企业战略管理 第二章

1、- 1 -,第二章 企业战略外部环境分析,教学目的与要求： 掌握外部环境的主要层面以及竞争环境的分析 掌握宏观环境分析与产业环境分析 了解战略环境的含义及特点,- 2 -,教学重点及难点： 六种力量模型及其主要影响因素 竞争对手分析模型及其主要内容 市场信号及其主要形式,- 3 -,第一节 宏观环境分析 第二节 产业环境分析 第三节 竞争对手分析,第二章 企业战略外部环境分析,- 4 -,第一节 宏观环境分析,PEST分析模型 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 -影响未来的市场及行业变化趋势,- 5 -,一、PEST 分析模型,未来的市场及 行业变化趋势,政治要素,技术要素,经济

2、要素,社会要素,- 6 -,Politics 政治要素,世界贸易协定 垄断与竞争的立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就业政策和法规 贸易规则 公司与政府的关系 世界经济一体化 政治变化,- 7 -,Economics 经济要素,商业周期 GDP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 可支配收入 原料、能源及其成本 稀缺性 贸易周期、公司投资,- 8 -,Society 社会要素,人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观的变化 对工作和休闲的态度 消费结构和水平 教育水平,- 9 -,Technics,政府对研究的支出 政府对行业的技术关注 新产品开发 技术转让的速度 劳动生产率

3、的变化 优质品率 废品率 技术工艺发展水平评估 从行业来说 什么阶段？,- 10 -,二、政治法律环境,如：合同法对口头合同的认可 环保法律法规对企业的生存和发展的影响,政治法律环境是对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的繁殖率规定等因素,- 11 -,三、经济环境,如：财政和税收政策对企业的影响 收入增加对需求的影响 产业布局对企业的发展的影响,经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平及未来的经济发展趋势等。,- 12 -,四、社会文化环境,如：人口环境 主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素 其中： 人口数量决定市场的

4、容量 年龄结构决定消费者的种类 人口分布在很大程度上影响着企业的进入和覆盖市场的成本 种族结构和收入分布决定着企业经营品种的选择以及市场进入渠道等,社会文化环境是指企业所在社会成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风格习惯等因素。,- 13 -,五、技术环境,技术环境：包括引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新材料的出现和发展趋势以及应用前景 如互联网的发展 一方面大大拓展企业开拓市场的空间和手段（电子商务和网络直销）；另一方面对一些传统的企业来说则市一个生死抉择的威胁（报纸等传统传媒）,- 14 -,第二节 产业环境分析,六种力量模型 战略集团 分

5、析目的：产业中竞争的性质和该产业中所具有 的潜在利润 该产业内部企业间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系,- 15 -,一、六种力量模型,（二）现有企业之间的竞争 （三）替代的压力 （四）供方的讨价还价能力 （五）买方的讨价还价能力 （六）利益相关者的影响,(一)潜在进入者威胁,- 16 -,表2-1 产业盈利能力与六种力量之间的关系,- 17 -,（一）潜在进入者威胁,1、进入壁垒 规模优势 产品差别优势 资本需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的成本优势,2、现有企业的反应 具有强烈的报复历史 具有相当充足的资源条件，有能力将报复进行到底 现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业

6、深深陷于该产业，且资产流动性差 产业增长速度较慢，以及新进入者的能力有限，在这种情况下，新进入者势必要侵蚀现有的市场份额，所以他们必然做出强烈的反应。,- 18 -,（二）现有企业间的竞争,竞争者的多寡及力量对比 市场的增长率 产品差异和转换成本 固定成本和库存成本 产业生产能力的增加幅度 产业内采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小 退出壁垒,- 19 -,表2-2 进退壁垒对产业获利的影响,进入壁垒,退出壁垒,- 20 -,（三）替代品的压力,替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本,- 21 -,（四）供方的讨价还价能力,供方产业的集中度 交易量的大小 产品差异

