华为绩效考核流程

1、华为技术有限公司绩效管理和绩效考核大纲，1。企业价值链与价值评估体系。评价过程中各种问题的观点。绩效，绩效管理理念4。绩效管理体系、绩效管理程序、绩效考核体系、绩效管理组织与责任体系、人力资源管理建设、愿景与战略目标、文化与价值观、岗位管理与资格管理、双向沟通、企业管理、招聘与选拔(选拔)、培训与发展(教育)、绩效管理(使用)、奖励认可(保留)、(招聘与调配)、培训与发展、绩效评估、岗位资格评估)、组织动力、经济效益、企业价值链，现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评估和价值分配组成的循环链。价值创造、价值评估、价值分配、创意元素、创意来源、评估工具和分配形式，华为的主要评估体系，明确

2、职位对公司的相对贡献：职位评估(因素评分法)明确组织对公司的相对贡献；组织绩效评估明确了任职者对公司的相对贡献：基层绩效评估月度评估考核体系中的中高层绩效评估资质绩效管理、组织绩效与员工绩效的关系、基层员工绩效评估、部门和团队绩效评估/中层管理者绩效评估、公司绩效评估/高层管理者述职、w B B s、P B c、大纲，1。企业价值链与价值评估体系。对评价过程中各种问题的看法。绩效和绩效管理概念，4。绩效管理体系、绩效管理程序、绩效考核体系、绩效管理组织和责任体系、绩效考核中存在的问题以及在考核中遇到的问题？大纲，1。企业价值链与价值评估系统。评估过程中各种问题的观点。绩效，绩效管理概念4。绩效

3、管理体系、绩效管理程序、绩效考核体系、绩效管理组织与责任体系、案例讨论、团队反思、案例讨论、问题1。导师对“作者”的评价标准是什么？你同意导师对作者和其他同事的评价吗？为什么？2.什么是性能？对于经理来说，他的表现如何？3.公司部分主管主要采用“大团队排队”的方式，即“每个季度末，部门内所有员工将根据其对部门的贡献进行排队，根据排队结果确定“ABCD”。你觉得这个怎么样？绩效评估是“人与标准”还是“人与人”的比率？4.有些人认为“绩效管理=绩效评估”。你觉得这个怎么样？5.如果你被要求评估，你会给他们什么样的评估结果？绩效管理的概念，“无论你是工程师、经理还是特殊教育的教师，你的成就都必须取决

4、于别人与你的合作。就像篮球运动员一样，任何得分都必须依赖于运动员之间的认真合作。一个好的篮球运动员，比如乔丹，除了他高超的技术之外，更重要的是他与球员之间良好的默契，以及他与球员一起追求卓越的意愿。“生活就像一场桥牌游戏。如果你能把一手坏牌打得最好，那就是成功。”“生活也像一张卡片。不管你是黑桃老K还是红桃小三，重要的是你是否在同花一组。”引言：12位管理者的管理能力，亚洲管理者管理能力的调查结果：最突出的目标和标准制定75计划和工作安排67决策和风险测量59最弱的倾听和组织信息20清晰的思考和分析32部署和绩效的评价34，“事情”相关的：工作管理能力组和认知能力组都有较好的绩效，平均指数为5

5、3。与“人”相关：沟通能力组和领导能力组，平均指数为39，较弱。美国和新加坡企业的经理，绩效的含义，所谓绩效，简而言之，就是事物运动过程中表现出来的状态或结果(狭义：业务运行过程)，它可以通过客观评价和主观评价来表达。表演的意义非常丰富。在不同的情况下，表现有不同的含义：1。绩效=完成工作任务2。绩效=结果流程3。绩效=做了什么(实际收入)、能做什么(预期收入)、什么是绩效以及经理的绩效概念。对于管理者来说，绩效包括三层含义：1 .经理自己的表现。经理的员工绩效3。经理的部门和流程的绩效是其中的核心。经理应该改进绩效管理，以实现部门绩效改进(矢量和最大化原则)。当你自己完成事情时，你只是一个技

