4S店销售经理实务(2014年6月13日)

1、4S店销售经理实务,何谓称职的销售经理？ 销售经理的职责？,前言,销售经理最重要的职责,销售团队,超越目标,销售经理最重要的任务,提高销量,各项指标跑不了!,市场占有率,目标完成率,客源比率,销售组合,单车毛利率,人均生产力,人员流动率,集客量,留档率,试驾率,成交率,常用的KPI管理,人均生产力零售数/销售顾问人数,厂家达成率实际提车数/厂家目标数,销售达成率实际交车数/销售目标数,市场占有率经销商上牌数/当地市场总上牌数,常用销售KPI,销售指标(KPI)分析,销售经理经理的专业能力,销售经理自我考核,思考：您的那张“网”是什么形状？,专业的提升 -汽车本业专业 -汽车服务保养专业 -人际

2、经营专业 -营销管理专业,业绩目标 之 达成与突破,态度的强化 -自我价值定位辅导 -耐压抗压辅导 -组织团队向心 -品牌公司认同 -士气斗志强化,行为修正 -销售行为修正 -差异行为修正 -积弱行为提振 -营销流程改善 -低指标绩效的修正,销售经理的四大职能,销售团队建设,第一章,销售团队建设/管理流程,规划销售团队体系,招募销售人员,训练销售人员,管理销售人员,激励销售人员,您自己是什么样的人,（一） 规划销售团队体系,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,怎么样向您的老板要人？,明确销售业绩目标 推算所需不同类型客户的数量 估算单位销售

3、时间 估算单位服务时间 估算事务性工作时间 反推 财务校正,设计目标,完整的销售团队的目标，应该是兼顾长期和短期目标，且不能有所偏颇。 完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标： 财务指标 客户增长指标 客户满意指标 管理指标,财务指标的设计步骤,分析以往地区或客户群的细分贡献 预测未来地区或客户群市场变化量 确定各产品的目标总量 将指标分解到各个细分市场或客户群,财务指标的设计方法,细分法 产业增量法 比照竞争法 发展需要法,客户增长指标的设计步骤,总结现有客户的数量和类别 对现有客户群进行成长性分析 确定每个客户群的成长性 形成“市场客户”增长计划,客户满意指标的确定,随机电话或问卷抽

4、样中的客户满意比例 经理拜访中的客户满意比例 关键客户群中的客户满意比例 客户的抱怨和投诉比例,管理指标的确定,考勤 业务与管理表格 例会 工作述职 培训 管理制度,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,确定流程,确定销售活动中关键的业务流程，至少可以带来以下四方面好处： 避免工作中的随意性和误差 发现业务活动中的问题 减少品牌经理的工作量 快速培养新人上手,六大关键业务流程,销售人员甄选录用流程,销售人员阶段考核管理流程,销售过程管理流程,客户信息管理流程,合同及物流管理流程,应收账款管理流程,人力资源岗位配置及岗位管理,业务流程设计实践,

5、销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,市场划分,市场划分的基本方式： 按区域划分区域型销售组织模式 按产品划分产品型销售组织模式 按客户群划分客户型销售组织模式 思考：作为一家汽车销售公司，我们应该如何划分我们的市场？,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,组织/职能/岗位,1 组织：层级/结构 2 职能：角色/功效 3 岗位：位置/职责,结构系统常见问题,组织：层级缺失/结构缺失 职能：角色混沌/功效紊乱 岗位：位置模糊/职责不清,33,1、组织,组织结构图：组织结构/管理关系 组织职能图

6、：各组织的角色与功效 岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制 岗位职责图：各岗位的工作职责 组织架构,2、职能,部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值 职能说明书：系统全面阐述部门职责 职能1 职能2,3、岗位说明书,对企业而言，岗位是价值分解的终端。 对组织而言，岗位是“器官 ”。 对员工而言，岗位说明书是合作依据！ 说明1 说明2,绩效 考核,员工 培训,薪酬,员工职业发展,招聘,岗位说明书,岗位说明书为以下工作提供依据,管理与 分工,比较,岗位说明书编写实务,岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、所需工具、权限及任职资格。 本职：指出该岗位的角色、核心

7、价值与核心功能。 职责：该岗位所包含的工作职责 工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。 所需工具：技能、培训、装备（基层岗位） 权限：该岗位所应享有的权限。 任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。,总结：组织/岗位：我是谁？ 职能/职责：做什么？,设计销售组织结构实践,制定职位说明书实践,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,销售团队体系规划的“六步法”,设计目标,确定流程,市场划分,内部组织,人员编制,薪酬制度,薪酬制度设计的基本原则,确保公司的利润目标 具备市场竞争力 具有激励性和鼓动性 兼顾“唯我独尊”和“阳光普照”

