项目管理基础知识素材

1、项目管理基础知识数慧系统技术有限公司二六年九月,项目管理培训教材之一,2,基本内容,一、项目管理基本知识,二、项目管理的九大知识领域,三、项目管理的五大过程,四、项目管理与项目经理,五、项目管理经验交流及讨论,第一部分项目管理基本知识,4,项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型： 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为 “ 运作”（Operation），如企业的日常生产活动。 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “ 项目”（Projects）,如企业的研发活动。,1、项目的基本概念,5,项目是为完成某个独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。 一

2、个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某 种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或 提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时 间、费用、人力资源等项目参数内完成。,PMBOK 2004版定义： A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.,1.1 项目的定义,1、项目的基本概念,6,1.2 项目的特性,1、项目的基本概念,过程的一次性 运作的独特性 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性,7,1工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性

3、、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 2工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。 3组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,1.3 项目与运营的区别,1、项目的基本概念,8,项目计划,确定需求,项目选择,项目执行,项目控制,项目评估,项目结束,定义,计划,实施,收尾,1.4 项目的生命周期,1、项目的基本概念,9,Specific -明确的 Measurable

4、-可度量的 Achievable -可完成的 Relevant 相关联的 Trackable -可跟踪的,1.5 项目的目标（SMART）,1、项目的基本概念,10,1.5 项目的目标,1、项目的基本概念,11,1.6 利害关系者（Stakeholders）,项目利害关系者：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。 主要的项目利害关系者：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。,1、项目的基本概念,12,1.7 项目当事人（Parties）和项目干

5、系人（Stakeholders）,项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起， 项目干系人:项目的利害关系者。,1、项目的基本概念,13,项目管理的两种不同含义,指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的 特点和规律，对项目进行组织管理的活动。 指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研 究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组 织管理的理论与方法。,项目管理：在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。,2.1 项目管理的定义,2、项目管理的基本概念,14,2.2 项目管理组织,美国项目管理协会P

6、MI，Project Management Institute,2、项目管理的基本概念,创建：60年代 性质：国际性组织 分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：PMBOK、PMP认证,15,国际项目管理协会IPMA ，International Project Management Association,2、项目管理的基本概念,创建：1965 性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间项目管理发展 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和IPMA资质认证,2.2 项目管理组织,16,2.2 项目管理组织,中国项目管理

7、历史和发展,2、项目管理的基本概念,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理； 90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广； 2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作; 发布中国项目管理知识体系和资格认证标准。,17,2.3 现代项目管理知识体系,2、项目管理的基本概念,18,一般管理知识和实践.,现代项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,专业领域知识和实践,此图仅表示学科领域之间关系的概念,重叠的范围并非按比例的.,2.4 项目管理与其他管理学科的关系,2、项目管理的基本概念,1所需的项目管理独特知识 2一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理

8、、实施管理、领导和控制等方面的内容。 3项目所属专业领域的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。,第二部分项目管理的九大知识领域,20,Project Integration Management,Scope Management,1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。,2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。,1.1 项目管理的整体框架 PMIPMBOK2004,1、项目管理的知识领域,记忆：I See The Cat Quickly Hide C

9、hicken Rice Potatoes,21,Cost Management,4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。,Quality Management,5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。,Time Management,3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。,1.1 项目管理的整体框架 PMIPMBOK2004,22,Human Resource Management,6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以

10、及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。,Communications Management,7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。,1.1 项目管理的整体框架 PMIPMBOK2004,23,Risk Management,Procurement Management,8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。,9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方

11、法、工具。,1.1 项目管理的整体框架 PMIPMBOK2004,一、项目的范围管理,25,1、项目范围管理概述,一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,26,二、项目范围管理的主要工作 1项目的起始工作 2编制项目范围计划 3项目范围的界定 4项目范围的确认 5项目范围变更的控制,1、项目范围管理概述,27,三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3

12、.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据,1、项目范围管理概述,28,2、项目的起始,一、项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。 项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有： 1市场需求 “刺激”是由于市场需求量变化而引起的。,29,2竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。 3消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。 4科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。 5法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。,2、项目

