生产运营管理(MBA课件)

1、生产运营管理,第一章 生产管理概论,【引例：一家消费公司中问题的确定】 1. 企业生产经营的目的营利 PSC 增加利润的途径： 优质优价 扩大销量 降低生产经营成本,【示例：增加利润的基本途径】,某企业今年的销售额是1亿元，其中物料成本占60，人工成本占15，税前利润为10。该企业希望明年的税前利润能增加100万，即从现有的1000万增加到1100万。 问：有哪些途径可选？每种途径对现状的改变幅度是多大？,战略金三角：,顾 客 价值和使用价值 价值和使用价值 企 业 竞争对手,成本差异,工商管理的演变,4050年代：供不应求 生产管理 （Production） 60年代：供过于求 市场营销管理

2、 70年代：兼并风潮 财务管理 80年代：环境动荡 战略管理 90年代：运作管理（Operation）：企业作业 系统的机能与素质,2. 生产管理的功能 对生产系统的计划、组织、指挥、协调和控制,生产系统： 反 馈 产品 物流 资金流 信息流 生产系统的功能目标：QCD(质量、成本、交付) FS I (柔性、服务、创新）,输入,生产转换,输出,第二章 生产过程和生产类型,1. 生产过程的组成： 【资料21，22】 广义： 产品 狭义：基本生产过程：劳动过程自然过程 工艺过程非工艺过程 【案例：教材P23：大众汽车维修站】,生产技术准备过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产服务过程,2. 影响生

3、产过程构成的因素： 产品的特点 生产规模 专业化协作水平 生产技术和工艺水平,3. 企业的生产类型： 按市场需求分：MTS；MTO 按生产工艺分：V型；A型；T(X)型 按生产连续程度分：连续生产；间断生产 按工作专业化程度分：大量；成批；少量 【资料23：生产类型的技术经济特征比较】,产品生命周期与生产类型的关系,产量 C D B A 0 时间 MTO MTS MTO,4. 改变企业生产类型的途径 专业化生产和协作（集中生产优势产品） 产品系列化、零件标准化和通用化 工艺过程典型化（同类集中生产） 加强计划工作和订货管理 【资料：案例1、案例2】,第三章 生产过程的组织,1. 组织生产过程的

4、基本要求 连续性 单向性 平行性 (平行与交叉) 比例性 ( 避免瓶颈) 节奏性：ti /sir 均衡性 (避免月末突击) 柔性 (信息处理、调整计划、开发新产品),2. 空间组织生产的布局 （1） 选址 【游戏：音乐票的派发】 物质因素 成本因素 行为因素 【案例：教材P120：东方旅游车公司的搬迁】,（2）厂区布置 原则： 总体与系统原则 生产单位：基本生产单位 辅助生产单位 生产服务部门 生产技术准备部门 时间、空间充分利用原则 顺利流通原则 安全可靠原则 弹性原则, 方法 模板布置法 【资料31：服务业企业的平面布置】 生产活动相关图法【资料32】 物料流向图布置法,（3）车间布置 对

5、象专业化 工艺专业化 【资料33】 单一品种生产的设备布置方式 多品种生产的设备布置方式从至表法 【资料34：从至表法】 【练习：习题1】,3. 时间组织生产的衔接 作业时间 （1）生产周期 多余时间 无效时间 （2）生产过程的职能 改性 移动,（3）生产流程图解法七何四巧法 流程图【资料35】 作业 移动 检验 等待 储存 七何（5W2H）：what why who when where how to do how much 四巧（ECRS）：消除 合并 调整 简化 【练习】面条制作流程【资料36】,（4）零件的加工移动方式 顺序移动方式：T0nt i 平行移动方式：Tpt i+(n-1)t

6、 L 平行顺序移动：Tpont i（n-1 ) t sj 【示例：n=4, t1=10分, t2=5分,t3=20分, t4=15分】 【练习：习题2】,第四章 流水生产和成组技术,1. 流水生产大量生产的组织形式 （1）基本原理： 分 工 对象专业化的空间组织 作业标准化 平行移动的时间组织 （2）特征及优势： 专业化 封闭性 节奏性 比例性 连续性 （3）流水线的形式【资料41】,（4）流水线的设计 技术设计 组织设计 确定节拍：r = F/Q 工序同期化：t i = nr 【练习：习题3】 单一品种流水线的组织设计【资料42】 多品种流水线的组织设计 可变流水线 混合流水线生产比倒数法【