6、术人员，当你依靠别人的力量完成任务时，你就是一个经理。绩效管理的含义是管理者和员工就目标和如何实现目标达成共识，并促进员工成功实现目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、咨询和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。管理者、员工、沟通和讨论、咨询和培训、摒弃误解和建立关注点，管理者应该通过绩效管理追求什么？三种效果(笑声):效率：最小化资源利用效果：在满足效率的同时追求结果最大化。微笑：良好的组织氛围，意味着：效率、结果、效果、资源利用、目标实现、低浪费、高成就、目标和绩效管理，确保员工按照要求的标准完成任务并在规定的时间内完成工作，使工作趋于熟练

7、，分析任务要求和员工能力，分析个人能力是否满足工作要求，并向员工解释任务。传授特定的知识和技能是必要的。检查工作流程，给予支持并评估最终结果。经理的角色、经理的能力、活动领域、职业领域、生活领域、绩效领域和绩效管理。确保当前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因，激发员工提高自身技能和水平的动机，为员工的学习和发展创造更多机会，明确定义您期望员工达到的绩效水平，诊断员工绩效问题的原因，提供支持和适度挑战，并使员工能够一起学习和总结经验，从而实现其利益最大化。管理者的角色，管理者的能力，以及活动的领域，绩效领域，职业领域，生活领域，绩效管理的四大领域，活动领域，职业领域，绩效领域，生活领域，管理者的

8、角色，挖掘员工个人职业发展的潜力，对员工的职业选择提出建议，并帮助员工做出最恰当的选择来支持员工实现他们的预期目标。了解员工的内部需求和动机，实事求是地评估他们的职业发展愿望是否与自身能力相称。在组织和广阔的就业市场中，为他们的职业发展设计最佳途径，并制定实现这一目标的策略。绩效管理有四个主要领域：活动、绩效、职业、生活和管理者的角色。了解问题的本质及其对员工个人和组织绩效的影响，协调员工和组织的利益，并计划如何帮助员工实现预期的人生目标和计划。在适当的时候，用情感表达和管理者的能力来表达他们对员工的支持。倾听并理解员工的需求，找出你能帮助的界限，让员工思考他们面临的问题，并帮助员工找到解决这

9、些问题的最佳方法。绩效管理概念概述，一，二，三，四，绩效管理概述，1。企业价值链与价值评估系统。评估过程中各种问题的观点。绩效与绩效管理导论。绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效评估体系绩效管理组织和责任体系绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点和关键绩效指标部门业务重点和关键绩效指标岗位业务重点和关键绩效指标高层管理人员中层管理人员基层员工绩效评估绩效管理组织和责任体系绩效指导绩效目标绩效评估结果反馈绩效目标体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员工作业务重点部门业务重点， 企业经营重点和企业战略绩效目标、企业关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位关键绩效指标、组织机构、现任者、绩效目标

10、体系，第一步：确定企业的战略目标是企业在经营过程中应达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括行业领先地位、整体规模、竞争力、分解能力、市场份额、收入和利润增长率、投资回收率和企业形象等。 没有稳定的战略，关键绩效领域和关键绩效指标将成为无源之水。因此，明确的战略目标是有效实施企业战略的前提。绩效目标体系，第2步：确定公司的业务重点、战略目标、利润增长、客户满意度、产品开发、管理改进、市场领导、绩效目标体系，第3步：确定关键绩效指标什么是关键绩效指标？关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，并建立一种机制，不断提升企业的核心竞争力，不断实现高效率。，绩效目

11、标体系，传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度衡量绩效，没有从客户角度衡量绩效，我们就不能明确地将企业战略转变为内部过程和活动。关键绩效指标与传统财务指标的联系和区别应尽可能通过财务指标来体现。根据企业战略，应该有选择地使用财务指标，以使预期的行为和结果尽可能简化，这构成了评估指标的最小集合。不仅要评估最终结果，还要评估关键流程和绩效目标体系。如何设计关键绩效指标？外向型标杆管理，基于企业愿景和战略的内部导向设计(关键成功因素，平衡计分卡，绩效目标体系，关键绩效指标设计方法之一：外向型设计方法(标杆管理)，企业自身的关键绩效行为，行业内标杆

