影响组织结构设计的因素

1、影响组织结构设计的因素组织结构设计是企业存在的基础，起着非常重要的作用。本文建立了综合考虑各种因素的组织结构设计集成模型，通过该模型将各种因素反映在组织结构中，找出组织结构设计的主线。关键词：组织结构企业战略企业内部资源企业外部环境组织结构是企业存在的发展形式，组织结构不合理，对企业有很大影响。影响企业组织结构的因素很多，一般认为有企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业寿命等。要考虑的因素太多，在组织结构设计过程中出现混乱，只能失去重心。这个重心是需要进一步考虑的因素，不重要的因素需要减弱，甚至省略。为此，必须对这些因素进行分类，分析内在联系，在进行组织结构设计的影响或组织结构

2、设计时找到主线。本文提出了综合考虑各种因素的组织结构设计模型。该模型将组织结构设计的典型权重因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源和企业战略。将现有企业外部环境和企业战略以及企业的技术、人员素质、企业规模和企业生命周期整合到企业内部资源中。本文的研究思路是，首先分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析了企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过以上两阶段分析，推导出综合考虑各种因素的组织结构设计模型。企业外部环境、内部资源和战略关系分析传统的战略经营研究主要集中在环境对战略的决策作用上，是从环境

3、到企业战略的单向线性思维方式。因此，在现有的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点是企业的战略和企业进军的行业。在相对稳定的环境下，这种从环境到战略的单向线性思维方式在企业战略环境分析中相当受欢迎。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵、以后的live的增长向量分析模型等，是以现有产业为研究起点，在已经结构化的产业内寻找企业生存和发展空间的发展战略。这种无视企业战略选择能力的战略分析模型是整个行业的“微观环境分析”。直到20世纪80年代，以波特为代表的产业组织的思维方式，即竞争战略和竞争优势理论，在产业选择的起点基础上，对企业战略分析产生了巨大影响。竞争战略首先分析了吸引人

4、的产业及其周边环境，然后制定了企业选择竞争战略，以尽量避免企业生活在没有吸引力的产业中，并强调企业的竞争优势主要来自企业的外部环境，企业能否获得竞争优势取决于企业的战略定位和价值链中的活动。波特的理论是企业在制定战略时有权选择环境，但这种理论是对企业内部资源能力的先天忽视，仅适用于相对静态的竞争环境。20世纪80年代以来，企业的竞争环境日益同化，企业的战略分析思维方式开始逐渐改变。也就是将产业组织的战略分析思维方式转变为以资源为基础的战略分析思维方式。Richard Rumelt在1982年的实证研究中指出：“最重要的超额利润来源不是产业间相互关系，而是企业内部资源具有的特殊性。”随着1984

5、年汉堡沃纳费尔特企业资源基础论号的发表，企业能力理论进入了新的发展阶段基于资源的竞争优势理论阶段资源型分析理论的代表性特征是，1990年哈佛商业评论发表的伦敦商学院的Hamel和密歇根大学的Prahalad，核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，只有企业以核心能力、核心产品、面向市场的相同层次看待自己，才能在全球竞争中取得持续的领导地位。但是对企业核心能力的测量还缺乏单一的标准和有效的测量分析工具，因此核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业经营中还存在困难。但是基于资源的分析理论使企业在制定竞争战略时有了全新的视角。传统的战略分析思维方式和资源能力分析模型各有优缺点，从不同的角

6、度制定了企业竞争力战略。因此，合并两种思维方式是必要的。这种整合模式的建议意味着，企业在制定战略时，企业外部环境的变化和企业内部资源能力的制约，以及企业的核心能力，即适应环境变化，抓住机会，避免风险，避免企业的弱点，发挥企业的长处(图2)。企业战略对组织结构的影响对战略和组织结构的研究由来已久，最初也是最有名的是美国钱德勒(A.D.Chandler)于1962年发表的公司的核心竞争力本书，该书以他对美国70多家大企业的调查和研究为基础，论述了环境、战略和组织结构之间的相互关系，并提出了“结构追随战略”的观点。这项研究证明了战略决策结构的观点符合历史事实。战略对组织结构的影响主要分为以下三个方面

