3_客户简称_项目启动会

1、项目启动会,客户名称,目录,致远协同OA的三大特点,组织协同,以“人”为中心 以人为基本的角色和协同出发点来设计和构造应用。,以“组织行为”管理为关键 对描述组织行为的“角色、事件、资源、流程、规则、状态、结果”等要素进行管理。,以“非结构化”信息管理为重点 非结构化信息大量由协同工作产生，它占到组织信息总量的80%，管好它非常重要。,协同角色事件资源规则状态结果,致远协同能为您做什么,xietong,人事,财 务,行政,协作,知识,移动,沟 通,接口,业务,协同,协同创造价值高效组织的“九”要素,规范组织管理行为 潜在流程显性化； 随意流程固定化； 固定流程高效化；,建立敏捷组织 以个人为节

2、点提高整体团体工作效率； 缩短信息对称时间、过程，提高运营、决策效率。,提高组织知识管理能力 知识、经验、过程信息集中存储与共享； 分类、控制、授权方便、灵活。,整合信息与数据资源 与其他异构管理系统整合，打破组织信息孤岛，建立完整而有效的信息数据库。,提高组织执行能力 管理行为可视化； 过程信息可追溯； 时间控制精细化；,降低组织运营成本 无论何时、何地、以何种方式均可进行业务处理； 节约通讯费用、办公耗材费、会议费、差旅费等。,敏捷组织 有效管理 充分沟通 降低成本 知识共享 整合孤岛,协同系统给您带来的管理价值,系统层,操作系统,数据库,中间件,存储,可伸缩的组织架构,严密的授权体系,灵

3、活的应用赋权,组织架构,协同 引擎,知识 信息 数据,信息 协同,流程 协同,人员 协同,业务 协同,刚性流程 柔性流程,多通道 多空间,业务建构系统整合,协同 应用,协同 管理,安全管理,访问控制,流程绩效,业务绩效,管理层空间,企业空间,部门空间,员工空间,客户门户,伙伴门户,桌面,浏览器,多种 接入,多种 通道,多浏览器 支持,常用工具,资源管理,公共信息,计划日程,任务管理,个人事务,综合办公,行政管理,智能 设备,移动,Email,EIM,会议,传真,短信,多门户 多空间,自治管理,协同,表单应用,知识文档,协同工作,综合管理,门户,业务搭建平台,协同工作平台,系统整合平台,平台层,

4、系统应用框架,单位信息统一集中呈现,单位空间,个人空间,单位空间是本单位宣贯企业文化的平台，也是行政、业务等信息的传导窗口,形成统一的工作桌面，实现工作入口,单位空间,个人空间,个人空间是普通员工的个人工作台，是协同工作的入口,全面支持企业日常办公的各类审批流程 支持审批表单自定义 支持流程自定义，支持固定流程、自由流程及自动根据条件判断流程走向 支持流程的加签、减签、会签等,流程审批,人事审批,行政审批,财务审批,行政办公,人力资源,财务管理,业务应用,跟踪掌控，即时提醒,已办结,已看未办,暂存待办,未收到,催办,催办,流程跟踪,文化建设示例,新闻,公告,讨论,调查,传播企业价值，强化核心理

5、念,企业人才实力保证-知识管理,知识广场,单位学习区,知识热点,知识贡献榜,知识量统计,知识广场是单位知识交流的公共平台，包括：单位学习区、知识热点、知识贡献榜、知识贡献量统计等。,自由掌控，灵动管理-移动协同,功能菜单可自由定义,手指拖拽即可发起流程,语音协同快捷方便,拍照协同让真相无处遁藏,移动协同应用示例,业务表单完美支持,公文签批随时随地,签名印章随需调用,工作微信随处沟通,共性应用,深化应用,整合应用,阶段,目标,应用,价值,流程优化,深入业务,增值,快速上线，尽快建立 组织级协同方式的 新习惯、新模式,解决部门业务管理 完善跨部门协作流,单点登录 业务结果数据传递 门户应用,建立习

6、惯 2个月,深化管理 12-24个月,整合增值 24个月,最大范围的 最小应用,以部门为 中心深化,集成系统,按规律办事，切勿贪大求全 切勿在实施阶段设定复杂目标,项目实施的理念,跨部门，跨单位沟通途径过长 沟通中的信息衰减 过程及结果不透明,文件文档存储分散 查询检索慢， 过程信息无法存储 知识传递慢 企业文化建设,适应快速调整人员岗位变动 部门归属划拨分拆和合并动态协作难，协作效率底 实现资源不能共享,行政，业务审批繁琐,，审批流程需要固化、优化 审批效率有待进行一步提高 减少信息不对称,沟通,审批,组织,知识,目前的 现状,协同OA系统实施的意义,文化传播,领导管理,战略战术,构建组织民

7、主商议氛围，为科学决策提供有效依据 创新文化传播通路，加速组织文化建设 创建新型沟通模式，规范组织行为导向,快速响应组织战术变化，缩短组织调整周期，提升组织复制效率 创新科技手段支撑企业战略管理 创建虚拟组织，推动组织协作扁平化 兼顾原则性和灵活性，构建组织内外协作的信息门户,创建制度规范运行环境，提升整体管理水平 平衡“领导”与“管理”，创造效率提升空间 守正出奇，提升组织运营效率,资产增值,创建知识管理体系，推动学习型组织建设 创新组织过程性知识沉积，提升知识增值空间 创新组织学习机制，增强自我学习意识,变复杂为简单 变低效为高效 变缓慢为敏捷 协 同 管 理 系 统,实施价值,实施方法论

8、介绍,实施内部交接,项目成功的关键因素,风险一：实施周期过长导致双方实施成本加大 计划管理策略 双方项目组对实施主计划达成共识，严格执行 每日填写“项目实施日志”，对每日工作进行总结 每周召开项目组例会，对当周完成情况总结，并明确下周工作安排，以便各部门安排时间配合,项目实施风险及规避,风险二：资源配备不及时，导致项目计划不能按时完成 “一把手工程” 成立协同管理系统建设项目组 专职单位协同管理系统管理员全程参与系统实施工作 组织部门内业务熟悉、有一定计算机应用水平的人员做为关键用户 各部门领导对部门业务进行确认,项目实施风险及规避,风险三：实施目标未形成共识或者需求产生变更，导致项目无法正常

9、验收 签字确认策略 正式开始实施前将主计划签字确认 双方就验收标准进行签字确认 中途变更实施或需求方案，双方协商后签字确认,项目实施风险及规避,风险四：实施完成后，各单位无法承担后期流程调整及日常应用 知识转移策略 单位系统管理员动手参与系统实施和系统维护 各部门管理员对本部门业务梳理，并可进行调整 致远顾问对项目组成员进行培训 全员培训后各部门管理员可对本部门问题进行处理 系统运行后致远再进行一段时间的指导,项目实施风险及规避,风险五：个性化需求多，贪大求全 合理控制，分步实施 我们双方必须成为一个团队，就项目实施原则达成一致，相互支持、合理分工，共同面对挑战，达成双赢结果。 先实现组织基础的协同管理应用，实现知识能力的转移，为深化应用打下基础 针对个性化需求，共同讨论，工作上可能产生的分歧是正常的，一定要相互理解，求同存异，谋求最佳解决方案。,项目实施风险及规避,风险六：系统切换的阵痛 改变思想，持之