12、企业的关键绩效行为，企业的关键绩效指标，比较，找出差距和原因，优势：帮助企业明确目标，识别差距，更好地确定关键任务和改进方向。缺点：每个企业都处于不同的发展阶段，各自的情况，面临的环境，不能盲目模仿。绩效目标体系，关键绩效指标设计方法2:内部导向设计方法企业基于自身优势和劣势或愿景目标建立的指标体系，有力支持组织愿景和价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。因素分析法过程分析法集成产品开发、集成供应链、营销、客户服务、信息技术、财务、人力资源、关键绩效指标设计方法3:综合平衡计分卡、内部运作、新产品开发周期、质量、内部流程、客户满意度、客户忠诚度、市场份额、学习和成长

13、、员工满意度、员工能力信息系统能力、使命和战略、财务投资回报率、经济增加值、毛利率、平均现金周转期、绩效目标体系、企业为什么需要平衡计分卡？信息时代企业的成功依赖于知识资产的持续投资和管理以及基于客户的端到端流程运作。随着客户需求的日益个性化和多样化，需要不断提高系统的灵活性、响应性、创新性和服务水平。产品和服务的创新和改进越来越依赖于员工专业技能的提高、先进信息技术的应用以及组织内关键流程的协同作用。当一个企业实施这种变革时，它的成功(或失败)不能通过运用维通绩效目标体系、平衡计分卡绩效管理的平衡原则来实现，目的是促进企业的可持续发展。财务和客户之间的平衡。财务收入、利润、客户满意度和关键流

14、程之间的平衡。利润、市场份额、新产品开发投资、内部和外部员工培训之间的平衡、外部客户和股东内部流程之间的平衡以及员工短期目标和长期目标之间的平衡。短期利润和长期客户满意度。员工培训成本与次数，绩效考核体系，第4步：关键绩效指标分解与实施，建立公司关键绩效指标体系，公司级指标、R&D关键绩效指标，市场关键绩效指标，供应链关键绩效指标，技术服务关键绩效指标，职能管理关键绩效指标。产品线、IPMT指数、IPMT指数、PDT指数、IPMT指数、绩效考核体系、KPI字典样本、指数名称、指数定义、编制目的、计算公式、统计周期、服务客户满意度、用户对公司服务的满意度是判断服务工作好坏的重要标准。，衡量客户对

15、华为服务的满意度，满意度权重，一年，数据来源，年度目标值，权重，备注，营销工程部，积分，%，绩效目标体系总结，建立企业绩效目标体系的步骤：KPI的三种设计方法：平衡计分卡的四个方面，提纲，1。企业价值链与价值评估系统。评估过程中各种问题的观点。绩效与绩效管理导论。绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效管理评价体系绩效管理组织与责任体系，技术，绩效管理程序，绩效管理四个步骤，绩效辅导，绩效目标，绩效评估，结果反馈，绩效目标阶段，绩效目标阶段是管理者与员工之间的共同讨论，以确定哪些员工应在评价期内完成1。绩效计划是绩效管理的起点和最重要的部分。2.参与和承诺是制定绩效计划的前提。3.绩效计划是经

16、理和员工之间的事情。如何合理设定绩效目标值？1.“Pimarion”效应，在绩效目标阶段，主管和员工：1。对绩效考核目标达成共识=绩效目标衡量指标的改进点；2.制定目标/计划应符合SMART原则；3.应对目标/计划进行SWOT分析，共同讨论预防措施。从结尾开始，在周期开始时多问几个原因可以减少大量低效的工作，打破“忙是好的”、具体、具体、可衡量、可实现和相关的基于时间的优势、劣势、机会、威胁的错误代码区域。在绩效咨询阶段，没有沟通就不是绩效管理。绩效咨询是绩效管理的真正核心，也是主管帮助员工共同实现目标/计划的最重要方式。1.绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可以帮助员工不断改进工作方法和技能。2.过程监控：这个阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”系统的过程。随时纠正员工行为和目标之间的可行性偏差。3.数据收集：收集并记录关键事件或员工行为/结果的数据。在绩效咨询阶段，绩效诊