7、：单一业务战略和多种业务战略企业经营领域的广度窄，企业经营战略可以分为单一经营战略和多种经营战略。各事业领域的组织结构必须不同。由于单一的经营战略企业本身的特点，企业的经营范围仅限于特定行业或行业内的任何产品。适合这种战略的组织结构通常是中央集权功能制。一方经营的产品品种单一，所以管理比较简单。另一方面，实施中央集权功能制，比起实施事业部制或矩阵等结构形式，有利于减少管理人员，降低成本。多种经营战略企业经营领域发展成产业的多种产品或行业间经营。不同的组织结构可以细分为需要相互配合的各种情况。第一，副产品型多品种经营。企业在生产主要产品时，最大限度地利用资源，提高经济效率，减少环境污染等原因，还

8、生产和经营一些已经超出本产业范围的副产品。这种企业好像变成了多种经营，但经营中心仍然是原来的主业，副产品的生产经营是次要的。因此，它采用了与单个操作非常相似的组织结构，是相当集中的功能体系。区别在于企业的副产品生产运营，为了反映副产品生产运营对公司的经济利益，必须有单独的经济会计。第二，相关型多种经营。也称为水平集成。这是为了发挥相同的技术特长，横向扩大生产经营范围。这种企业的经营中心通常属于下游产业范围。最终产品的加工装配、批发、零售等。实施这种战略的企业应该采用分权制。当然，分权并不彻底。公司维度仍有很多工作，如营销、研发等，可能仍由公司范围的职能部门负责。第三，非相关性多种业务。也称为多

9、元化经营。企业进行角化经营的目的是分散经营风险，维持均衡的投资收益率。这种企业在组织结构中要有更彻底的分权，母公司制，即本公司对每个部门只有一个股份公司角色，子公司要有独立的法人地位。总公司一级的行政机关很细心。从事各生产及运营功能的部门都是分支机构进行的。为了充分保障子公司的独立性，根据本行业的特点从事经营管理。子公司数量太多，因此，为总部一一直接管理或对子公司进行总部人事和财务决策的子公司组设置共同经理是非常大的公司的职责。第四，连接的多种经营。也称为垂直整合。在生产技术方面有点相关的传统行业之间的多种经营。这种企业，各经营领域之间的联系比多种经营更近，但不如关系型多种经营。因此，组织结构

10、的特点是在相关型复数经营和角化经营之间采用混合型组织结构。这种企业的运营部门经常受到总部更多的限制。一些运营部门相对独立，实施母公司系统。还有合并成一组，成立联合管理机构的经营部门。其他战略中心美国的德里克在战略 与结构这本书里做了形象的比喻。整个企业组织结构就像建筑物，每个管理功能就像建筑物的各种组件和砖块材料，主要功能就像建筑物中负荷最多的组件，他说。因此，所有主要功能始终位于企业组织结构的中心。核心功能是由企业经营战略的中心决定的。不同的策略中心具有不同类型的组织结构。通常有质量、开发、营销、生产等结构类型，并根据每个战略中心的要求将管理功能置于组织结构的中心。但是，有些企业的组织结构不

11、强调特定的功能，而是并行的结构。企业的发展战略还不清楚，有两种可能性。二是组织结构设计的缺陷，没有将主要功能放在组织结构的中心。薪酬战略和风险战略及分析战略美国的Raymonde Miles和Charles Snow根据如何竞争已确定的产品或项目的方式和态度，将经营战略分为保守战略、风险型战略和分析型战略三大类别。另外，不同的组织结构必须相互配合。三种类型的策略各自对应的组织结构见表1。上面主要从三个方面讨论了战略对组织结构的影响，但不是决定组织结构整体的战略，不仅要确定组织结构设计的主要路线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源对组织结构的直接影响。例如，企业规模会影响企业战略的制定，但还会创建直接组织结构。在这里，企业规模主要指员工人数。企业规模反映在战略中，但工人数量直接影响组织结构阶段、部