8、 有助于提高员工忠诚度,销售人员薪酬设计实践,怎么 招募销售人员？,销售人员招募的途径,内 部 招 聘,外 部 招 聘,管理者心目中理想的销售人员,思考：你心目中理想的销售人员必须具备什么样的素质或能力？请写出其中你认为最重要的三项。,销售人员面试要点,像接待顾客一样接待应聘者 对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的 建立清楚流畅的面试流程 准备好面试时的提问内容和顺序,应聘人员的考核要点,销售人员招聘启事,怎么留人？,薪酬制定的13原则：,底薪水平参照同行； 数据表格易懂易算； 项目内容体现年资； 销售提成设计阶梯； 分享价格谈判果实； 保险加装也要提成； 一线二线参与分享； 特殊时期临时刺

9、激； 薪酬制度与时进退； 调整规则提前公开； 有激有励潜能最大； 公开排名及时鼓励； 单独沟通非常必要,销售人员薪酬的组成部分,底薪,销售业务提成,单项特别奖金,综合奖金,其他奖励,绩效,训练销售人员,销售人员培训体系,入职培训的主题,公司教育 公司介绍 企业文化 规章制度 参观公司 认识同事,业务流程 展厅接待流程 展车准备流程 缔约流程 交车流程 售后追踪流程 其他部门工作流程,销售技能 汽车技术知识 汽车产品知识 销售基本技巧,入职培训的形式,封闭式集中培训,岗,晨会和夕会,实习,在职培训的主题,市场信息 政策法规 公司最新制度 竞争对手动向,产品知识 产品介绍话术 竞争产品对比话术 常

10、见顾客异议处理,销售技能 接待技巧 需求分析技巧 缔约技巧 顾客抗拒处理技巧 顾客抱怨处理技巧 潜在顾客挖掘技巧,在职培训的形式,定期集中培训,实战模拟演练竞赛,晨会和夕会,外部培训的主题,管理技能 管理理念 管理基本原则 专项管理技能,销售技能 销售的基本原则和流程 专项销售技巧 专项服务技巧,产品知识 新产品上市培训 现有产品知识培训 竞争产品对比培训,外部培训的形式,厂商培训,外聘讲师,培训实施流程,分析培训需求,制定培训目标,选择培训讲师,编制培训教材,选择培训对象,实施培训,评估培训效果,培训效果评估,初级阶段：评估培训的现场感受,起步阶段：评估学员记住了多少,发展阶段：评估学员的行

11、为改变,成熟阶段：评估培训的投入产出比,通过培训后的现场打分实现,通过培训后的相关考试实现,通过培训后的现场巡访实现,通过培训后的绩效分析实现,怎么 管理销售人员？,销售经理的管理风格,高指示,低指示,高关系,低关系,教导型,参与型,指挥型,授权型,销售顾问的行为风格,有信心,无信心,有能力,无能力,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,管理风格与行为风格的对应,授权型,参与型,教导型,指挥型,底气十足,无精打采,眼高手低,无所适从,管理销售团队的四把钢钩,高效率的 销售团队,管理表单,现场巡视,销售例会,述职谈话,管理控制的要点,工作方向控制,进程推展控制,业务流程控制,工作状态控制,管理

12、表格（三表卡）,营业日报表（A表）,意向客户进度管制表（B表）,保有客户信息卡,管理表格的推行与督导,抵触不填写 填写时敷衍 填完不利用,我们的对策,常用的六种销售例会,专项例会,晨会,夕会,周例会,月/季例会,半年/年度例会,销售例会的常规目标,销 售 例 会,表彰先进,群体激励,收集/传递信息,解决问题,培训研讨,早会的主要内容,检查销售顾问出勤、着装等制度状况 了解今天可能签订的数量 销售顾问分享昨日成功经验 订定销售顾问当日回访数量 安排当天的工作计划 鼓舞士气、激励斗志 销售技巧培训,早会：是激励、启发、 动脑、鼓励 的最佳时机！,夕会的主要内容,总结一天的销售进度 审阅销售顾问的营

13、业日报表 听取销售顾问当天销售工作汇报 协调销售顾问业务冲突 分析失败销售原因 对公司销售工作提出改进意见 审批当日集客量及销售顾问当天留档率 汇总当天更新的意向客户管理表,讲重点,周会和月会的主要内容,周会： 回顾一周销售情况； 检讨计划完成情况； 交流成功和失败的经验； 提出下周工作计划； 本月预估。,月会： 回顾本月销售情况； 检察计划完成情况； 交流成功和失败的经验； 提出下一月工作目标及计划，并落实到责任人。,冰山理论原理,百分之的时间讲相关语,百分之谈销售话题,早会,国际局势变化/社会.油价等 国内市场供需/股市.新行业 对手产品比较/新车.促销 顾客想要的话题,绩效进度.考核报告

14、 成功案例分享 当日订交.回访工作 有激励性的话题,夕 会,百分之谈当日销售话题,百分之注意事项,当日销售.机会教育 有望客.潜客情况 有帮助性的,总进度达成率 明天报告人等 提醒事项,会议准备,每月事先安排,开会像讲故事精不精采，看你的准备充不充份。,培养接班人/自己才有机会!,该做的事情,激发销售团队的才智和能量 鼓励大家提出建议 当众表扬突出的绩效、归过于私下 建立积极支持公司/品牌的正面主调,会议中注意事项,利用会议攻击某个人，造成尴尬 文不对题，当场问大家都不能回答的问题 指责客户 主观，只陈述自己的观点,不要做的事情,会议中注意事项,销售顾问阵亡的三大因素:1:找不到准客户(猎物在