13、的起始,30,二、定义一个项目的依据和方法 依据主要包括： 1项目产出物描述 2组织的战略计划 3项目方案的选择标准 4相关的历史信息 方法主要包括： 1决策树或决策表等定量分析的方法 2层次分析法等定量与定性相结合的方法,2、项目的起始,31,三、选择和定义项目工作的结果 1项目说明书 2项目经理的识别与指派 3项目的限制条件 4项目的假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括： 项目环境的假定前提条件 项目可用资源和配备的前提条件 项目的工期估算 项目的成本估算 项目产出物的各种假定前提条件,2、项目的起始,二、项目的时间管理,33,项目活动的分解与界定,一、项目活动分解与界定的概

14、念 这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。,34,二、项目活动界定所需的信息 1项目工作分解结构 2项目范围的界定 3历史信息 项目前期收集和积累的各种信息，项目组织或他人过去开展的类似项目信息。 4项目的约束条件 5项目的假设前提,项目活动的分解与界定,35,三、项目活动界定的内容与方法 1项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 2项

15、目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。,项目活动的分解与界定,36,四、项目活动界定的结果 给出下述信息文件： 1项目活动清单 开列出一个项目所需开展的全部活动。 2相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。 3更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。,项目活动的分解与界定,37,2、项目活动的排序,一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活

16、动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,38,二、项目活动排序所需的信息 1项目活动清单及其支持细节 2项目产出物描述 3项目活动之间的必然依存关系 4项目活动之间的人为依存关系 5项目活动的外部依存关系 6项目的约束与假设条件,2、项目活动的排序,39,三、项目活动排序的内容与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1顺序图法 这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。,2、项目活动的排序,40,顺序图法的实例,2、项目活动的排序,41,2箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法

17、用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,2、项目活动的排序,42,四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单,2、项目活动的排序,43,3、项目活动工期估算,一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。,二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求 4项目资源的质量要求 5历史信息,44,三、项目活动工期估算的方法与工具 1专家评估法 2类比法 3模拟法 其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出

18、整个项目的工期估算。,3、项目活动工期估算,45,单项活动的工期估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算： 总期望工期的计算方法,3、项目活动工期估算,46,项目活动工期估算汇总表,单位：天,3、项目活动工期估算,47,四、项目活动工期估算的结果 1估算出的项目活动工期 2项目工期估算的依据 3更新后的活动清单,3、项目活动工期估算,48,4、项目进度计划制定,一、项目进度计划制定的基本概念 项目进度计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目进度计划要定义出项

19、目的起止日期，和具体实施与措施的工作。,49,二、项目进度计划编制的依据 1项目网络图 2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源共享说明 4项目作业制度安排 5项目作业的各种约束条件 6项目活动的提前和滞后要求,4、项目进度计划制定,50,三、制定项目进度计划的方法与工具 1系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。,4、项目进度计划制定,51,2模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后

20、使用这些数据编制出项目进度计划的一种方法。,4、项目进度计划制定,52,3甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目进度计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,4、项目进度计划制定,4项目管理软件法,53,四、项目进度计划制定的结果 1项目进度计划 2项目进度的支持细节 3项目进度管理的安排 4更新后的项目资源需求,4、项目进度计划制定,54,5、项目进度计划的控制,一、项目进度计划控制的概念 项目进度计划控制是对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。,55,二、项目进度计划控制的依据 1项目进度计划 2项目进度计划实施情况报告 3项目变更的请求 4项目进

21、度管理措施和安排,5、项目进度计划的控制,三、项目进度计划控制的方法与工具 1项目进度计划变更的管理方法 2项目实施实际情况的度量方法 3追加计划法,56,四、项目进度计划控制的结果 1更新后的项目进度计划 2计划要采取的纠偏措施 3吸取的经验教训,5、项目进度计划的控制,三、项目的沟通管理,58,有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为 项目沟通管理的概念： 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、

