领导艺术讲座

1、2020/7/8,1,领导艺术讲座,主讲：南开大学国际商学院 孙非,2020/7/8,2,有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的 定义。,2020/7/8,3,2020/7/8,4,2020/7/8,5,第一部分,知人、善任与领导,2020/7/8,6,一.领导的概念,1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 管理：让别人去做事情 领导：激励别人去做事情,2020/7/8,7,管理：do the thing right 领导：do the right thing 管理者：处理复杂问题，以消极，非个人 化的态度面对目标，回

2、避风险。 领导者：处理变化问题，以积极、个人化 的态度面对目标，寻求冒险。,2020/7/8,8,管理者：喜欢与人打交道的工作，回避 单独行动，按角色与他人联系。 领导者：关心的是观点，通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景，以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。,2020/7/8,9,2.定义： 领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的。,2020/7/8,10,3 . 领导问题应包涵的内容,（1）自我领导 （6）决策 （2）时间管理 （7）沟通与谈判 （3）知人、善任 （8）用权 （4）团队建设部 （9）领导 （5）激励

3、（10）变革,2020/7/8,11,二 . 领导技能,1 . 领导者失败的最大原因是缺乏人的 技能 2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级 经理不同程度地存在人际交往的困难 3 . 领导技能,2020/7/8,12,2020/7/8,13,三.解释、预测和控制人的行为 （领导与自我领导）,1 . 人类行为的基础 1) 传记性特征 年龄：日历、生理、心理、社会 性别：sex or gender 婚姻：责任心、社会规范 家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友）,2020/7/8,14,2)

4、能力：完成各种任务的可能性,身体能力：力量（动、静、躯干、爆发）、灵 活性（广度、动态）、其他（躯体 协调、平衡性、耐力） 心理能力：IQ（算术、言语理解与表达、知觉 速度、归纳与演绎推理、空间视知 觉、记忆力、想象力）、EQ（体验 生命的方式、满足欲望的顺序、挫 折容忍阙值、对他人情绪和需要的 敏感度） 能力评测,2020/7/8,15,3). 人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和,决定因素：遗传、环境、情境 人格特质：内外向；理智感情；随和不随和；情绪稳定不稳定；经验开放不开放；觉悟性 人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等 人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控

5、、冒险性；A型与B型人格,2020/7/8,16,4) 知觉：为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程,人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的世界。 决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情境（时间、场合）。 人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象） 归因,2020/7/8,17,结果归因：某人完成了某任务，原因？,一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？ 区别性、一致性、一贯性。,2020/7/8,18,四.善任：正确的人在正确的位置上,1 . 人格与工作的匹配 2 . 人与人的配合：团队工作,20

6、20/7/8,19,五.自我领导,1.必要的个人素质 （1）行业和企业知识 a .有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术） b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）,2020/7/8,20,（2）在公司和行业中的人际关系：建立了一整套广泛而稳固的人际关系 （3）信誉和工作记录：很高的声望和出色的工作记录,2020/7/8,21,（4）能力和技能,a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）； b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。,2020/7/8,22,（5）个人

7、价值观：十分正直（能公正地 评价所有的人和组织） （6）进取精神 a.有充沛的精力 b.很强的领导动机（它是建立在自 信心基础上的对权力和成就的追 求。）,2020/7/8,23,2 . 自我超越,（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求 的终极目标上。 （2）保持创造性张力： a . 分清创造性张力与情绪张力 b . 把现实看作是盟友,2020/7/8,24,（3）看清结构性冲突，改变生命中的深 层结构 （4）促进心灵的变换 （5）运用潜意识 a . 用潜意识去学习 b . 不断对准焦点 c . 廓清生命的终极目标,2020/7/8,25,3 . 在组织中培养自我超越,（1）融合理性与直觉 （

8、2）看清自己跟周围世界是一体的 （3）同理心（Compassion) （4）对整体的使命感,2020/7/8,26,六 .系统思考,从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者 从对现况只作反应，转为创造未来,2020/7/8,27,1.“细节性复杂”与“动态性复杂”,（1）相同的行动在短期和长期有相当不同 的结果 （2）同样的行动，在自己这一部分所引起 的效应，与系统中另一部分所形成的 结果相差悬殊 （3）理所当然的对策产生不合理的后果,2020/7/8,28,2 . 系统思考的精义,（1）观察环状因果的互动关系，而不是 线段式的因果关系 （2）观察一连串

