何事物和任何项目处于有序的管理和控制状态。企业的所有员工，从总经理到经理一、OEC管理法构成的目标体系2、目标的实施与控制目标的动态管理目标的协调、目标效果的评价、海尔表目标的分解、“日常结算”形式：三账；公司年度方针目标管理工作部门年度目标管理工作台账-组织网络图-运行计划表-海尔OEC总目标控制系统表内部工作明细日报表-实施对策表日报表(表)-三表总账目标清单。第一，ISO9000，第二，市场需求，第三，最新技术和先进标准，第四，全面质量管理，第五，持续改进，第六，员工参与，第七，精细化和零缺陷，第八，用户期望和要求，海尔部门管理职能部门台账，如质量部，质量方针，质量体系，质量管理，现场管理，新产品内部日常结算，海尔部门管理，分公司台账，分公司台账：生产，质量，材料消耗，设备，工艺现场管理，安全管理，部门管理台账的描述，第一，有一对一的对应关系第二，总账是总账