15、何方)2:成交企图心不足(饥饿感不够)3:不知如何成交(找不到羚羊的咽喉) 开好销售例会，你的销售团队才能长治久安，无往不利 !,开好销售例会的重要性,如何开一个出色的早会 (讨论时间：10分钟),现场巡视的要点,保证必要的巡视量,巡视时应“居其侧”,不要急于指点或代劳,述职谈话的过程及要点,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,三表卡分析,现场巡视,报表和资料,重点讨论的问题,对方可能的异议,相关背景通报,邀请描述,交流探讨,总结评价,填述职记录表,寒暄开场,怎么 激励销售人员？,安利公司的成功之道,在这个世界上有两种东西可以激励员工，第一是美元，第二是表扬，而我们两者兼用。 安利公司总裁

16、：狄维士,激励菜谱,亲自道谢 给予辅导 在全体员工客户朋友面前（有声或无声）表扬 包容下属失误 代表部门参加会议 委托他管理大客户 与他一起拜访难缠的客户 让他主持会议/培训 带他出席高层聚会 发展空间(平台)规划 喜欢的工作地点 自由工作时间 公司文化 单独沟通,生日贺卡 送花 送下属回（老）家 买玩具送他的小孩 增加休假 请下属到家中做客 一起吃饭、休闲、运动、旅游 加薪/福利 升职 车/房 公司分红/股份/期权 集体活动 合理化建议 培训充电,平安保险公司的员工定位,象服务客户一样服务销售人员,像对待英雄一样对待优秀员工,激励三要素,销售人员的需要,内驱力,目标,达成,创造,实现目标又产

17、生了新的需要,马斯洛的需求理论,自我实现的需要 尊重的需要 归属与友爱的需要 安全的需要 生理的需要,最低层次,最高层次,针对员工需求进行激励,必要支持类激励,薪 资 制 度,对 比 公 平,福 利 保 障,办 公 条 件,领 导 魅 力,定 时 培 训,岗 位 稳 定,工 作 支 持,激发动力类激励,公 司 关 怀,团 队 氛 围,荣 誉 表 彰,适 时 授 权,工 作 成 就,正 面 竞 争,成 长 晋 升,休 息 调 整,总结,训练和管理是为了培养合格的员工 激励则是为了唤醒员工的热忱,（二）品牌经理工作重点,（一） 销售经理的一天,展厅6S工作指示,来店(电)顾客接待任务分配及支持,基

18、盘客户管理 客户满意管理,偶发事件管理,机会教育 夕会讨论,导,展厅工作指导,亲自从事销售的时机,示范销售 支持有困难的销售员 解决超越销售员权限的客户问题 客户主要要求时 拜访集团客户或提供支持,（二） 制定销售计划,S,M,A,R,T,Specific，具体的,Measurable，可衡量的,Agreed，双方都同意,Realistic，可实现的,Timebonded，限定时间,制定目标须遵循SMART原则,检查/ 监测,执行,奖惩,调整,分析现况,确认问题,制定优 先顺序,设定目标,行动方案,追踪管理,制定销售计划的流程,分析现况,确认问题,制定优 先顺序,设定目标,行动方案,追踪管理,

19、制定销售计划的流程,销售市场竞争环境分析及竞争对手分析,销售预估及新车订购计划,竞争对手产品及其销售网络分析,销售市场的市场沟通计划及预算费用,销售指标分析(KPI),分析现状方法,市场占有率,目标完成率,客源比率,销售组合,单车毛利率,人均生产力,人员流动率,集客量,留档率,试驾率,成交率,常用的KPI管理,人均生产力零售数/销售顾问人数,厂家达成率实际提车数/厂家目标数,销售达成率实际交车数/销售目标数,市场占有率经销商上牌数/当地市场总上牌数,常用销售KPI,展厅人均生产力 展厅销售数/销售顾问人数,展厅销售占总销售展厅销售数/总销售数,展厅成交率展厅销售数/展厅留档客户数,留档率 展厅留档人数/展厅来店总数,存货可供销售月数 库存台数/销量 案例,常用展厅KPI,新车销售组合 各车型销量/销售总量,平均单车毛利 毛利总额/实际销售数,平均单车财务收入分期保佣/实际销售数,平均单车精品收入精品毛利/实际销售数,常用绩效KPI,销售指标(KPI)分析,展厅人均生产力 展厅销售数/销售顾问人数,展厅销售占总销售展厅销售数/总销售数,展厅成交率展厅销售数/展厅留档客户数,留档率 展厅留档人数/展厅来店总数,存货可供销售月数 库存台数/销量 案例,常用展厅KPI,新车销售组合 各车型销量/销售总量,平均单车毛利 毛利总额