9、的变化过程，而非片段 的、一幕一幕的个别事件,2020/7/8,29,3 . 系统思考语言的三个基本元件,（1）增强的回馈：雪球效应 （2）调节作用（或稳定作用）的回馈： 目标导向 （3）时间滞延,2020/7/8,30,4.系统基模,系统基础是学习如何看见个人与组织生活结构中的关系所在 几个系统基模可涵盖大部分管理问题 系统基模可帮助我们调整我们的认知，使我们更能看出结构的运作和结构中的杠杆点,2020/7/8,31,基模一：反应迟缓的调节环路 基模二：成长的限制 基模三：舍本逐末 基模四：目标侵蚀 基模五：恶性竞争 基模六：富者愈富 基模七：共同悲剧 基模八：饮鸩止渴 基模九：成长与投资不

10、足,2020/7/8,32,5 . 系统思考的法则,（1）今日的问题来自昨日的解 （2）愈用力推，系统反弹力量愈大 （3）渐糟之前先渐好 （4）显而易见的解往往无效,2020/7/8,33,（5）对策可能比问题更糟 （6）欲速则不达 （7）因与果在时空上并不紧密相连 （8）寻找小而有效的高杠杆解 （9）鱼与熊掌可以兼得 （10）不可分割的整体性 （11）没有绝对的内外,2020/7/8,34,第二部分,领导艺术,2020/7/8,35,一、学习,1. 定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变,2020/7/8,36,2. 学习理论,1)经典条件反射理论：无条件刺激物（反应）、条件刺激物（反应）

11、 2)操作条件反射理论：强化、正强化、负强化 3)社会学习理论：观察、模仿,2020/7/8,37,3. 塑造：一项管理工具,2020/7/8,38,二、激励1. 概念,激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件 激励的过程：未满足的需要紧张动机目标行为目标需要满足紧张解除 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动机持久,2020/7/8,39,2、激励的理论,2020/7/8,40,（1）. X理论（实利人）,1)天生讨厌工作、尽可能避免 2)必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 3)员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 4)无进取心

12、，安全感第一,2020/7/8,41,（2）. Y理论（社会人）,1)工作可以象休息或游戏一样自然 2)如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 3)能学会负责甚至寻求责任 4)普遍具有创造性决策能力,2020/7/8,42,（3）. 需要层次论,1)每人内部都有五种需要层次,2020/7/8,43,（3）. 需要层次论,1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要 4)较低的从外部满足，较高从内部满足,2020/7/8,44,（4）. 社会交换论,1)行为原因：为交换某种财富 2

13、)财富种类：物质、社会、精神 3)基本假设：人是理性的、也是感性的,2020/7/8,45,（5）. 双因素理论,1) 传统观点：满意不满意 赫兹伯格观点：,2) 保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升,2020/7/8,46,（6）. ERG理论,1)三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth） 2)多种需要可同时并存 3)可以跳跃或倒退,2020/7/8,47,（7）. 三重需要理论,1)三种重要需要：成就、权力、亲和 2)成就：追求卓越、实现目标、争取成功 权力：影响和控制其他人

14、的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望 亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解,2020/7/8,48,（7）. 三重需要理论,3)高成就需要者所喜欢的工作能提供： 个人责任 反馈 适度的冒险 4)高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要,2020/7/8,49,（8）. 认知评价理论,1)普遍假设：内部激励因素独立于外部激励因素，两者互不影响 2)认知评价理论：外部奖励引入可能会降低动机的总体水平 3)实验：给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低 4)解释： 此人失去了对他

15、自己行为的控制能力，以前的内部激励便消失了。 外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释 5)意义：为避免内部激励水平降低，应使个人的工资不随绩效的变化而变化,2020/7/8,50,（9）. 目标设置理论,1)Edwin Locke：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。目标指引行为 2)目标必须具体 3)目标越困难，绩效水平越高 4)获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比外部反馈更有力 5)自我效能感：一个人对他能胜任一项工作的信心,2020/7/8,51,（10）. 强化理论,1)强化塑造行为，行为结果之后马上

16、跟随一个反应（结果），则会提高行为被重复的可能性 2)强化理论没有考虑引发行为的因素，严格地说，它不是一种激励理论,2020/7/8,52,（11）. 公平理论,1)相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺：甲 2000元1500元 相对剥夺：甲 2000元2200元 乙 1500元2000元,2020/7/8,53,（11）. 公平理论,2)O 产出：工资、职位、荣誉 I投入：时间、精力、教育程度 a比较者本人 b被参照者（性别、任职期、地位、受教育程度） Oa/Ia = Ob/Ib公平 Oa/Ia Ob/Ib不公平（报酬高）,2020/7/8,54,（11）. 公平理论,3)参照者： 自我内部 自我外