22、处理、贮存和交流。,沟通的概念,59,沟通的过程,60,1信息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应,影响组织沟通效果的基本要素,61,项目沟通的方法,一、项目沟通的信息发布方法 1口头沟通方法 会议、私人面谈、电话等 2书面沟通方法 传真、信函等 3非语言沟通方法（Nonverbal Communication） 身体语言 语调 4电子媒介沟通的方法 Email、MSN等即时通讯工具,62,二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻） 注意力分散（形在心不在） 偏见和固执（只听自己愿意听的） 急于得

23、出结论（未听明白就发表高见）,项目沟通的方法,63,2如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 提问 复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换,项目沟通的方法,64,沟通障碍,一、沟通的主要障碍 1沟通时机选择不当 2信息不完备 3噪音干扰 4虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题,65,二、克服沟通障碍的方法 1充分运用反馈 2驾驭语言与词汇 3积极使用非言语性的提示 4减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5选择合适的时间和正确的地点 6营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。,沟通障碍,四、项目的风险管理,67

24、,项目风险及其管理,一、项目风险的概念 1项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。,68,2.项目的不确定性 在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确定性的事件也不多。,项目风险及其管理,69,3项目风险产生的

25、原因 （1）人们的认识能力所限 （2）信息本身的滞后特性 （3）项目的各种不确定性 4项目风险的分类 项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。,项目风险及其管理,70,71,其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为： 无预警信息的项目风险（风险I） 这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。 有预警信息的项目风险（风险II） 通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。,项目风险及其管理,72,4项目风险的主要特性 风险事件的随机性 风险（II）的渐进性 风险的相对可预测性 风险的潜在损失特

26、性,项目风险及其管理,5项目风险管理的方法 项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法： 潜在风险阶段的管理方法 人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。,73,风险发生阶段的管理方法 在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。 风险造成后果阶段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。,项目风险及其管理,74,6项目风险管理的主要内容 项目风险的识别 项目风险的度量 制定风险应对措施 项目风险的控制,项目风险及其管理,75,

27、项目风险的识别,一、项目风险识别的概念 项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面： 1识别并确定项目有哪些潜在的风险 2识别引起这些风险的主要因素 3识别项目风险可能引起的后果,76,二、项目风险识别所需的信息和依据 1项目产出物的描述 2项目的计划信息（目标、要求、方案等） 3各种历史参考资料（类似项目的资料） 4. 其他相关资料（规范、行情、经济信息等）,项目风险的识别,77,三、项目风险识别的方法 1系统分解法 将一

28、个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。 2流程图法 流程图法是项目风险识别中的又一种非常有用的结构化方法。借助于流程图这种方法帮助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的风险，以及项目风险的起因和影响。,项目风险的识别,78,3头脑风暴法 头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。 4情况分析法 情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。,项目风险的识别,

29、79,四、项目风险识别的结果 1识别出的各种项目风险 对于项目风险的描述应该包括： 已识别项目风险发生的概率大小估计 项目风险可能影响的范围 项目风险发生的可能时间、范围 项目风险事件带来的损失 2可能潜在的项目风险 3项目风险的征兆表现,项目风险的识别,80,项目风险度量,一、项目风险度量的内涵 1.项目风险发生可能性的度量 2.项目风险后果严重程度的度量 3.项目风险影响范围的度量 4.项目风险发生时间的度量,81,二、项目风险度量的常用方法 1项目风险概率估算法 项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律

30、进行估算的方法。 2项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。,项目风险度量,82,3模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或者系统法模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（Monte Carlo）或三角模拟分析法。 4专家决策法 在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。,项目风险度量,三、项目风险识别与风险度量的过程 项目风险识别与风险度量的具体步骤由下面图中的流

31、程图给出。,83,项目风险应对措施制定,一、项目风险应对措施的概念 经过项目风险识别和度量分析可以确定项目全部风险，一般会有两种情况：其一是项目全体风险超出了项目组织或项目业主/客户能够接受的水平；其二是项目整体风险在项目组织或项目业主/客户可接受的水平之内。,84,二、项目风险应对的主要措施 项目风险应对措施主要有如下几种： 1风险容忍措施 2风险规避措施 3风险遏制措施 4风险转移措施 5风险分担措施 6风险化解措施 7风险消减措施,项目风险应对措施制定,85,三、制定项目风险应对措施的依据 1项目风险的特性 2项目组织抗风险的能力 3可供选择的风险应对措施,项目风险应对措施制定,四、项目