7、化程度 转换供方的成本的大小 前向一体化的可能性 信息的掌握程度,- 22 -,（五）买方的讨价还价能力,买方产业的集中度 买方从本产业购买的产品在其成本中所占的比重 买方从产业购买产品的标准化程度 转换成本 买方的盈利能力 买方的盈利能力 买方后向一体化的可能性 买方信息的掌握程度,- 23 -,（六）利益相关者的影响,政府可能为某些产业建立起壁垒 政府作为一些产业的买方或卖方，并通过政策法令来影响产业竞争 政府制定的法律法规和执法监督指导来约束各产业和企业间的竞争行为 政府通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境-发展新能源就是对原有能源产业产生影响,- 24 -,二 、

8、战略集团,战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵守相同的或类似战略的公司群体 战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型 战略集团分析工具：是从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大、以大代小所造成的缺陷。,- 25 -,图2-3 战略集团的示意图,A集团,C集团,D集团,B集团,低 纵向一体化程度 高,高 品种齐全程度 低,- 26 -,案例：青岛啤酒,打造现代物流体系（鲜花物流） “新鲜度管理” 青岛啤酒的核心竞争力 之一 竞争口号：我们要像送鲜花一样送啤酒 物流是经济活动的“第三利润源泉”众所周知，第一

9、源泉是降低资源消耗；第二源泉是提高劳动生产率；物流作为第三源，就是合理组织产销环节，将必要的物流，按必要的地点，让每一个元素、环节都作到最好的理想组合，自然可以创造出比以往多几倍甚至十几倍的利润。,- 27 -,德鲁克：善于变化的人很少遇到竞争对手 企业的利润来自于： 第一源泉是降低资源消耗； 第二源泉是提高劳动生产率； 第三源泉是企业的物流系统,- 28 -,第三节 竞争对手分析,竞争对手分析模型 市场信号 竞争者信息系统,- 29 -,一、竞争对手分析模型,（一）未来目标 （二）先行战略 （三）自我假设 （三）潜在能力,- 30 -,（一）未来目标,竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？

10、 竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？ 全面 或者局部的扩张？ 竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见，如果存在明显的分歧甚至派别，是否导致战略上的突变？ 竞争对手的核心领导的个人地方背静以及工作经验如何？某个人行为对整个企业未来目标的影响如何？ 竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责任分布如何？激励机制如何？财务制度和惯例如何？,- 31 -,（二）自我假设,自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和所处产业以及其他企业的评价 如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位优势？竞争对手的这种自我评价是否准确、适度？ 是否有影响竞争对手

11、对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、地区或民族上的差别因素？ 是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规过某种强烈的信条？ 竞争对手如何估计同产业中其他企业的潜在的竞争能力？是否过高或过低的估计了其中的任何一位？ 竞争对手如何预测产品地方未来需求和产业的发展趋势？它的预测依据是否充分可靠？对当前的行为决策有何影响？,- 32 -,（三）先行战略,对手在做什么？能够做什么？ 竞争对手市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道和促销策略？ 研究开发的能力如何制定？投入资源如何？ 其他产品的价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动

12、生产率等因素中哪些产品对成本影响最大？ 采取的一般竞争战略属于成本领先战略？差异化战略？集中化战略？,- 33 -,（四）潜在能力,核心能力：竞争对手在各职能领域内的潜在能力如何？最强之处是什么？弱处是什么？如何变化？趋势如何？ 增长能力：在人员技术、市场占有率等方面有增长能力吗？财务方面、对外筹资是否能够支持增长？ 快速反应能力：竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面存在着竞争者的行为迅速做出反应和发动即时进攻的能力？ 适应变化的能力：竞争对手能够适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术变迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变换？是否有严重的退出障碍？ 持久力：竞争对手维持一场