17、部 他人内部 他人外部 4)感觉不公平后，有何选择 增加Oa；减少Ia；改变对Oa和Ia的看法；改变对Ob和Ib的看法；不选择b而选择c作参照者；离开目前组织；使Ob减少；使Ib加大 5)分配公平：满意度 程序公平：组织承诺、信任上司、流动,2020/7/8,55,（12）. 期望理论,1)个人努力（a）个人绩效(b)组织奖励(c)个人目标 a：否？技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b：否？不奖励绩效（资历、行为、动机、尊重上司） c：否？得非所欲 2)M=VE M：激励力量、努力意愿 E：努力后获得结果的期望、概率估计 V：努力后所获得结果的价值,2020/7/8,56,（13）. 能力和机

18、会,绩效= f（能力x激励x机会）,2020/7/8,57,三.驾驭团队,团队精神,2020/7/8,58,1、游戏,指导语 规则 游戏 点评,2020/7/8,59,2、领导有效性与团队,团队定义 团队优点 多维团队 团队类型 领导有效性,2020/7/8,60,团队定义,特殊群体， 用多种技能、经验完成工作任务,2020/7/8,61,团队优点,提高运行效率 更好地发挥职工才能 在多变的环境中表现得更灵活 反应更迅速（快速组合、解散、重组） 增强民主，提高职工积极性,2020/7/8,62,多维团队,设计 制造 营销 财务 地区,2020/7/8,63,团队类型,问题解决型 自我管理型 跨

19、职能型(Task Force),2020/7/8,64,领导有效性,社会促进；社会惰化；协同效应；社会互赖性,实际的群 体有效性,潜在的群 体有效性,过 程 增 量,过 程 减 量,=,+,2020/7/8,65,3、团队角色与人际关系,2020/7/8,66,团队角色,创造者革新者：产生创新思想 探索者倡导者：倡导和拥护新思想 评价者开发者：分析决策方案 推动者组织者：提供结构 总结者生产者：提供指导、坚持到底 控制者核查者：检查具体细节 支持者维护者：处理外部冲突与矛盾 汇报者建议者：寻求全面的信息 联络者合作与综合,2020/7/8,67,人际关系与团队凝聚力,凝聚力：成员之间相互吸引程

20、度及留在团队中的意愿 决定因素：互动时间；加入难度；规模；构成；外部威胁；成功经历,2020/7/8,68,四、领导1. 理论,（1）. 特质理论（20世纪30年代）人格、社会、 生理、智力因素（天生的，应去“挑选”） （2） 行为理论（20世纪40年代末）优秀领导表 现的行为与众不同（后天的，可以培训） 1) 俄亥俄州立大学模式 领导行为的维度：结构维度与关怀维度 2) 密西根大学模式： 领导行为的维度：员工导向与生产导向 3) 管理方格图：布莱克与莫顿,2020/7/8,69,（3） . 权变理论,A. 费德勒模型：经验研究,（1）LPC（最难共事者问卷） 测量个体领导者的领导风格， 是任

21、务取向型还是关系取向型,2020/7/8,70,（2）确定领导情境：,领导者-成员关系：信任、尊重 任务结构：程序化程度 职权：人、财、物决定权大小 （3）领导者与情境的匹配,2020/7/8,71,费德勒模型,I,V,VI,VII,VIII,好,差,工作绩效,任务取向,关系取向,有利,中等,不利,类型 L-M关系 任务结构 职位权力,II,III,IV,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,低,低,高,高,低,低,大,小,大,小,大,小,大,小,2020/7/8,72,（4）费德勒模型的应用,a . 让领导者适应情境 b . 改变情境以适应领导者,2020/7/8,73,B. 情境领导理论

22、,受许多管理专家推崇，常常作为主要培训方法。 广泛的可接受性和很强的直观感召力。 （1）下属的成熟度：完成某一任务的能力和意愿的 程度 （2）领导风格： 指示（高任务-低关系） 推销（高任务-高关系） 参与（低任务-高关系） 授权（低任务-低关系）,一个模型：成熟度（动机与能力）与领导方式,高,中,低,成熟,不成熟,R4 有能力 并愿意,R3 有能力 但不愿意,R2 无能力 但愿意,R1 无能力 且不愿意,（低）,（高）,下属的成熟度,2020/7/8,75,2 . 最新观点,a.领导的归因理论 b.领袖魅力的领导 c.交易型领导与改造性领导,2020/7/8,76,五 . 谈判技能,2020/7/8,77,（一）. 谈判的概念,谈判的定义 谈判的涵义,2020/7/8,78,1. 谈判的定义,解决利益、感情、观念冲突的过程,2020/7/8,79,2. 谈判的涵义,谈判是往返沟通的过程 谈判的理想结果是相对平衡（双赢）,2020/7/8,80,3 . 谈判三要素,时间 信息 权力（实力）,2020/7/8,81,权力（实力）,概念：A影响B的能力 基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力 依赖性与权力：P= f ( D ),202