第13章-项目评估和控制.ppt

1、13-1,第 13 章,项目评估和控制,13-2,控制循环,13-3,项目S曲线,13-4,S曲线的缺陷,S曲线可以指出正向或负向的偏差（实际预算支出高于或低于计划预算支出），但它不能对产生偏差的原因做出合理的解释。,13-5,里程碑分析,里程碑是一个特定的重要项目或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。,使用里程碑进行项目控制的优点： 里程碑标志着重要项目步骤的完成 里程碑可以激发项目团队的积极性 里程碑提供了重新评估客户需求和任何潜在变更请求的时机 里程碑有助于协调卖主和供应商的时间安排 里程碑能确定关键项目的评估时期 当需要其他成员参与时，里程碑向团队成员发出信号 里程碑能够在工作

2、分解结构中对各种可交付成果进行说明，使项目团队对项目有一个整体的认识,13-6,里程碑的优缺点,优点：清晰易懂，对于所有项目团队成员来说，一般很容易理解里程碑作为项目绩效的指标。 缺点：它是一个反应式控制系统，即项目团队必须首先参加项目活动，然后再根据预定目标对它进行评估。如果发现工作没有达到预期的目标，那么必须纠正已经发生的互动。假如一个项目错过一个里程碑，一旦到了里程碑事件也没有收到任何进度报告，这个不利的消息就会公开，项目经理可能也无法及时制定补救措施。,13-7,跟踪甘特图,通过将任务完成情况与进度基准计划联系起来，跟踪甘特图使项目团队能够持续更新项目进度情况。,13-8,跟踪甘特图的

3、优缺点,优点：易于理解，图表形式的反馈报告也容易了解和解释；可以很快提供更新，对项目进行实时控制。 缺点：没有指明产生任务延迟的原因；不允许对项目状况做进一步的计划，尤其在产生了明显的基准进度计划正向或负向偏差时。 因此，跟踪甘特图应该与其他控制技术一起使用，为项目团队提供更全面的信息。,13-9,挣值管理,13-10,挣值管理中的术语,计划值 (PV) 挣值 (EV) 已完成工作实际成本 (AC) 进度绩效指数 (SPI) 成本绩效指数 (CPI) 完工预算 (BAC),13-11,挣值管理的步骤,清楚地定义项目将要执行的每项活动或任务，包括所需的资源以及一份详细的预算。 制定活动和资源使用

4、进度计划。 建立一个阶段性预算以显示整个项目生命周期内的支出。 执行每项任务的实际成本总和等于已完成工作实际成本。 计算项目成本偏差和进度偏差。,13-12,挣值里程碑,13-13,实例：评估项目的挣值,PV 38=15+10+10+3,E V 30=15+8+6+1,挣值 8=80%(10),总累计 40=8+11+8+13,13-14,实例：评估项目的挣值,进度偏差 计划值（PV）= 38 = 15+10+10+3 挣值（EV）= 30 = 15+8+6+1 进度绩效指数 = EV/PV = 30/38 = 0.79 完工估计时间 = (1/0.79)x4=5 成本偏差 已完成工作实际成本

5、（AC） = 40 = 8+11+8+13 成本绩效指数 = EV/AC = 30/40 = 0.75 完工估计成本 = (1/0.75)x38 = 50.7,13-15,有效使用挣值管理的注意事项,挣值管理还有其他一些指标，可以帮助了解正在进行中项目的“真实”情况，有效利用挣值管理（EVM）的关键是要提供准确实时的项目信息，特别是工作包完成的百分比。 确定完成百分比的普遍方法： 0/100 法则：最简单最没有效的原则 50/50 法则：经常用于工作包历时非常短的情况 完成百分比法则,13-16,项目评估和控制的人为因素,采用好的流程评估体系，从而确定怎样控制进度 更“广泛”的管理比内在的项目

