论建筑工程施工企业项目管理与控制

1、浅谈建筑施工施工企业的工程项目管理与控制【摘要】建设工程的工程项目管理水平在施工企业中占有重要地位，文章从建设工程建筑企业工程项目管理存在的问题分析入手，详细论述了提高施工企业工程项目管理的对策和措施，供参考。【牛鼻子词】工程项目管理建筑企业对策措施近年来，随着我国经济力量的提高，建筑业也呈现出快速发展的趋势，这不仅给施工企业的发展带来了前所未有的机遇，也给施工企业带来了巨大的挑战。 在具体的项目工程中，施工企业的工程项目管理水平直接决定了工程质量的好坏，而在实际的管理工作中，施工企业仍存在对工程项目管理的认识和管理失误，许多施工企业沿袭了多年熟悉的工程项目管理方法，阻碍了施工企业的发展与成长

2、。1 .建筑企业的工程项目管理现状1.1工程项目管理观念陈旧，措施落后一些建筑企业仍然以习惯性的上司关系和命令性的管理来处理工程项目管理事务，严重缺乏指导和服务观念。 因为这些个已经熟悉，但不是科学的管理方式，所以很少加强工程项目管理“可以，去不了”，人浮在表面，进行深入的原因分析和持续改进。 由于项目工程经理部的权利和责任不明，风险和收益不明，工程项目管理无序，“抓则翘辫子，放则混乱”，工程项目管理和评价仍停留在协议和平衡。1.2企业与项目工程部之间的定位和中心混乱项目工程部作为以工程项目管理为主体的临时机构，无论是企业的派遣机构还是企业的授权组织，企业部门和项目工程部是上下组织关系还是以项

3、目工程为纽带的管理关系，许多建筑企业都认识到这种企业和项目工程部的关系，定位不明确。 建筑企业和项目工程部没有明确认识到利润创造中心、利润收集中心、成本降低中心。 企业失去了项目工程的管理和特罗尔，项目工程和企业效益主体不符点的情况下，项目工程部想多多阻止利益，想办法成为中小公司，变成了企业的“企业”，企业承担了经济风险，但没有得到利益。1.3没有企业生产定额，成本核算不科学目前，由于许多建筑企业在企业内部没有形成企业生产定额，尽管项目工程招标报价函和中标后的成本分析，仍然采用生产定额下滑和经验估算法，成本分析和计算结果将受到主要因素的很大影响，用利润率和利润的绝对数来评价工程项目管理的成败。

4、 绩效考评和评价系统没有科学合理性，普遍存在的问题是利益和风险不同等，权利和义务是不对称的。 项目工程的损益在很大程度上取决于项目工程经理的个人资质，忽视成本管理的重要性，最终结果往往不变成赤字。 由于项目工程员工对成本和自各儿身边的利益关系不大，对成本漠不关心，项目工程利益目标大幅下降，有时会导致工程利益丧失或转移。 项目工程的成本管理当然不能达成，工程项目管理责任的评价以形式流动。1.4项目合同和风险管理不规范许多建筑企业没有建立完善的合同评估和风险预测制度，导致合同谈判单方面的建设者言论，造成建设者、高风险合同甚至赤字合同。 在合同执行过程中，通过标准化的管理不能保证合同管理的稳定性、科

5、学性和可靠性。 在合同管理上，项目法律意识淡薄，项目管理者主观恣意性大。 业主的压力价格，必须同意超过正常压缩工期的要求。 企业无法及时进行合同执行的跟踪，无法及时发现并解决问题。 结果项目完成后，将形成损失和大量的民事诉讼，给项目、企业效益和图像带来不必要的损失。2 .加强工程项目管理的对策和措施2.1以“三个中心”明确企业与项目工程的关系建筑企业在工程项目管理方面和项目工程部的关系是“三个中心”。 即，项目工程部是利益的发展和创造的中心，也是成本的消费和降低的中心，企业是利益的集大成和成长的中心。 无论项目工程部是企业的授权组织，还是派遣机构，三个中心的关系应该一致，项目工程和企业必须追求

6、利润最大化。 其次，明确项目工程与企业的依赖关系，项目工程部是企业的一次性授权组织，代表组织向客户履行工程项目管理合同，项目工程在企业的领导和指导下工作，为企业创造经济来源，企业为项目工程提供资源和风险。 在建筑企业内部，项目工程部是管理主体，也是责任主体，但在市场上责任主体依然是建筑企业本身。 另外，企业部门与项目工程部的关系不是上下的军队指挥管理关系，而是以项目工程这一管理对象为纽带的管理关系。2.2用“两条线”决定工程项目管理水平工程项目管理是施工企业管理的首要任务，加强工程项目管理应是施工企业全员、全面、全过程的管理控制。 对项目工程管理有正确的认识，整理好企业和项目工程的管理关系后，