32、风险应对措施制定的结果 1. 项目风险管理计划 2. 项目风险应急计划 3. 项目预备金（不可预见费） 4. 项目技术后备措施,86,项目风险控制,一、项目风险控制的概念、目标、目的和依据 1. 项目风险控制的概念 项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险控制活动。 2项目风险控制的目标 努力及早识别项目的风险 努力避免项目风险事件的发生 积极消除项目风险事件的消极后果 充分吸取项目风险管理中的经验与教训,87,3.风险管理的目的（1）试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁；（2）通过风险的管理变被动的

33、面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态；（3）知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件。,4项目风险控制的依据 主要有如下几个方面： （1）项目风险管理计划 （2）项目风险应对计划 （3）实际项目风险发展变化情况 （4）可用于项目风险控制的资源,项目风险控制,88,产品定位风险 商业影响风险 项目管理风险 开发环境风险 开发技术风险 团队状况风险,软件项目开发常见风险,89,软件项目常见风险的分析和规避,Top 10,产品定位错误（包括市场定位） 人员流动 项目管理失败 开发目标不明确或摇摆不定 开发计划执行受到严重影响 技术方案有缺陷

34、项目经费超支或不足 开发环境及过程管理混乱 产品质量低劣 需求发生变化,第三部分项目管理的五大过程,91,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。 1启动过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。,项目管理过程,92,项目管理过程,2计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 3实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务

35、与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。,93,4控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 5结束过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。,项目管理过程,94,某一个阶段中过程之间的联系,开始过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,项目管理过程,95,项目某阶段中各过程的重叠交叉,项目管理过程,96,项目各个阶段的交互作用以及阶段之间相互影响,项目管

36、理过程,第四部分项目管理的中项目经理,98,项目经理的角色与职责 项目经理是项目的领导者/决策人 项目经理是项目的计划者/分析师 项目经理是项目的组织者/合作者 项目经理是项目的控制者/评价者 项目经理是项目利益的协调人/促进者,项：即脖子，是连接大脑（指挥中心）及躯体（执行机构）的中枢。 目：即眼睛，站得高，看得远。,项目经理是谁？,99,项目经理角色比较,项目经理是谁？,100,项目经理主要职责,在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中现有资源开发出最终产品或取得成果。 以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。 当技术、费用或时间目标达不到时，向高层主管汇报。 为保证达到目标作出必要的决

37、策。 如果目标达不到而合同容许，建议结束项目或改变方法。 和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方案。 在时间和费用约束下，和不同的职能部门协调工作程序。,项目经理是谁？,101,项目经理职位权力来源,组织特许 组织中地位 工作中的特殊性 行政头衔 方针政策倾向 高级指挥权 代表权 经费控制权,项目经理的权力？,102,项目经理个人权力来源,技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持与同事、助手的友好关系 与其他项目经理建立和保持联盟 分析问题和解决问题能力 保持正确做事,项目经理的权力？,103,项目经理素质要求,品德素质：诚信是基础。 能力素质：较强的综合管理素质。

38、 专业素质：管理知识、专业知识、应用领域知识 身体素质：没有一天只干8小时的PM。,谁来做项目经理？,104,项目经理应具备的八大技能,项目管理与专业知识技能； 人际关系技能； 情境领导技能； 谈判与沟通的技能； 客户关系与咨询技能； 商业头脑和财务技能； 解决问题和处理冲突的技能； 创新技能。,谁来做项目经理？,105,项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力,谁来做项目经理？,106,沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。书面沟通、书面表达的能力。 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的

39、能力。 要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。,谁来做项目经理？,项目经理的人际关系能力,107,影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。 人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。 处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下： 协商的能力 调停的能力 妥协的能力 搁置的能力 激化的能力,谁来做项目经理？,108,项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术