6、管理更值得关注 清楚了解所要面对的管理挑战 广泛地使用非技术信息的手段,13-17,13-18,项目成功的关键因素,明确的使命 高级管理层的支持 项目计划和进度 客户咨询 人员因素 技术任务 客户接受度 监控和反馈 沟通渠道 解决问题,13-19,小结,了解控制循环的本质和通用项目控制模型的四个关键步骤。 认识一般项目评估和控制方法的优缺点。 了解挣值管理怎样帮助项目追踪和评估。 使用挣值对一组项目进行分析。 了解评估和控制中行为的概念和其他人为因素。,13-20,练习题：挣值的范例,挣值是一项管理技术，它把资源计划与进度、技术成本、进度要求联系起来。所有工作都被进行了计划、预算和进度安排，阶

7、段性计划值的增加构成了成本和预算测量基准。挣值系统有两个主要的目标：鼓励承包商使用有效的内部成本和预算管理控制系统；使客户能够依据系统阐述的实时数据确定合同状况。 基准：表1显示了将要完成的6个工作单位的基准计划，对应时期的成本是100美元。,13-21,练习题：挣值的范例,进度偏差：随着工作的进行，它是在最初计划上“挣”得的价值，单位不变，如美元或其他的单位。计划值和挣值分别测量计划工作成本和已完成工作成本。与计划相比，表2显示出工作单位D还没有完成，工作单位F还没有开始，也就是说工作计划的35%没有完成。所以进度偏差结果显示这段时期内35%的计划工作没有完成。,13-22,练习题：挣值的范

8、例,成本偏差：挣值连同完成工作引发的实际成本（来源于承包商的会计系统）为计划和实际成本提供了一种客观的测量。两者之间任一差额被称为成本偏差。负的偏差表示完成工作所用成本高于计划成本。表3显示了成本偏差的计算。完成工作的计划成本是65美元，实际花费91美元。成本偏差为40%。,13-23,练习题：挣值的范例,支出比较：典型的支出比较方法，实际支出对应计划支出，没有将已完成的工作联系起来。表4显示了计划与实际支出的简单比较，它与已完成工作没有建立联系，所以不是一个有用的比较。事实上合计支出比计划支出少9美元是没有意义的。因为没有与已完成工作做比较。,13-24,案例分析,超导超级对撞机计划,假设你

9、是联邦政府1990年为这个计划聘用的顾问，那个时候，这个计划似乎依然可行。那么在项目的开始阶段，你将采取怎样的步骤来扭转超导超级对撞机计划日后可能面临的局面？ 项目进展过程中出现了哪些预示失败的迹象？这些迹象可以预见并提前加以应对么？在你看来，是否觉得这个计划根本无法实现？选择一个立场并加以论述。 在互联网上搜索“超导超级对撞机计划”。大多数消息对这个计划持何种观点？如果是负面的观点，那么最应该从这个计划中吸取的三个教训是什么？,13-25,项目管理职业认证考试样题,1. 假设一个项目的计划值为100 000美元，而挣值是60 000美元。那么该项目的进度绩效指数（SPI）是： 1.52 0.

10、60 无法计算 1.66,b,13-26,项目管理职业认证考试样题,2. 活动A预算500美元，已完成，实际成本为500美元。活动B预算1000美元，完成了50%，而到目前为止实际成本已达到700美元。活动C预算100美元，完成了75%，而到目前为止实际成本为90美元。那么该项目的总挣值是多少? 1600美元 1075美元 1290美元 -1075美元,b,13-27,项目管理职业认证考试样题,3. 运用问题2中的信息计算该项目的成本绩效指数（CPI）？ 1.20 -1.20 0.83 -0.83,c,13-28,项目管理职业认证考试样题,4. 根据问题2及问题3的相关信息，以下哪一项是可供支出的余额？ 预算余额 项目完工尚需估算 成本差额 成本绩效指数（CPI）,b,13-29,项目管理职业认