7、资料43】, 单一品种流水线的组织设计（例：节拍r=5.2分钟),2. 成组技术（GT）多品种小批量生产的组织形式 （1）概念及原理 着眼点：零件 原理：零件的相似性 批量概念：叠加批量 （2）零件成组的依据【资料44】 各种类型的零件在机器产品中都有一定的出现率 （即零件类型存在着稳定分布的特性） 机器产品中，零件的结构和尺寸的分布有一定的范围 （三类零件：A类复杂件5；B类相似件75；C类标准件20）,（3）零件成组的方法 奥匹兹零件分类编码系统【资料45】 （4）成组技术系统 【资料46：GT系统结构模型】 （5）成组生产系统的发展 成组加工单机 成组加工单元 成组加工流水线 柔性制造系

8、统 CIMS系统（计算机集成制造系统：GT系统计算机网络数据库技术制造系统的其他子系统）,第五章 网络计划技术,1. 起源与发展： 甘特图 网络图 网络图的特点： 反映工程全貌 揭示各分活动之间的内在逻辑关系 指出主要矛盾线（关键路线） 可以进行计划和优化 起源于美国：CPM与 PERT 中国：60年代推广，统称为“统筹法”,2. 网络图的构成： 结点： 活动（作业）： 虚活动： 路线：起点 终点 3.网络图的绘制 任务的分解与分析 画图 顺推法 逆推法 编号,示例：绘制网络图,4. 网络图时间参数的计算 活动时间：单一时间估计法 三点时间估计法：t=(a+4m+b)/6 活动的最早开始时间、

9、最早完成时间及结点的最早时间：TEFij=TESij+tij=TEi+tij 活动的最迟完成时间、最迟开始时间及结点的最迟时间：TLSij=TLFijtij=TLjtij 总工期：TTEn (n为终点) 时差：TFij=TLjTEitij 关键路线、关键活动（TFij0）和非关键活动 【练习：习题4】,5. 网络图的优化 时间优化 【示例：月亮王】（见下页） 时间成本优化 【练习：习题5、6】 时间资源优化 【练习：习题7】,【示例：月亮王】,路易十世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而作计划。小地牢很难设计（12周），但容易建成（1周），中地牢是典型的设计（5周）和施工（6周），大地

10、牢容易设计（1周），但很难建成（9周）。你有一个设计师和建筑师，你的设计师不会建造而建筑师不会设计。 问：给路易的城堡增加三个地牢的最短周期是多少？,示例：时间成本优化,某工厂接受一批产品订货，原计划48天交货，现因客户需要，要求提前6天交货。若能实现，客户愿追加1000元货款，试为该厂作生产决策。,示例：时间资源优化, A9 4 H1 4 2 B3 E8 2 3 2 C6 D4 G2 3 2 F7,2,【练习：习题7：时间资源优化】,某工程队有抹灰工75人，现接受一项室内装修工程，原工期为9 天，在现有抹灰工的条件下，问能否提前1天完工？（注： 内表 示所需抹灰工的人数） 25 A: 顶板抹

11、灰（抹灰工） A 3 B：墙面抹灰（抹灰工） B 50 C：墙面预制板安装（瓦工） 9 1 C 0 E 10 4 D：门窗安装（木工） D0 E：门窗装修 （抹灰工） 2,第六章 生产计划,生产计划的层次 长期计划（35年） 中期计划（18个月3年） 短期计划（1年）年度生产大纲 生产进度表（季/月/周.）生产作业计划,2. 生产计划的指标 （1） 品种 产品的外延概念 产品和工艺技术的选择 核心能力 多元化核心能力的扩张 新产品开发的动力模式 技术导向型（创造市场） 市场导向型（适应市场） 产品开发流程并行工程（见下页） 产品进出市场策略（与营销配合）,产品设计开发：并行工程,成本 C B