40、技能 项目所属专业的管理技能,项目经理的专业技能,谁来做项目经理？,109,PM的全方位管理：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 对PM而言：资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。,项目经理应该做些什么？,110,项目经理应该做些什么？,管理好下面的这个三角形,111,一切的焦点均在三角形范围之内 不要浪费时间确保事情如期进行 控制预计的工作确保工作不会胡乱膨胀 利用所有的可用资源,项目经理应该怎么做？,112,项目三角关系管理时间,详细合理的项目计划 按计划检查和控制机制 不允许计划失控的强硬作风

41、在计划中安排允许发生不可避免的错误的变通措施,项目经理应该怎么做？,113,项目三角关系预计的工作,小心对待范围的扩大 学会说“不”，时机及强硬作风,项目经理应该怎么做？,114,项目三角关系可用资源,可用资源的范围 员工、金钱、工具、环境、沟通机制、文档、员工精神、员工支持等。 详细计划，适时获得资源和人员 项目内保持良好的沟通 控制发生的情况，避免不必要的浪费 经常巡查，聆听，考虑改正,项目经理应该怎么做？,第五部分项目管理经验交流与讨论,116,大家都在讲团队精神，那么团队到底是什么？ 团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的集体。 对于一个团队来说，最基本的是要有一个清

42、楚的目标。,如何打造高效项目团队？,团队是什么？,117,高效项目团队的特性,明确的目标和目的 相互理解相互依靠 凝聚力 信任 潜力,如何打造高效项目团队？,118,明确的目标和目的,团队组织起来的目标是什么： 陈述目标和目的 全面了解团队在项目中的作用和责任 全队成员全身心地投入实现目标的计划 在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解 明确作用，决策，责任（团队的效率，有效性和发展）,如何打造高效项目团队？,119,相互理解，相互依靠,互相依靠是团队的成员为完成一个项目而互相合作的程序 团队的成员有必要理解这种互相的依靠有助于实现团队的目标,如何打

43、造高效项目团队？,120,凝聚力,是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量； 要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益； 随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足。,如何打造高效项目团队？,121,信任的程度,信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力； 在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关重要。,如何打造高效项目团队？,122,潜力,潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响

44、着他们； 为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功队员； 有了一种潜力的感觉，人们会更可能地投入额外的必要努力以达到项目的目标。,如何打造高效项目团队？,123,团队的领导模式,团队发展阶段 形成：团队决定目标、组成、领 导模式、生命周期 不满：最初冲突阶段，人员的个性开始展现。 规范：团队建立一定程度的公开、信任、自信 行动：团队成熟，开始执行项目,领导行为模式 指导：组织人员有方向的工作，建立工程的初步轮廓 训练：建立评价标准，联合展开工作 支持：让其他人共同工作，团队成员决定 委托：分配工作责任，让他人执行项目工作,如何打造高效项目团队？,124,

45、团队的形成志同道合,是什么原因使大家组成一个团队？一个目标。对于球队来说，这个目标是进球得分，从而战胜对方；对于项目组来说，是在限期内完成项目；对于软件开发组来说，是保质保量推出产品。 这样说似乎很简单，作为一个项目经理，事实上你是否非常明了你的团队的目标了？,如何打造高效项目团队？,125,比如说，我们组的目标是： 在2006年12月31日之前按软件需求书完成DGP3.0的开发。 在这个目标里，有没有考虑到软件测试的时间？如果公司预计在2007年1月份进行产品发布，那么明确的目标应该是： 在2006年12月31日之前按软件需求书完成DGP3.0所有的开发与测试。 作为组长的你已经将这个目标谙

46、熟于心，下一步便是让每一个组员都明确这个目标。这样，整个团队的目标才能统一清晰。,如何打造高效项目团队？,126,团队发展,团队发展大致分为形成，不满，规范和行动(Forming，Storming，Norming， Performing)四个阶段。 在形成阶段，作为组长，你不仅要让每个组员都明确团队目标，而且要让他们明确自己在实现目标中的职责。 在团队发展的过程中，难免会遇到各种各样的问题。这时候组员相互推卸责任，情绪消极。这就是团队发展中必经的一个过程，不满阶段。只要在适当的时候将组员引导到积极的解决问题上，便能使团队更有作为。 在团队发展的第三阶段，规范阶段，组员们达成共同的解决方案。团队