13、长期较量的能力如何？为维持长期较量会在多大程度上影响收益？,- 34 -,二、市场信号,市场信号：是指竞争对手如何直接或间接表明的战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 利用市场信号对竞争对手进行分析时，一定要注意市场信号的真伪。,- 35 -,几种重要的市场信号,事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争对手对自己行动的解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避,- 36 -,事前预告,是竞争对手使用的一种正式的信号形式，他可能或不打算财务某种行动，如扩建工厂、推出新产品、调整产品价格等。 其功能： 抢先于竞争者占领有利

14、地位，如宣布增加生产能力，就有可能是希望其他准备增加生产能力的企业重新考虑已做出的选择 威胁竞争对手，阻止过度竞争引发的两败俱伤 检验竞争对手的观点，了解竞争对手对某种假设方案或行动的态度 调节矛盾，避免竞争者的报复和价格战。如：某公司在决定降价前，事先宣布降价是因为成本变动而非进攻性手段，从而防止竞争者的报复和反击。 向金融机构传递信息，以达到提高股票价格和企业信誉的目的,- 37 -,事后宣告,竞争对手经常在其行动或结果，如新建工厂、新辟市场、兼并收购等开始或接户后才宣布，这就是事后宣告。 目的：是让其他企业注意此信息而改变其行为 要注意的是真实性，是否有混淆视听之嫌。,- 38 -,竞争

15、对手对产业的公开讨论,竞争对手常常对产业情况发表看法，如产业的技术和产品发展前景，需求和供给能力的预测，成本与价格的变动的趋势等。 这些看法常常暴露出竞争对手制定战略时关于产业发展的假设，包含有美好的愿望或难以避免的残酷竞争的忧虑，潜藏着自己努力方向和期待的机会。,- 39 -,竞争对手对自己行动的讨论和解释,使人相信其行为的合理性与合法性 告知其竞争对手自己抢先采取行动或进入某一领域，既表明这种行为不是一种挑衅，同时可能有效地阻止实力弱于自己的企业大规模进入 强调自己的实力和为此付出的巨额资金，恐吓其他竞争对手不要进入，否则，就可能导致残酷的竞争。,- 40 -,比较竞争对手的竞争方式,选择

16、产业内具有代表性的竞争对手，并将其竞争战略及竞争方式进行比较，可以发现具有极大价值的市场信号 分析竞争对手战略转变的方式，可能发现有关新技术、新产品和新市场的重要信息 分析经营目标的偏离，可能发现竞争对手因市场变化而调整竞争战略的重大信息。 分析竞争对手在生产规模、价格变动、广告决策、销售网络和分销渠道等经营方式的差异或变化，可以掌握竞争对手的市场态度和竞争强度的市场信号 分析竞争对手偏离产业而进入新的或相关产业，可以判断产业发展趋势和新行业或相关行业的竞争态势的变化,- 41 -,交叉回避,交叉回避指的是当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接在该领域作出反应，而是在另一个影响该公司的

17、领域内采取行动的间接反击方式。,- 42 -,三、竞争者信息系统,（一）收集现场资料 （二）收集已公开发表的资料,- 43 -,（一）收集现场资料,来源： 销售队伍 工程技术人员 分销渠道 供应厂商 广告代理商 从竞争对手处 雇佣的人员 专业人员的聚合 分散在不同企业的人员 泄露秘密 行业协会 市场调研公司 反向工艺 证券分析,- 44 -,（二）收集已公开发表的资料,论文 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件管理者讲话 分析报告 政府和制定规章的机构 汇集整理的文件 专利记录 董事会记录,- 45 -,案例东软集团战略扩张管理,2001年5月，东软集团度过了10周岁生日。短短10年间，东软从三个人、三台电脑、三万元钱发展为拥有员工500名、注册资本5.6亿元、总资产25亿元的大型软件开发公司。 其规模的扩张经历了一个点到一个面，从一个立方体四维、五维空间，如今再到“N”维空间（全国30多个分支机构甚至国外的分支机构）的历程。,- 46 -,领导：变化中定位,软件代工（日本阿尔派的全球软件代工机构之一） 数字圈地：在社保、电信、金融、电力等潜藏厚利的数字领地大力推行其行业信息化解决