12、A B A O 概念 设计 制造 时间,（2）质量 质量是设计出来的！ 质量是生产出来的：工作质量 产品质量 质量是管理出来的！ （3）产量合格产品的数量 （4）产值 总产值 商品产值 净产值,3. 生产计划的编制 （1）原则 以销定产（按需生产） 需要 合理利用企业的生产能力可能 （2）生产计划指标的确定 收集信息，进行：需求分析/资源分析/能力分析 平衡试算, 平衡试算, 生产指标之间的平衡 质量 利润：合适的质量 产量 利润 ：量本利分析（保本图）单品种 线形规划多品种 【例题: 某玩具厂的生产决策】, 生产任务与生产能力的平衡 生产能力的概念：设计能力/现实能力/最大能力 生产能力的决

13、定因素：MT有效S / t 生产能力的计算：设备组 车间 企业 【练习：习题8】 生产能力与生产任务的平衡：=计划产量/生产能力 能力战略：大步扩张与小步扩张 确定合适的生产能力（见下页） 生产能力的转换（见下页） 学习曲线（经验曲线）,合适的生产能力 成本 0 产量,生产能力的转换(品种转换) 产量 现有能力 A B C 0 时间,M0,t1 t2, 学习曲线,t/c/不良品率 0 产量 学习曲线的规律：y=x0 c y: 学习效果（平均工时/成本） x0: 第一批产品的工时（成本） c： 工时（成本）递减率 a: （Q累计/Q1）=2,【示例】 某公司现已生产150千 件A产品，每千件累计

14、平均 工时为100小时，工时递减 率为80。若再生产450 千件，问生产这450千件产 品需花多长时间？,3. 生产计划的编制 阶段式编制 滚动式编制：实施计划 准备计划 近细远粗 预定计划,第七章 生产作业计划,1. 生产作业计划的内容： 空间上细分（车间/工段/小组） 生产计划 时间上细分（月/旬/周/日/班） 计划单位上细分（部件/零件/工序） 2. 生产作业的期量标准 期时间（生产时间/投入产出时间/生产间隔期/生产提前期） 量数量（生产批量/在制品数量）,（1）大量生产期量标准的制定 节拍 生产节拍：r =T有效/Q计划 工序节拍：r i = t i / s i 节奏节拍运输批量 标

15、准计划（流水线标准工作指示图表） 连续生产流水线标准计划【资料72】, 间断生产流水线标准计划【资料71】 看管期：Ti=Q看t i TiT看：Si=1 Q看=T看/r TiT看：Si1 劳动组织（工作任务的安排） Z工艺=(Si Qi) 在制品占用量定额 Z运输=(m-1)Q运 Z周转 ZT=TS前/t前TS后/t后 (线内) Z线间=T/r供T/r需 【资料73】 Z保险= (T消 / ti ) 【练习：习题10】,（2）成批生产期量标准的制定 批量生产间隔期：Q批=T间隔Q日 最小批量法：Qmin=t调 /（ti ） 【练习：习题9】 确定批量的方法 经济批量法：Q*=2SD/I （最小

16、费用法） 以期定量法 生产周期 生产提前期 在制品占用量：Z车间=T周/T间隔Q批,3. 生产作业排序 树图寻优法 n种产品在1台设备上加工的顺序：t1t2 t3 n种产品由两台设备加工的排序约翰逊两机系统法 两种产品由n台设备加工的排序干扰图法 n种产品由m台设备加工的排序假想两机系统法 m项任务分派给n个人完成匈牙利法则 【练习：习题11】,4.生产控制 为保证实际结果与计划目标相一致所采取的一系列管理活动的总称。 控制程序图（见下页） 控制的条件：控制标准 差异值 纠偏措施 控制的分类 （见下页）, 控制的程序,组织实施,实施结果检测,检测值与控制标准比较,分析研究产生差异的原因,采取措施纠正偏差,差异值,检测值,控制标准,计划目标, 控制的分类及其内涵,第八章 生产管理方法的改进,1. 从MRP到供应链管理【资料81】 传统物料管理办法：定量订购法和定期订购法 考虑需求期的变化 初期MRP（开环MRP）：根据最终产品计划生成零部件需求计划 增加处理生产能力的功能 闭环MRP：形成“计划执行反馈”的生产管理循环 将销售与财务管理的有关功能和生产管理结合起来 MRP II ：有效的管理和控制，模拟经济效果，实现企