47、便进入高效的行动阶段。 团队发展可能在这四个阶段之间反复。明确的目标，相互信任与支持最终能使团队进入并停留在行动阶段。,如何打造高效项目团队？,127,因才施教(Situational Leadership),任何时间，出于任何原因，个人影响另一个人或团体的行为便是领导。领导的一贯方式形成了领导风格。 领导的行为有两种：指导和支持。 指导行为包括：告诉组员做什么，怎么做；定义组员的角色；定义组员间的关系；为组员建立目标；为组员作决定等等。这是一种单向的交流方式。 支持行为包括：表扬和鼓励组员；打开双向交流的渠道；增加组员的责任范围；增加组员介入设定他们目标的程度等等。这是一种双向的交流方式。,

48、如何打造高效项目团队？,128,循循善诱(Coaching),循循善诱的指导方式适用于上述的四种领导风格。指导的目标只有一个，就是将组员培养成需要的人才，从而更好地完成工作。 以下是循循善诱五步曲：,如何打造高效项目团队？,1、尽量让组员来确立目标,2、小组会议,3、团队精神,4、尊重与信任,5、鼓励和支持个人成长,129,1、尽量让组员来确立目标,发现与建议，让组员来谈问题的背景和他建议的解决方法。 因为你在这方面更有经验，你可能会发现组员的想法没有你的好，甚至很可笑。其实，在你解释组员想法的不可行之处时，你也灌输了自己的思考方式。适当地分享自己的经验会起到很好的效果。 和组员一起制定行动计

49、划。 授权组员以完成计划。 定时和组员一起审查计划的执行情况。 循循善诱的指导方式的重点在于“问”而不是“答”，“听”而不是“说”，“授权”而不是“指导”。这更多的体现了你的思想方式，而不仅仅是领导技巧。信任他人是领导的根本。,如何打造高效项目团队？,130,2、小组会议,在小组会议上，你和你的组员们“传递”信息，意见，问题，解决方案，工作计划等等等等。如果你和你的组员们不能成功和有效地“传递”，团队就没有战斗力。 在开会前，先要问自己四个问题： 会议的目标是什么？通常有五种会议：规划会，传达信息会，解决问题会，决议会，建立关系会(如庆功会)。 邀请哪些人参加？ 你怎样知道会议是否成功？ 高效

50、会议的基本步骤是什么？,如何打造高效项目团队？,131,准时开会，回顾会议议程，控制每个议程的时间，控制讨论不要走题，作会议记录，总结结果并分派工作，准时散会。 我们通常都想避免会议过多的错误，但对于你的开发组来说，会议过少也会影响组内的交流。 在小组会议上，作为组长的你主要是明确会议目标，控制议程。“听”多于“说”才能打开双向交流的渠道。 出于各种各样的原因，有些人不愿意在会议或公众场合发言。你可以在会前提醒他，星期五将要在小组会上讨论GUI设计的问题，希望能听到他的方案或想法。,如何打造高效项目团队？,132,3、团队精神,真正的团队精神从哪里来？我们通常最欠缺的是下面两点：尊重与信任,4

51、、尊重与信任 你是否尊重与信任每一个组员，相信他们的能力，支持他们的做法？ 你的开发组是否使用Visual Source Safe 层层地管理程序，以至于刚入门的小S只能看到他自己的那一小块代码？ 你是否愿意和组员共享你的设计和程序？ 你是否将所有的电脑都面对走廊以便监视组员们是否在玩游戏，看私人Email？,如何打造高效项目团队？,133,正所谓“用人不疑，疑人不用”，如果没有基本的尊重与信任，哪里来的凝聚力，何谓团队精神？ 如果小S能看到其他人的程序，看到你是怎样处理相似的问题，这是他最好的提高自己的方法。小S提高得越快，对团队的贡献就越大。小S如果能和你共享一个目标，不需要你的监视，小S