7、需要进一步确定项目工程的管理层次。 无论采用哪种工程项目管理模式，都存在管理项目工程的“两条线”，第一条是以项目工程部为工程项目管理主体，代表公司履行合同，进行过程控制特罗尔，力争实现。 在该上线了中，项目工程部发挥了更多的组织、协调、优化和实施的作用。 第二条公司是契约者的主体，是市场认定的责任主体，在实施项目工程过程中，应当发挥检验、指导、支持、服务的作用。 在两者的管理层次关系上，应在公司层面把握大方向，提供资源配置，加强领导监督。 项目工程水平具体完成执行，实施最佳，加强过程控制特罗尔，保证目标的实现。2.3通过目标控制来决定工程项目管理模式工程项目管理的终极目标是履行合同，追求利益。

8、 但是，目标的分解，对于任何施工企业来说，前者是前提，后者是目标，两者都不可缺少。 在实际过程中考虑两者的权重可能是重点。 例如，以履行合同占有市场为重点，兼顾微利、以行业渗透为主、无利益、甚至有微损等方面的考虑。 对于目标分解的不同，施工企业工程项目管理模式的确定也应不同，现行的工程项目管理模式有项目工程承包制、项目工程经济指标评价制、委托组织实施制等。 施工企业应根据不同项目工程的主要目标确定工程项目管理模式。 例如，组织难度低、技术水平不强的项目工程可以实行项目工程承包制，综合项目工程可以实行项目工程经济指标评价制，有突破性、特殊技术难度的项目工程可以采用公司组织委托实施制。 当然，任何

9、不同的工程项目管理模式都只是对应不同的项目工程管理方式，施工企业仍然需要公司级的项目工程指导、监督、协调和支持，不能失控。 2.4用企业生产定额完善成本核算企业生产定额的形成本身是一个长期、复杂、麻烦的过程，建筑企业需要由专业机构和人员进行长期的统计、跟踪、总结工作。 企业分配的基本目的是提高劳动效果降低消费，提高企业的管理层次，反映企业的技术水平、设备水平和管理层次，为确定建筑企业的劳动生产率水平、管理层次的尺度和工程成本、投标报价提供依据。 目前，许多建筑企业无法形成自各儿的企业定额，投标阶段的成本预测分析和项目工程经济指标测算仍采用定额下跌或经验测算法。 这两种方法既不科学也不公平，人为

10、因素很大。 建筑企业应根据自各儿营业范围内主要业务的性质和分类，通过对在先的大量统计和分析工作，形成与企业主要工作相对应的各项工作的企业定额。 这样的企业分配既可以用于投标阶段的成本预测，也可以用于中标工程的成本分析。 所有生产定额的孩子都要根据企业的生产定额把目前当地的材料价格带入，坐在指定席，将人为的影响降到最低，体现企业内部公平竞争、太阳运营的原则，有利于建筑企业推进竞争和激励的反应历程，最终增加企业的利润。2.5加强对项目合同的审查和风险预测“签名”出赤字合同比“做”出赤字工程更可怕。 尽管建筑业竞争激烈，超常工期、超标的质量、占地黄金价格仍为建筑企业所接受。 许多业主抓住工程公司忙不

11、迭业务的心理，在合同谈判时强行或隐瞒各种高要求、高风险的苛刻条件，将可能发生的不利因素都打包到工程公司。 建筑企业必须明确自各儿的终极目标。 它是在完成工程项目管理的条件下追求利润最大化，不能单方面追求产值，而盲目的地“大”。 签订合同前要进行公司级合同评审，使合同在企业有关职能部门和业务部门流通，提出相关意见和建议，根据这些个意见和建议结合业主的要求，与对方谈判，与双方取得联系，风险明显高于回报时，必须坚决放弃。 施工过程中跟踪检查项目工程部的运行和管理，对云同步关注市场变化和业主的行为，对实施项目工程过程中常见的一些业主行为，如合同外的追加施工、现场工作指令、临时提高质量标准等，促进、指导、帮助项目工程部分析、纠正、谈判相关措施，并提供相关的确认记录和签证三、结束语也就是说，作为现代化建设项目