52、也会尽力为团队的目标多做贡献。,如何打造高效项目团队？,134,5、鼓励和支持个人成长,支持组员的自我发展，给他们的发展提供空间，鼓励开放的交流 。只有支持组员的发展，才能得到组员们的支持，才能提高整个团队的能力。,在介绍了团队的建立的阶段，适应不同人的领导方式，循循善诱的指导方式和高效的小组会议后， 我们应该体会到所有的技巧背后，更重要的是你的思想方式，是你对他人的信任与尊重。只有在相互信任之上，才能建立一个为了共同的目标奋力进取的团队。,如何打造高效项目团队？,135,项目管理基本经验,项目实施的一般发展规律 项目计划 团队合作 文档交流 时间管理 会见 听和理解 演讲 缓减压力,136,

53、项目实施过程中的六个阶段,热情 理想破灭 惊慌 寻找该负责的人 大量的责备 给个人以表扬和荣誉,项目管理基本经验,137,项目发展规律幸福曲线,项目管理基本经验,138,尽量在开始做得很好 利用好第一阶段 努力工作，推迟曲线下降时间,建议：,项目管理基本经验,139,团队合作,同船共渡，休戚与共 激励 晓以利弊 将客户培养成自己的人,项目管理基本经验,140,没有记录就是不存在,文档是进行交流的可靠的基本手段 记录瞬间的想法，产生某项决定 个人记录，记忆提示 及时备忘录,项目管理基本经验,141,合理安排时间,区分工作的急迫性、重要性 每人都能列出使用时间的清单 每天都浪费一点时间、会使项目整

54、整浪费一年 巡查,原则： 紧盯三日 着眼三周 放眼三月,项目管理基本经验,142,会见记录,准备问题草稿 听、理解、记录 纸张不要太小（A4） 记录内容（时间、会见人、职位） 作记号（有疑问地方，不中断谈话；重要的地方） 会谈结束前，对会谈总结,*忌：手机、心不在焉,项目管理基本经验,143,听和理解,有人健谈、有人不善于表达自己 不要只听只字片语 要听出弦外之音 10%字面意思 30%语调 60%身体语言,项目管理基本经验,144,演讲,每一问题，准备一张讲稿 每张讲稿有一情节（story line），所有情节最好能连起来 要根据不同的对象，准备不同的讲稿 级别高的：10页/H、不具体、注意

55、措词、少文字 级别低的：15页/H、具体,项目管理基本经验,145,学会放松，缓解工作压力,每天工作不要超过10小时 每周至少休息1-2天 有独处时间 与朋友、亲人相聚 定期锻炼身体：散步、球类、太极 注意饮食,项目管理基本经验,146,项目管理的目标打造成功的项目,什么是成功的项目管理？,成功=有准备的企业 + 合适的软件 + 有效的实施,成功=按时 + 必须的功能 + 在预算内,* 其他所有的事情都不重要， * 有时我们可能可以提供一个比预想好得多的方案， 但要花费许多精力，这是我们无法承受的。,147,满足时间要求 满足预算要求 满足质量要求 客户接受,第一定义,第二定义,客户完成后继工

56、作 范围变更最少 不妨碍工作的主流 不改变企业的文化 提供战略伙伴 保持公司声誉 保留代理关系 遵守职业规范 带来运作的效果和效率,成功的诸多方面,项目管理的目标打造成功的项目,148,项目成功的主要驱动因素,开始阶段 个人的雄心/动机 管理阶层的支持 团队动机的形成 明确的目的 技术上的优势,计划阶段 团队动机的形成/合作 个人的能力/动机的形成 最高管理层的支持 专家对技术上的意见,项目管理的目标打造成功的项目,149,项目成功的主要驱动因素,实施阶段 团队动机的形成 个人动机的形成 客户的支持 最高管理层的支持,结束阶段 个人动机的形成 团队动机的形成 最高管理阶段的支持 经济上的支持,项目管理的目标打造成功的项目,150,最高管理层的支持 明确的目标和目的 客户的支持 经济上的支持 现实的计划 适合的资源 工作努力、精力集中的项目成员 有效的交流,项目管理的目标打造成功的项目,项目成功的主要驱动因素,151,制约项目成功的因素,项目管理的目标打造成功的项目